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1、泓域/可生物降解塑料公司企业管理制度可生物降解塑料公司企业管理制度xx有限公司目录一、 项目概况3二、 公司概况6公司合并资产负债表主要数据7公司合并利润表主要数据7三、 部门化7四、 组织中的权力分配10五、 事业部制13六、 职能制14七、 权变组织理论考虑的影响因素14八、 有效组织管理的基本原则17九、 企业实施管理体系一体化的必要性18十、 企业实施管理体系一体化的可行性20十一、 ISO9000质量管理体系系列标准21十二、 ISO14000环境管理体系系列标准33十三、 一体化管理体系的实现要求40十四、 一体化管理体系的内涵43十五、 信息45十六、 系统46十七、 信息系统的
2、IT基础46十八、 项目风险分析50十九、 项目风险对策53二十、 发展规划分析55二十一、 人力资源配置59劳动定员一览表59一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx有限公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xxx4、项目联系人：余xx（二）主办单位基本情况当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创
3、新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、
4、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了
5、董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 （三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx，占地面积约41.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资17637.59万元，其中：建设投资14270.80万元，占项目总投资的80.91%；建设期利息146.85万元，占项目总投资的0.83%；流动资金3219.94万元，占项目总投资的18.26%。（五）项目资本
6、金筹措方案项目总投资17637.59万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）11643.82万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5993.77万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：28700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：21689.14万元。3、项目达产年净利润（NP）：5139.16万元。4、财务内部收益率（FIRR）：23.34%。5、全部投资回收期（Pt）：5.31年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：8989.44万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研
7、究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：余xx3、注册资本：1130万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-5-97、营业期限：2015-5-9至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7156.075724.865367.05负债总额2797.702238.162098.27股东权益合计4358.373486.703268.78
8、公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入19854.7615883.8114891.07营业利润4354.023483.223265.52利润总额3823.383058.702867.53净利润2867.532236.672064.62归属于母公司所有者的净利润2867.532236.672064.62三、 部门化所谓部门化，就是将组织中的工作和人员组织成可管理的单位。部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径，其根本目的在于有效地分工。企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。1.人数
9、由于组织中人数较多，若工作内容几乎完全相同，为便于管理，可将人员划分成几个部分，其标志为人数。这种部门化依据没有体现分工的优势。最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。这种部门化方法有较大的局限性，如部队中有不同技术兵种的连排建制，他们的划分难以用人数作为标志；学校中也会按照专业或学科的侧重（兴趣、偏好等）进行编班，等等。2.职能职能是分工的基础，因此也是部门化依据的重要基础。每个职能部门完成某项特定的工作，各个部门都负有不同的义务和责任。以职能为依据基础进行部门化的优点在于：提高了各职能部门的专业化程度，有利于节约人力和提高工作效率，减少了培训工作，可以说是简单易行且
10、效果好。3.产品按照产品和产品系列组织业务活动，在经营多品种产品的大型企业中显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品的有关活动完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。产品部门化有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥，同时，也有利于总经理评价各部门的业绩。4.顾客为了满足不同顾客的服务需要，组织还可以以顾客部门化来迎合某些顾客阶层，如精品部、中老年特色服装部、儿科等。顾客部门化方式的一个隐含假定是，每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家才能予以更好地解决。顾客部门化方式越来越受到重视
11、。5.地区对于地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态在设计上往往设有中央服务部门。区域部门化有助于责任到区域，每个区域都是一个利润中心，有利于地区内部协调与沟通。6.过程这是按产品的形成过程各阶段进行部门化。这样做有利于各过程的专业化，从而提高工作效率。部门化的过程中有三点必须注意：第一，部门化工作以什么标准划分部门，其本身不是目的，它是便于完成组织目标的一种手段。第二，按某一标准划定部门后，不宜多变。必要的改进是不可缺少的，但变动过于
12、频繁会影响工作效率和组织成员的心理状态，因而不宜多变，变则需慎重。第三，部门化所依据的基础不是单一的，可以先按产品部门化，后又按职能部门化。四、 组织中的权力分配由于组织结构中各岗位被授予的权力不同，从而构成了组织中各岗位之间的上下级组织关系。所谓权力，是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。权力的运用只有与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用，才能实现有效的管理。权力在企业组织中的分配是组织结构设计的重要内容，在组织结构设计中重点要研究组织的集权和分权、直线权力和参谋权力两个问题。1.集权与分权所谓分权，就是上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，以便
13、他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。与分权相对应的是集权。所谓集权，是指把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，因此，集权是必要的。但是，一个组织有其组织结构，存在着上级和下级各组织层次及职能的分工。实行分工就必须分权，否则组织就无法运转。因此，集权与分权对于组织来讲都是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相对的。该由下级获得的权力而过于集中，则是上级的“擅权”；同样，该由上级掌握的权力而过于分散，则是上级的“失职”。所以，集权和分权都要适度，从国内企业的实际
14、情况，看，许多组织都存在权力过分集中的倾向，这样就造成了一系列弊端，如降低决策的质量和速度、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情等。影响集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面。从主观方面来讲，组织的最高领导的个人性格、爱好、能力、价值观等都会影响职权的分散程度。比如，有的上级非常信任其下级，喜欢职权分散一些，既可调动下级工作积极性，又可减轻自己的负担，何乐而不为呢？而有的上级对别人的能力和动机始终抱着怀疑的态度，事必躬亲，使委任给下级的职权形同虚设，不能起任何作用。客观因素的作用往往比主观因素更大，主要表现在组织规模、决策的风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等方面
15、。一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向集权；而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级。2.直线权力和参谋权力在组织关系中，除了上下级的权力关系，还存在着另外一对有着同样重要意义的权力关系，即直线权力和参谋权力的关系。直线权力包括两层含义：第一，直线权力将赋予上级指挥下级工作的权力，实际上就是一种下命令的关系。凡对某一工作范围负有直接责任的人，必须被委任直线权力。第二，直，线权力是对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力。比如企业组织中直接致力于产品和劳务的生产和分配的那些职权。参谋权力不能直接发布命令，这种权力仅限于向直线人员或其他参谋人员提出
16、建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。参谋权力的任务是协助直线权力有效地实现组织目标，通常表现为咨询、服务、检查等。直线权力表现为命令和指挥权，参谋权力表现为咨询和建议权。参谋人员的建议只有被直线人员采纳并通过命令下达才能起到作用。因此，直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议，直线命令”的关系。协调好直线权力与参谋权力的关系，要注意几点：明确直线权力与参谋权力各自的职责范围；如果设置了参谋权力，直线人员就应注意倾听参谋人员的意见；随时向参谋人员提供有关情况，充分发挥参谋权力的作用；提高参谋人员的素质和工作水平，以保证参谋的质量；创造直线权力与参谋权力相互合作的良好气氛。必须清楚，组织目标的，
17、实现是直线权力和参谋权力存在的共同基础。参谋权力的任务是协助直线权力实现组织目标，直线权力则应借助于参谋权力更好地为组织目标的实现作出贡献。组织的最高领导要维护直线人员与参谋人员的团结和协作，两者对于实现组织目标都是不可缺少的。五、 事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的。它是一种高度（层）集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是一些大型公司所采用的组织形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原材料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负
18、责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。六、 职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，如设立计划科负责计划工作、设立财务科负责财务工作等。这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制能充分发挥职能机构的专业管理作用，但容易形成多头领导和下级无所适从，不利于建立和健全各级行
19、政负责人和职能科室的责任制。 七、 权变组织理论考虑的影响因素1.组织规模随着组织规模的扩大，组织结构、组织控制和组织协调变得更正规和更复杂了，结果会使组织结构更为规范、组织关系更具有指导性。2.经营战略美国经济管理史学家钱德勒在其历史性著作战略与结构：美国工业公司史中通过对美国四个大企业的历史考察，提出了著名的论断，即企业的组织结构决定于战略，而战略又是对市场环境的反映。简化的因果链可表示为：市场一战略一结构，当然更准确地说还应有其他因素。组织模式是为组织目标和战略的实现服务的。不同的组织目标和战略，需要有与其相适应的组织模式。当组织目标及其经营战略发生了变化，组织的模式也应作出相应的调整。
20、这些调整可以表现为组织中一些部门的重新划分、新增或撤销，以及一些权责关系的变动和工作内容的重新计划。3.技术企业组织需要采用某种技术进行生产和管理，企业采用不同类别的生产技术一般会选择不同的组织结构与之相适应。管理技术的改进也会推进企业组织结构的变革。例如，IT技术的推广使得组织的管理幅度得到一定的增加，促使企业组织结构向扁平化方向发展，减少企业中层管理者的比例，并提升管理者快速反应的能力。4.成员个性有效的组织结构要同组织成员的个性和愿望相一致，因为不同的人对待组织的原则、政策、程序和控制方法的态度是不同的。比如，青年人希望组织为他们考虑较多的弹性，年长资深者则愿意接受严格的规章制度；受过良
21、好教育的人能很快熟悉工作，并且更自觉和有效，而缺乏教育的人往往需要有严格的指导，否则就会手足无措。一般讲，凡不希望参与和不依赖别人鼓励、有较强独立工作能力的人，喜欢比较正规的组织结构和激励模式；而希望相互参与和依赖内在激励的人，则比较喜欢参与性的组织结构和比较轻松欢快的激励模式。随着“90后”员工的加盟，企业文化的多元化趋势已经明显，权变更为重要。5.目标一致性当组织目标与成员目标比较一致时，强调参与性是比较适宜的。但是，如果组织目标与成员目标有分歧，则必须更多地依靠外部控制和正规结构来保证适当的控制。针对组织与员工是否志同道合的评估将成为人力资源管理的关键。6.系统状态当组织的状态不佳时，需
22、要强调正规的结构和严格的指导，以纠正和挽救系统的不平衡状态。当组织的状态正常和稳定时，则可以较多地采用参与性的组织模式，以更好地发挥资源价值。7.决策层次不同性质的决策应采取不同的处理方法。有些决策可以放在基层制定，并强调参与性；而有些决策必须在上层制定，有时还必须强调“防火墙”，以摆脱“噪声”干扰。8.环境稳定性外部环境是组织具有稳定的组织结构、工作内容、工作方法的重要外部条件。环境不稳定，组织结构、工作内容、工作方法都要相应变化，一切会变得复杂化。不同的工作内容，受环境变化的影响也不同，从而使协调和沟通工作变得更加重要。为了保证组织效率和有效性，组织模式的稳定性和适变性都是不可缺少的。一般
23、认为，在相对稳定的经营环境下，组织结构可以更正规化、正式化；在环境不确定性较高的情况下，组织结构应该是更为精干和灵活的。在互联网时代，规范组织结构将是一个艰巨任务，一切的规范都可能是相对的，而改变却是绝对的，由此提升了权变的重要性。八、 有效组织管理的基本原则企业组织结构的权变性质使得人们难以从结构本身评价多个组织结构之间的优劣性。于是，管理研究人员从另外的角度突出了组织结构的评价标准。一般认为，为了提高组织效率，在组织管理中必须遵循下述十项基本原则。1.目标一致要保证组织上下目标一致，让组织目标为每个成员所了解，从而使组织的所有成员有一个共同的努力方向。2.集权与分权战略性的权力集中在最上层
24、，战术性的权力尽量下放，以便发挥各层人员的自主性、灵活性和积极性。3.命令统一命令要统一，不能令出多门，造成下层无所适从。4.职权相称有职无权，无从尽职；有权无职，滥用权力；职高于权，难以尽职；权高于职，干涉他人。权职相称，才能以权尽职。所谓权，主要体现为资源配置方面的力量。5.绝对责任委权使得下级负有对上级的责任，但任何时候上级都负有绝对的责任。6.专业化工作要精益求精，提高效率。所以，要提倡专业化与分工协作。7.机构精简在信息技术（IT）的支持下，组织设计可以复杂，但组织运作和表现形态必须简明，从而保证信息沟通（包括认知和共享）良好。8.管理幅度合理高层管理者直接领导的下级不宜过多，基层则
25、相反，以提升指挥和协调的效率为原则。9.具有弹性组织结构应具有弹性空间，以便适应环境的各种变化。10.经济性投入产出比是一个效率的量纲，很重要，但更重要的是看效果。九、 企业实施管理体系一体化的必要性随着社会的进步和日益严格的法律法规要求，企业除了关注顾客的要求（包括现有的和潜在的需求或期望）之外，还必须确保自身的生产经营活动不损害员工的身心健康、不污染环境并满足更多的社会责任等。为了满足现代社会的多种要求，越来越多的企业积极采用国际/国家标准，建立质量、环境、职业健康安全以及其他管理体系。然而，当多个管理体系在同一企业中独立运行时却不可避免地产生了一些问题。1.重复由于各类管理标准的主要关注
26、对象不同，且都是在不同时间以独立形式发布的，因此企业为了满足不同标准认证的需要，宁愿做重复劳动，出现了三本手册、三套程序文件、重复内审、重复管理评审的现象，这显然白白浪费了资金、时间和精力等组织资源。2.冲突在一个企业内如果有多个专业管理体系各自为政、独立运行，就极有可能出现资源配置上的冲突和工作接口的矛盾，进而导致体系运行的协调成本增加和整体的管理效率降低。3.浪费从内部审核角度看，如果不同管理标准的审核员对同一问题（例如文件的控制）有不同的解释和要求，企业的有关人员就会无所适从。从第三方认证角度来说，由于认证审核不统一，企业为了获得三种证书，就不得不接受三种外部审核，这不但使企业的审核费、
27、交通费和接待费大量增加，而且还要耗去管理人员和员工大量的时间和精力。由此可见，企业为了向相关方证明自身的经营活动满足他们的要求，就必须按照多个标，准的要求建立相应的管理体系以取得多张认证证书，而激烈的市场竞争环境又要求企业必须运用科学的管理方法来提高资源的利用率和工作效率，最大限度地降低管理成本。因此，为了增强综合的竞争优势，企业需要不断寻求管理的系统化、规范化的方法，以便在确认顾客需求的基础上，以最合理的管理成本；同时达到管理的整体高效和在更广泛的程度上满足各方要求的目的。根据系统论原理和国内外企业一体化的实践，实现管理体系一体化对于企业具有的意义和作用可以概括为：管理体系一体化是简化贯标工
28、作，降低认证成本的需要；管理体系一体化是强化管理、提高效益的重要途径；管理体系一体化是增强竞争实力、参与国际竞争的有力武器。十、 企业实施管理体系一体化的可行性管理体系一体化的由来以及相关的研究和实践，都与ISO9000质量管理体系系列标准、ISO14000环境管理体系系列标准以及OHSAS18000职业健康安全管理体系系列标准的广泛认证和重新修订密不可分。研究ISO9001、ISO14001和OHSAS18001这三个标准，发现其不同点主要体现在作用、目的、关注焦点、适用范围、过程控制切入点、法律法规及其他要求这几个方面。虽然三个标准存在上述差异性，但是QMS、EMS和OHSMS都是组织整体
29、管理系统中的子系统，它们相互依赖并服从于整体管理系统的要求。加之ISO9001，ISO14001和OHSAS18001这三大标准在性质、理论基础、管理原则和运行模式等方面具有较多的相同和相似性（见表66），因此，同一企业内不同管理体系的目标及功能的实现都应当并且可以在一个综合的管理体系中得到统一确定和协调控制。十一、 ISO9000质量管理体系系列标准1.ISO9000族标准的产生与发展随着质量对世界性经济活动的影响越来越显著，人们已逐渐认识到，质量开始成为各国企业关心的新的重点。由此，一些工业发达国家率先制定出有关质量保证的国家标准，比如加拿大于1979年推出的CAN3Z299系列标准和英国
30、的BS5750：Part系列标准等。1979年英国标准协会（BSI）向国际标准化组织提交了一份建议，希望在ISO成立一个技术委员会，以制定有关质量保证技术和实践的国际标准。ISO根据BSI的建议，于1980年正式成立ISO/TC176，当时命名为质量保证技术委员会，因其工作范围扩大到了质量管理，故于1987年改名为“质量管理和质量保证技术委员会”。ISO/TC176成立后，由其制定的所有国际标准都称为ISO9000族标准。ISO9000族标准一经发布就受到各国的普遍重视和欢迎，并被各国标准化机构采纳，成为ISO标准中推广最好、最迅速的一个标准，这是因为该族标准有其深厚的客观基础。（1）优胜劣汰
31、的市场经济是产生ISO9000族标准的社会基础。ISO9000族标准是为了适应20世纪80年代之后剧烈的国际市场竞争而制定的。它们既是欧美各市场经济国家企业走质量效益型道路的经验总结，又顺应了国际大市场优胜劣汰激烈竞争态势下各类企业生存和发展的客观需要。（2）消除国际贸易中的质量体系注册/认证等方面的技术壁垒。促进国际贸易顺利发展是ISO9000族标准产生的经济基础，这是产生ISO9000族标准的直接原因。否则，任凭各国依据其不同的国家或团体标准进行质量体系认证，势必导致严重的技术壁垒，阻碍国际贸易的正常进行。（3）社会科技进步，导致高科技产品的不断涌现，而高技术产品势必要求高质量，否则可能会
32、对产品的使用者乃至周围人群造成严重的危害，这是ISO9000族标准产生的技术基础。（4）世界各国制定与颁布的质量责任、法令、法律、法规，把质量管理体系的建立与实施作为强制性的社会要求。这是ISO9000族标准产生的法律基础。（5）各国消费者权益保护运动的广泛深入开展，推进各类企业不断建立与实施质量管理体系，改进与稳定产品和服务质量，成为ISO9000族标准产生和发展的群众基础。（6）ISO9000族标准来源于20世纪40年代的美国军工行业标准，经过半个多世纪的实践，逐步发展成国家标准，最后成为国际标准并取得了显著的经济效益和社会效益，这是ISO9000族标准产生和发展必不可少的实践基础。自19
33、861987年ISO首次发布了ISO9000族标准开始，至今已经过了下列三个阶段。第一阶段：1986年发布的ISO8402与1987年发布的ISO9000、ISO9004标准构成了ISO9000族标准的第一版，使世界各国有了一套相同的国际标准化的质量管理方法，而GATT/TBT的签订和实施又推进了ISO9000族标准的广泛实施，从而有效地破除了国际商品贸易中因依据不同质量保证标准进行质量体系认证/注册而形成的技术壁垒，促进了国际贸易的正常发展。第二阶段：ISO/TC176在维持ISO9000族标准总体结构和思路不变的前提下，对第一版ISO9000族标准进行了局部修改，并补充制定一些ISO100
34、00系列标准，对质量体系的一些要素活动作出具体的规定，于1994年7月1日正式出版了ISO9000族标准的第一修订版。1994版的ISO9000族标准的发布与实施极大地推进了世界各国的质量管理事业，形成了一股世界性的ISO9000热潮。第三阶段：为了适应21世纪即质量世纪对质量管理的客观要求，ISO/TC176决定对1994版的ISO9000族标准进行总体结构及技术内容等全面的修改，并把ISO9000族标准分成三类文件。2000版ISO9000族标准中，主要内容都纳入以下四项基本标准中，而其余的都是支持这四项基本标准的其他标准和一些技术报告：ISO9000：2000质量管理体系基础和术语，取代
35、了原来的ISO8402：1994以及ISO90011：1994中的一部分内容，是2000版ISO9000族标准的基础标准，具有为ISO9000：2000族标准奠定理论基础、统一术语概念并明确指导思想的重要作用。ISO9001：2000质量管理体系要求，取代了ISO9001：1994、ISO9002：1994和ISO9003：1994。ISO9004：2000质量管理体系业绩改进指南，提供了质量管理体系的全面指南，以改进组织的总体表现，但不是ISO9001：2000的实施指南。ISO19011：2002质量和环境审核指南，在阐述与审核有关定义的基础上，为质量和环境审核提供指南，同时也对质量和环境
36、审核员的素质、教育水平、工作经历、审核经历、审核能力等方面提出资格要求。为了使用者的利益，在制定2000版ISO9000族标准时，ISO/TC176与ISO/TC207的工作进行了协调，从而使ISO9000与ISO14000两大国际标准有更大的兼容性。同时，2000版的ISO9000族标准较1994版ISO9000族标准更简洁、更强化、更完善、更通用，整体结构的改变及全新质量管理概念的引入，使ISO9000从产品质量的时代跨入了过程质量的时代。第32届ISO/TC176/SC全会于2007年6月11日至15日在芬兰赫尔辛基会展中心举行，40多个国家和组织的120余名代表出席了会议。本次会议决定
37、，在2008年10月正式发布2008版ISO9001标准。ISO和IAF（国际认可论坛）于2008年8月20日发布联合公报，一致同意平稳转换全球应用最广的质量管理体系标准，实施2008版ISO9001认证。2008版ISO9001标准是根据世界上170个国家大约100万个通过ISO9001认证的组织的8年实践，更清晰、明确地表达ISO9001的要求，并增强与ISO14001的兼容性。从实施的情况来看，2008版ISO9001标准正式颁布以来，由于标准修改的较少，无理由需要“过渡阶段”，ISO用了很短的时间就结束了2000版ISO9001的使用。对于大多数组织而言，通过正常的监督评审过渡即可，不
38、需要额外时间，审核员只要培训新版的修改之处即可。虽然新版ISO9001即将颁布，但是本章主要讨论管理体系的一体化建设，故后面内容没有对版本进行严格区分。2.ISO9000质量管理体系基础和术语的主要内容八项质量管理原则、质量管理体系基础和术语构成了ISO9000的主要内容。八项质量管理原则是组织的领导者有效实施质量管理工作必须遵循的原则，同时它也是从事质量审核工作的审核员、指导组织建立质量管理体系的咨询人员和组织内所有从事质量管理工作的人员学习、理解、掌握ISO9000族标准必备的理论基础。八项质量管理原则是指：（1）以顾客为中心。组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾
39、客需求并争取超越顾客期望。（2）领导作用。领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。（3）全员参与。各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。（4）过程方法。将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。（5）管理的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。（6）持续改进。持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。（7）基于事实的决策方法。有效决策建立在数据和信息分析的基础上。（8）与供方互利的关系。组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造
40、价值的能力。ISO9000标准在第2章中提出了12条质量管理体系的基础。其中关于质量管理体系的理论说明是12条基础的总纲，说明了四个问题：（1）质量管理体系的目的就是要帮助组织增进顾客满意度。（2）顾客是产品是否可接受的最终确定者，因此，质量管理体系方法鼓励组织分析顾客要求，规定为达到顾客要求所必需的过程，并使这些过程处于连续受控状态，以便生产出顾客可以接受的产品。（3）质量管理体系为组织持续改进其整体业绩提供一个框架，以增加顾客和其他相关方满意的机会。（4）质量管理体系就组织能够提供持续满足要求的产品，向组织及其顾客提供信任。其余11条基础是：质量管理体系要求与产品要求、质量管理体系方法、过
41、程方法、质量方针和质量目标、最高管理者的作用、文件、质量管理体系评价、持续改进、统计技术的应用、质量管理体系与其他管理体系的关注点、质量管理体系与优秀模式之间的关系。欲深入了解12条质量管理体系的基础，可继续阅读质量管理学（尤建新，科学出版社，2014）。3.ISO9001质量管理体系要求的主要内容ISO9001标准为使组织有效地提供产品质量保证，并提高顾客的满意程度规定了质量管理体系的要求。为达到这一目的，ISO9001将下述五个部分作为其核心内容：第4章“质量管理体系”规定了体系总要求、文件总要求、质量手册、文件控制和记录的控制。第5章“管理职责”规定了管理的基本职能，包括管理承诺、以顾客
42、为关注焦点、质量方针和质量目标、质量策划（含质量目标的分解与评价、体系所需的过程、资源和体系的持续改进）、职责和权限、管理者代表、内部沟通和管理评审。第6章“资源管理”从人力资源、基础设施、工作环境三个方面规定如何为组织提供适当的资源，其中对人力资源重点阐述了能力需求的识别，提供相应的培训，评价培训的有效性，基于教育、培训、技能和经验方面的人员安排。第7章“产品实现”表述的过程是质量策划的一部分，主要包括产品实现的策划、与顾客有关的过程、与产品有关的要求的评审、顾客沟通、设计和开发、采购、生产和服务提供以及监视和测量装置的控制。第8章“测量、分析和改进”规定了策划和实施所需的监视和测量（含顾客
43、满意、内部审核、过程与产品的监视和测量）、不合格品控制、数据分析、纠正措施、预防措施和持续改进等内容。第58章的内容实质上是对质量管理体系模式中四大过程的具体描述，这些过程彼此相连，最后通过体系的持续改进而进入更高的阶段。ISO9001标准的用途主要在于：为各类组织内部实施质量管理提供基本途径；为组织内部和外部（包括认证机构）的质量管理体系评价提供基本准则；在合同环境中为组织的产品要求提供补充。4.ISO9004质量管理体系业绩改进指南的主要内容ISO9004标准的主要目的是，为组织开发更加完善和更趋成熟的质量管理体系提供指南。这一标准的重点内容同样体现在第48章：第4章“质量管理体系”，第5
44、章“管理职责”，第6章“资源管理”，第7章“产品实现”，第8章“测量、分析和改进”。从结构和内容上看，ISO9001和ISO9004具有相近的目的和结构，是协调一致的质量管理体系标准，既可互补使用，也可单独使用。但两个标准在应用范围上存有差异：ISO9001标准为组织建立、实施质量管理体系提出了要求，可用于组织内部的质量管理，也可用于第二方评定和第三方认证；ISO9004标准是在ISO9001标准的基础上，从质量管理体系的要求出发，扩展为目标、范围更大的质量管理体系指南。企业的最高管理者为追求业绩的持续改进，超越ISO9001的要求，可选择ISO9004标准作为完善组织质量管理体系的指南。在经
45、济全球化带来市场竞争加剧的今天，企业追求卓越业绩的要求益加迫切，实施ISO9004标准已被越来越多的企业所接受。5.企业质量管理体系的建立和改进依据ISO9000族标准的内容，企业在建立和改进质量管理体系的过程中，应注意以下五个方面：（1）企业建立质量管理体系的指导思想。该指导思想主要包括：质量管理体系是企业成功发展的保证；质量管理体系要满足顾客和企业双方的需要和期望；质量管理体系应在考虑顾客和企业双方利益、成本和风险的基础上实现质量最佳化。企业应设计出有效的质量管理体系，通过其运转而满足顾客的需要和期望，并保护企业自身的利益。完善的质量管理体系是企业在考虑利益、成本和风险的基础上使质量最佳化
46、以及对质量加以控制的有价值的管理资源。（2）质量管理体系原则。企业质量管理体系原则包含五项有规律性的活动：分析质量环，确定质量职能；研究质量管理体系结构；形成质量管理体系文件；进行定期的内部审核；定期安排独立的质量管理体系评审和评价。这五项活动中，质量管理体系文件的制定和贯彻执行，是质量管理体系原则的中心内容，其他活动是为这一中心服务的。分析质量环和研究质量管理体系结构是为制定文件进行的准备工作，质量管理体系审核和评审是为了推动执行质量管理体系文件和保持体系文件的现实有效性而进行的必要的活动。（3）质量手册。企业的质量手册是阐明该企业的质量方针，并描述其质量管理体系的文件。企业的质量手册可以涉
47、及该企业的全部活动或部分活动，手册的标题和范围反映其应用的领域。企业的质量手册通常至少应包括或涉及：质量方针；影响质量的管理、执行、验证或评审工作的人员职责、权限和相互关系；质量管理体系程序和说明；关于手册评审、修改和控制的规定。企业的质量手册在深度和形式上可以不同，以适应该企业的需要。（4）质量管理体系审核。审核用于确定符合质量管理体系要求的程度，评定质量管理体系的有效性和识别改进的机会。质量管理体系审核是通过对构成质量管理体系各要素的审核来进行的。根据审核目的的不同，质量管理体系审核有内部审核和外部审核两种类型。内部审核，有时称第一方审核，用于内部目的，由企业自己或以企业的名义进行，可作为企业声明自身合格的基础。也就是说，在企业内部，为了确定质量管理体系是否已经得到有效实施和保持，并符合ISO.9000族标准，企业领导应制定内部审核计划，定期地组织客观地内部审核与评价。外部审核，是当合同环境中需方对供方质量管理能力进行评价时，或政府或第三方为了体系认证、产品认证或其他目的而需要对企业质量管理体系进行评价时，由外部审核专家对企业所进行的审核活动。外部审核包括通常所说的“第二方审核”或“第三方审核”。第二方审核由组织的顾客或由其他人以顾客的名义进行。第三方审核由外部独立的组织进行。这类组织通常是经认可的，提供符合要