《第八章组织变革与发展.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第八章组织变革与发展.ppt（34页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第八章第八章 组织变革与发展组织变革与发展学习目标学习目标 通过学习本章内容你应该能够通过学习本章内容你应该能够:1解释组织变革的作用与目标；解释组织变革的作用与目标；2描述未来组织的特征；描述未来组织的特征；3阐述组织变革的动力来源及其对组织变革的影响；阐述组织变革的动力来源及其对组织变革的影响；4阐述组织变革的阻力及减少这些阻力的方法；阐述组织变革的阻力及减少这些阻力的方法；5说明组织变革的内容。说明组织变革的内容。导引案例：导引案例：长虹新帅赵勇施展空调新政长虹新帅赵勇施展空调新政 四四川川长长虹虹新新帅帅赵赵勇勇的的“三三把把火火”，正正将将长长虹虹变变为为中中国国大大企企业业变变革革
2、的的标标本本。在在产产权权改改革革暂暂时时不不动动的的前前提提下下，长长虹虹转转变变经经营营机机制制、重重梳梳九九大大产产业业的的第第一一枪枪，首首先先瞄瞄准准了了第第二二大大支支柱柱产产业业空空调调，并并提提出出要要在在短短期期内内杀杀入入国国内内空空调调产产业业第第一一集集团团军军的阵容。的阵容。四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海中表示。中表示。“如同当年深圳之于中国的意义一样，如同当年深圳之于中国的意义一样，空调产业将成为长虹改革的第一个特区。空调产业将成为长虹改革的第一个特区。”经理人经理人“集体空降集体空降”n长虹长虹3 3万多人的眼睛都注视
3、着空调公司改革的进万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐中国营销公司二把手，辅佐“老长虹老长虹”李进。之李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到前，梁伟在两年间将乐华空调做到1010亿元的销售亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。规模，在中国空调业传为佳话。9 9月中旬梁伟上月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCLTCL跳跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的
4、条件都相当槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。不错。“待遇优于行业平均水平。待遇优于行业平均水平。”长虹的招聘长虹的招聘广告上写着。广告上写着。知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约约1010人，其中人，其中6 6名将出任长虹空调的片区老名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的出的1010名精英，一起组成长虹空调独立营销名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行阳进行“魔鬼训练魔鬼训练”，每天晚上，每天晚
5、上1111点后就不点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。赵勇谋划放权赵勇谋划放权n外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。前大得多。“空调正第一次形成产、研、供、销空调正第一次形成产、研、供、销的经营模式。的经营模式。”参与改革的人士表示，以前这些参与改革的人士表示，以前这些环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该产业的第一责任人，统统要立下产业的第一责任人，统统要立下“军令状
6、军令状”。“过去层层下指令的火车头模式，使长虹内部过长过去层层下指令的火车头模式，使长虹内部过长的业务链运行效率低下，企业的经营完全依靠公的业务链运行效率低下，企业的经营完全依靠公司上层的拉动，导致各部门、各岗位的工作缺乏司上层的拉动，导致各部门、各岗位的工作缺乏动力和创造力。动力和创造力。”刘海中称。刘海中称。n据称，在讨论明年的任务指标时，各方明显感据称，在讨论明年的任务指标时，各方明显感到，如果不大改机制，很难达到效果。到，如果不大改机制，很难达到效果。9 9月底，月底，长虹董事会痛下决心，将空调产业作为长虹变长虹董事会痛下决心，将空调产业作为长虹变革的先锋队，给予更多的经营权，在资源上
7、给革的先锋队，给予更多的经营权，在资源上给予更多的支持，而要求的回报是予更多的支持，而要求的回报是在在4-54-5年年内，长虹空调的规模要达到长虹彩电的水平！内，长虹空调的规模要达到长虹彩电的水平！去年，长虹彩电与空调对主营的贡献水平大致去年，长虹彩电与空调对主营的贡献水平大致在在1010：1 1左右。长虹空调经理层上下都感到压左右。长虹空调经理层上下都感到压力。力。危机与反思危机与反思 这一决定源自于长虹的危机感。这一决定源自于长虹的危机感。19971997年长年长虹投入虹投入6 6亿元巨资进行空调项目建设，到亿元巨资进行空调项目建设，到20002000年的年的3 3年间，其空调销量每年翻倍
8、，以年间，其空调销量每年翻倍，以6060多万多万台冲至国内第台冲至国内第5 5名。名。20012001年初更收购广东三荣年初更收购广东三荣空调厂成立中山长虹股份公司，建立起华南空调厂成立中山长虹股份公司，建立起华南生产基地，放言要成为第一集团军。但这一生产基地，放言要成为第一集团军。但这一目标落空了。目标落空了。长虹进行了深刻的反思，认为这两年的失长虹进行了深刻的反思，认为这两年的失误在于，没有重视空调业独有的误在于，没有重视空调业独有的“淡季套款淡季套款”销售规律。由于空调业销售淡旺季明显，销售规律。由于空调业销售淡旺季明显，厂家为了减轻库存压力，将风险部分转移到厂家为了减轻库存压力，将风险
9、部分转移到渠道身上，在秋、冬淡季就要求销售商为明渠道身上，在秋、冬淡季就要求销售商为明 n年旺季的任务量提前打款，这样空调市场竞争年旺季的任务量提前打款，这样空调市场竞争在上年底就提前开始。而长虹当时主要依赖彩在上年底就提前开始。而长虹当时主要依赖彩电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业独有的销售模式，使得长虹空调订货不足，影独有的销售模式，使得长虹空调订货不足，影响了市场后劲。此外，当时大规模的价格战也响了市场后劲。此外，当时大规模的价格战也影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。n在今年的空调市场上，大厂商主导了行业大洗
10、在今年的空调市场上，大厂商主导了行业大洗牌，市场活跃品牌从牌，市场活跃品牌从150150多个锐减至多个锐减至5050多个。格多个。格力的销售规模接近力的销售规模接近500500万台，美的靠拢万台，美的靠拢400400万台，万台，实际上已经达到了主流彩电厂商的销售规模。实际上已经达到了主流彩电厂商的销售规模。市场排名滑坡到第市场排名滑坡到第9 9名的长虹，痛感需要跑步前名的长虹，痛感需要跑步前进。进。新操盘思路新操盘思路n此此次次变变革革后后，长长虹虹空空调调将将更更加加灵灵活活。据据透透露露，长长虹虹空空调调正正在在组组建建单单独独的的营营销销渠渠道道，强强调调精精品品策策略略，放放弃弃一一味
11、味的的低低价价思思路路，并并将将更更加加注注重重乡乡镇镇市市场场的的开开发发。明明年年长长虹虹空空调调的的销销售售目目标标是是完完成成180180万台。万台。n迄今，长虹在空调产业上的投资高达迄今，长虹在空调产业上的投资高达1010亿元，亿元，而未来还有进一步增大趋势。据悉，而未来还有进一步增大趋势。据悉，1010月份长月份长虹空调将进行产业布局的调整，将绵阳本部定虹空调将进行产业布局的调整，将绵阳本部定位为国内基地，中山长虹为空调出口基地，梁位为国内基地，中山长虹为空调出口基地，梁伟兼任中山长虹总经理。伟兼任中山长虹总经理。n为扩大海外出口，长虹正准备在中山成立海为扩大海外出口，长虹正准备在
12、中山成立海外营销公司，并专门分拨大批总部设计精英，外营销公司，并专门分拨大批总部设计精英，为营销公司配套设计海外空调产品，重点是为营销公司配套设计海外空调产品，重点是欧洲市场。这种速度在变革前是不可想象的。欧洲市场。这种速度在变革前是不可想象的。n长长虹虹高高层层管管理理者者还还认认为为，进进入入空空调调业业第第一一集集团团军军的的机机会会，还还包包括括收收购购上上下下游游资资源源，相相关关方案正在考虑中。方案正在考虑中。第一节第一节 组织变革与组织发展概组织变革与组织发展概述述一、组织变革的概念、作用和目标一、组织变革的概念、作用和目标（一）组织变革的概念（一）组织变革的概念变革泛指所有事物
13、的变革泛指所有事物的“变化变化”、“改变改变”。所谓组织变革是指组织管理人员主动所谓组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。环境变化，更好地实现组织目标的活动。达尔文在描述生物进化规律时曾说：达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以幸存的既不是那些最强壮的物种，得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。的物种。变则通，通则明变则通，通则明 专家预言：专家预言：“21“21世纪是管理的新世纪，世纪是管理的新世纪，是以管理变革和管理新方法取
14、胜的新世纪是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”1.1.组织目标更明确组织目标更明确2.2.组织任务更加明确组织任务更加明确3.3.组织完成任务的方法更加明确组织完成任务的方法更加明确4.4.组织机构的管理效率提高组织机构的管理效率提高5.5.组织做出的决策更加合理、更加准确组织做出的决策更加合理、更加准确6.6.组织更具有稳定性和适应性组织更具有稳定性和适应性7.7.组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息 传递更加准确传递更加准确8.8.组织的自我更新能力增加组织的自我更新能力增加（二）组织变革的作用（二）组织变革的作用（三）组织变革的目标（三）组织变革的目标1.1
15、.提高变革的目的是促进组织的发展提高变革的目的是促进组织的发展2.2.提高组织的工作绩效提高组织的工作绩效3.3.承担更多的社会责任承担更多的社会责任（一）组织发展的概念（一）组织发展的概念 组织发展的指以变革的方式改进组织行为、组织发展的指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。提高组织效率的过程。（二）未来组织的特征（二）未来组织的特征 1 1.高速度高速度 2 2.组织扁平化组织扁平化 3 3.组织运行柔性化组织运行柔性化 4 4.组织协作团队化组织协作团队化 5 5.组织管理人本化组织管理人本化 6 6.学习型组织学习型组织二、组织发展的概念与未来组织的特征二、组织发展的概念与未
16、来组织的特征第二节第二节 组织变革的动力与阻力组织变革的动力与阻力一、组织变革的动力一、组织变革的动力（一）组织内部力量（一）组织内部力量影响组织变革的因素主要有；影响组织变革的因素主要有；1.1.管理技术条件的改变管理技术条件的改变2.2.管理人员的调整与管理水平的提高管理人员的调整与管理水平的提高3.3.组织运行政策与目标的改变组织运行政策与目标的改变4.4.组织规模的扩张与业务的迅速发展组织规模的扩张与业务的迅速发展5.5.组织内部运行机制的优化组织内部运行机制的优化6.6.组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化n1.1.科学技术的进步科学技术的
17、进步n2.2.国家法律、法规的颁布与修订国家法律、法规的颁布与修订n3.3.国家宏观经济调控手段的改变国家宏观经济调控手段的改变n4.4.国家产业政策的调整与产业结构的优化国家产业政策的调整与产业结构的优化n5.5.国内外经济形势的变化国内外经济形势的变化n6.6.国内政治形势及政治制度的变化国内政治形势及政治制度的变化n7.7.国际外交形势及本国外交政策的变化国际外交形势及本国外交政策的变化n8.8.国内外市场需求的变化与市场竞争激烈国内外市场需求的变化与市场竞争激烈 程度的加剧程度的加剧（二）组织外部力量（二）组织外部力量（一）组织变革的阻力（一）组织变革的阻力组织变革的阻力一般来自以下几
18、个方面组织变革的阻力一般来自以下几个方面n1.1.组织的惯性组织的惯性n2.2.组织的保守倾向组织的保守倾向n3.3.既得利益者的反对既得利益者的反对n4.4.变革风险变革风险n5.5.对组织变革缺乏有效的保护对组织变革缺乏有效的保护二、组织变革的阻力及其减小方法二、组织变革的阻力及其减小方法n1.1.让有关人员参与变革的计划，使其认为此变让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革的方案是他们自己提出的革的方案是他们自己提出的n2.2.设法使变革方案得到高层管理者的权力支持设法使变革方案得到高层管理者的权力支持n3.3.使参与变革者认为此变革将减少而不是增加使参与变革者认为此变革将减少而不是增加
19、他们的负担他们的负担n4.4.使变革计划所依据的价值观念是理性准则为使变革计划所依据的价值观念是理性准则为参与变革者所熟悉和理解参与变革者所熟悉和理解（二）减小组织变革的方法（二）减小组织变革的方法n5.5.使变革计划所提出的新经验为变革的参与者使变革计划所提出的新经验为变革的参与者感兴趣感兴趣n6.6.变革计划能使参与变革者感觉到他们自主权变革计划能使参与变革者感觉到他们自主权与安全没有受到威胁与安全没有受到威胁n7.7.让参与变革者能参与共同的组织诊断，以使让参与变革者能参与共同的组织诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感受其重要性。他们同意变革的基本问题，并感受其重要性。n8.8.让参与
20、者一对一地决定变革计划让参与者一对一地决定变革计划n9 9、使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反、使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧n1010、认识到创新可能被误解，同时做好变革计、认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作划的信息反馈与宣传解释工作n1111、使参与变革者之间彼此相互接受、相互信、使参与变革者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持任和相互支持n1212、公开地讨论变革计划，且经验显示，此种、公开地讨论变革计划，且经验显示，此种变革有望能成功进行。变革有望能成功进行。第三节第三节
21、 组织变革的内容和程序组织变革的内容和程序一、组织变革的内容一、组织变革的内容（一）结构变革（一）结构变革结构变革是对组织的构成要素、整体布局和结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要有：权力分配、结构调整、工作设计、容主要有：权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。1 1、权力重新分配、权力重新分配 2 2、结构再设计、结构再设计 3 3、工作再设计、工作再设计 4 4、绩效评估和奖励制度的改变、绩效评估和奖励制度的改变 5 5、控制系统的改变、控制系
22、统的改变（二）技术变革（二）技术变革 一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产出的能力为产出的能力.（三）人事变革（三）人事变革 人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需要的种类与层次，通过转变人员的工值观和需要的种类与层次，通过转变人员的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。具体包括组织变动和组织进工作绩效的目的。具体包括组织变动和组织发展两个方面的内容发展两个方面的内容。斯蒂芬斯蒂芬.P.罗宾斯罗宾斯:结构结构职权关系职权关系协调机制协调
23、机制工作再设计工作再设计控制幅度控制幅度技术技术工作过程工作过程工作方法工作方法设备设备人员人员态度态度期望期望认知认知行为行为+二、组织变革的程序二、组织变革的程序1 1、确定变革的问题、确定变革的问题（1 1）组织决策效率低或经常做出错误的决策）组织决策效率低或经常做出错误的决策（2 2）组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵）组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵或失真或失真（3 3）组织机能失效）组织机能失效（4 4）组织缺乏创新，没有活力）组织缺乏创新，没有活力2 2、组织诊断、组织诊断3 3、提出方案、提出方案4 4、选择方案、选择方案5 5、制定计划、制定计划6 6、实施计划、实施计划7
24、 7、评价效果、评价效果8 8、反馈、反馈复习思考题复习思考题1什什么么是是组组织织变变革革？它它对对组组织织有有什什么么作作用用？组组织变革的目标是什么？织变革的目标是什么？2 2什么是组织发展？未来组织具有哪些特征？什么是组织发展？未来组织具有哪些特征？3 3组组织织变变革革的的动动力力来来自自哪哪些些方方面面？它它们们将将对对组组织变革产生怎样的影响？织变革产生怎样的影响？4 4组组织织变变革革的的阻阻力力有有哪哪些些？你你认认为为应应如如何何减减少少这些阻力？这些阻力能完全排除吗？这些阻力？这些阻力能完全排除吗？李华刚的组织变革经历李华刚的组织变革经历n李华刚的第一次失败变革李华刚的第
25、一次失败变革n19901990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅产副厂长，年仅2626岁。岁。n当时情况：当时情况：工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。生产计划、销售计划和采购计划都没有。李华刚上任后的改革：李华刚上任后的改革：第一，建立一整套生产系统运作程序；第一，建立一整套生产系统运作程序；第二，改进落后的生产线工艺流程；第二，改进落后的生产线工艺流程；第三，建立一整套生产车间管理制度；第三，
26、建立一整套生产车间管理制度；第四，从小事做起，强化最基础的管理；第四，从小事做起，强化最基础的管理；第五，建立计件工资制，打破大锅饭第五，建立计件工资制，打破大锅饭。李华刚遇到的阻力：李华刚遇到的阻力：n正厂长常常暗中作梗，设置障碍；正厂长常常暗中作梗，设置障碍；n书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；n他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。目的和必要性，配合不力，执行缓慢。李华刚的结果：李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司怀着满腹抱怨离开公司 李华刚的成功变革李华刚的成功变革：
27、n19981998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年担任管理部经理，时年3434岁。岁。n公司当时的情况：公司当时的情况：组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费；作，造成人员和物力资源的重叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；没有一套合理的生产运作程序；高中层干部素质低下，公司管理无章可循；高中层干部素质低下，公司管理无章可循；生产定单生产定单50%50%无法按时出货；无法按时出货；产品有产品有10%10%因质量不合格被退回因质量不合格被退回；工厂几乎面
28、临倒闭工厂几乎面临倒闭 李华刚的变革步骤：李华刚的变革步骤：第一步，第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。沟通反复讨论后确定下来。第二步，第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。干部，通过人才市场招聘素质高的干部。第三步，第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。达成共识后，开始实施。第四步，第四步，在全体干部支
29、持的前提下，推行计件工资，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高使生产效率提高35%35%。第五步，第五步，推行推行ISO9000ISO9000，使管理走上正规化。使管理走上正规化。（三）减少变革阻力的方法（三）减少变革阻力的方法n让有关人员参与变革计划让有关人员参与变革计划n设法使变革方案得到高层管理者的支持设法使变革方案得到高层管理者的支持n使参与变革者认为变革将减少他们的负担使参与变革者认为变革将减少他们的负担n使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解革者所熟悉和理解n使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣兴趣n使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁受到威胁n让变革者参与组织诊断让变革者参与组织诊断n让参与变革者一对一地决定变革计划让参与变革者一对一地决定变革计划n使变革者与反对者增进交流使变革者与反对者增进交流n做好变革的宣传与解释工作做好变革的宣传与解释工作n使参与变革者之间相互接受和信任使参与变革者之间相互接受和信任n公开地讨论变革计划公开地讨论变革计划