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1、领导理论本章要点本章要点l领导的含的含义及及实质，领导的作用及的作用及领导与与管理的区管理的区别；l几种几种领导典型的典型的领导理理论（领导特特质理理论、领导行行为理理论、领导权变理理论）l领导班子的合理班子的合理结构（年构（年龄、知、知识、智能、智能、专业、气、气质）l领导方法与方法与艺术案例案例l谢丁谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公司中分管公司中分管人事工作的副总经理人事工作的副总经理。公司董事会。公司董事会日前作出了日前作出了“第二次创业第二次创业”的战略决策的战略决策,并据并据此将公司经营业务的重点从组装此将公司经营业务的重点从组装“杂牌杂
2、牌”电脑电脑转到创立自己品牌的方向上来，谢丁必须在这转到创立自己品牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出一项人事决定周内作出一项人事决定,挑选一个挑选一个人担任公司人担任公司新设业务部门的领导新设业务部门的领导。他有。他有三个候选人三个候选人,他们他们都在公司里工作了一段时间，其中一位是都在公司里工作了一段时间，其中一位是李非李非，这小伙子年纪不大这小伙子年纪不大,但领导手下人挺有一套办但领导手下人挺有一套办法法,所以谢丁平时就比较注意到他。所以谢丁平时就比较注意到他。l另一个原因是另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役
3、本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人军人,多年军队生活的训练使他养成了目前这种因多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很改变的领导方式为习惯了而很改变的领导方式,但谢自己心里也明但谢自己心里也明白白,公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的人人,李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京科毕业生。四年前独自到北京“闯世界闯世界”,经过大经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感到到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为他
4、是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的人。的人。l秦秦雯雯则则是是另另一一种种性性格格的的人人，她她通通过过自自学学获获得得了了文文科科学学士士文文凭凭，她她为为人人友友善善,喜喜欢欢听听取取下下属属的的意意见见,并并通通过过前前一一段段时时间间参参加加工工商商管管理理培培训训班班的的学学习习以以及及自自己己边边实实践践边边总总结结、提提高高,形形成成了了一一种种独独特特的的领领导导风风格格。对对于于第第三三个个候候选选人人彭彭英英,谢谢丁丁没没有有给给以以多多少少考考虑虑,因因为为彭彭英英似似乎乎总总是是让让他他的的下下属属做做出出所所有有决决策策,自自己己从从没没有有勇勇气气说说出出自己
5、的主张。自己的主张。l假如你是假如你是在谢丁身边在谢丁身边工作多年的一位参工作多年的一位参谋人员，谋人员，谢丁想让你谢丁想让你从纯理性角度对该从纯理性角度对该项人事决策作出一分析项人事决策作出一分析,请问你该建议请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人?为什么为什么?一、概述一、概述（一）领导的含义及实质（一）领导的含义及实质（二）领导的作用（二）领导的作用（三）领导与管理的区别（三）领导与管理的区别（一）领导的含义及实质1、领导的含义：领导的含义：名词，指领导人或领导者；动词，指领导活名词，指领导人或领导者；动词，指领导活动。管理学研究中多指后者。动。
6、管理学研究中多指后者。传统观念：传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以组织赋予一个人职位和权力，以率领其下属实现组织目标。率领其下属实现组织目标。现代观念：现代观念：认为是一种影响力，是对人们施认为是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。标而努力的艺术过程。2 2、领导的实质、领导的实质是一种对他人的影响力，即管理者对下属是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。的追随与服从。3 3、领导的三要素：领导者、被领导者和环、领导的三要素
7、：领导者、被领导者和环境。境。（二）领导的作用（二）领导的作用1 1、指挥作用指点迷津、明确方向；、指挥作用指点迷津、明确方向；2 2、协调作用协调关系、调解矛盾；、协调作用协调关系、调解矛盾；3 3、先行作用身先士卒、同舟共济；、先行作用身先士卒、同舟共济；4 4、激励作用排忧解难、鼓舞斗志；、激励作用排忧解难、鼓舞斗志；5 5、浇灌作用上下沟通、培养情感。、浇灌作用上下沟通、培养情感。（三）领导与管理的区别（三）领导与管理的区别1 1、领导工作与管理工作的区别、领导工作与管理工作的区别2 2、领导者与管理者的区别、领导者与管理者的区别1 1、管理工作与领导工作的区别、管理工作与领导工作的区
8、别对对 象象 人、财、物、信息人、财、物、信息 人人变变 动动 小（规范化）小（规范化）大（因人而导）大（因人而导）涉及的范围涉及的范围 大小大小2 2、领导者与管理者的区别、领导者与管理者的区别领导者领导者群体群体-追随者追随者自发形成自发形成威信威信-个人素质个人素质指导、协调、激励指导、协调、激励带领带领-在群众前面在群众前面。管理者管理者组织组织-下属下属依法任命依法任命职权职权-管理岗位管理岗位计划、组织、控制、创新计划、组织、控制、创新鞭策鞭策-在群众后面在群众后面。l从从本本质质上上说说，建建立立基基础础不不同同：管管理理是是建建立立在在合合法法的的、有有报报酬酬的的和和强强制制
9、性性的的权权力力基基础础上上的的；领领导导可可能能是是建建立立在在合合法法的的、有有报报酬酬的的和和强强制制性性权权力力基基础础上上的的，但但更更多多的的是是建建立立在在个个人人影影响响力力、专长权及模范作用等基础上的。专长权及模范作用等基础上的。l领领导导者者不不一一定定是是管管理理者者，但但管管理理者者应应该该成成为为领领导者。导者。l管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。二、几种典型的领导理论二、几种典型的领导理论（一）领导特质理论（一）领导特质理论（二）领导行为理论（二）领导行为理论（三）领导权变理论（三）领导权变理论（一）领导特质理论（一）领导特
10、质理论1、基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。2 2、评价、评价一一是是对对有有效效领领导导者者所所应应具具备备特特质质的的内内容容及及相相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；二是认为领导者是先天的二是认为领导者是先天的,这有片面性；这有片面性；三三是是忽忽视视了了被被领领导导者者及及其其他他情情境境因因素素对对领领导导效能的影响。效能的影响。（二）领导（二）领导行为行为理论理论基本观点：
11、基本观点：行为理论主要研究领导者行为理论主要研究领导者应该做应该做什么什么和和怎样做怎样做才能使工作更有效。集中在两才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者个方面：一是领导者关注的重点关注的重点是什么，是是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的者的决策方式决策方式，即下属的参与程度。，即下属的参与程度。几种主要的理论：几种主要的理论：领导方式的基本类型；连续统一体理论；领领导方式的基本类型；连续统一体理论；领导行为四分图理论；管理方格图理论。导行为四分图理论；管理方格图理论。1 1、领导方式理论（三种典型的领导方式）、领导方式理论（三种典型
12、的领导方式）w专断型领导方式专断型领导方式w民主型领导方式民主型领导方式w放任型领导方式放任型领导方式就一般而言，民主就一般而言，民主型领导方式效果最型领导方式效果最好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是，好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是，上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。是由德国心理学家莱温是由德国心理学家莱温通过一系列实验在通过一系列实验在20世
13、纪世纪30年代提出来的。年代提出来的。2 2、领导行为连续统一体理论、领导行为连续统一体理论l是由美国管理学家是由美国管理学家坦南鲍姆坦南鲍姆和和施密特施密特于于19581958年年提出的，认为领导行为是包含了各提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。据具体情况，考虑各种因素后而定。领导行为的连续统一体图示领导行为的连续统一体图示领导者动作职权领导者动
14、作职权下级享有的自由度下级享有的自由度领导者领导者自行决自行决策并予策并予公布公布领导者领导者对下属对下属“推销推销”其决其决策策领导者领导者发表他发表他的意见的意见并征求并征求有无疑有无疑问问领导者领导者提出临提出临时决策，时决策，接受修接受修改意见改意见领导者提领导者提出问题，出问题，接受下属接受下属建议，再建议，再做决策做决策领导者领导者提出限提出限制条件，制条件，要求集要求集体共同体共同决策决策领导者领导者允许下允许下属在允属在允许的范许的范围内自围内自由活动由活动独裁：工作为重独裁：工作为重关系为重：民主关系为重：民主权权威威的的来来源源3 3、领导行为四分图理论、领导行为四分图理论
15、是是19451945年年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者提出的。的学者提出的。领导行为：关心人和关心组织。领导行为：关心人和关心组织。低关心组织低关心组织高关心人高关心人高关心组织高关心组织高关心人高关心人低关心组织低关心组织低关心人低关心人高关心组织高关心组织低关心人低关心人关关心心人人高高低低关心组织关心组织低低高高4、管理方格理论l在领导行为四分图理论基础上，在领导行为四分图理论基础上，19641964年布年布莱克和莫顿提出的。莱克和莫顿提出的。l领导行为归结于两类：领导行为归结于两类：对人的关心（纵轴）对人的关心（纵轴）对生产成果对生产成果(或
16、任务或任务)的关心（横轴）的关心（横轴）管理方格图6.76.67.61.95.59.19.91.1关关心心人人高高低低关心生产关心生产(或任务或任务)低低高高l(1)1.1(1)1.1方式为贫乏型（放任型）管理方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。本人也只以最低限度来完成必须做的工作。l(2)1.9(2)1.9方式为俱乐部型管理方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成但对任务
17、的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。l(3)9.1(3)9.1方式为权威型（任务型）管理方式为权威型（任务型）管理,领导者只注领导者只注重任务的完成重任务的完成,但不注重人的因素但不注重人的因素,对下属的士气对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。和发展很少注意（重任务轻人）。l(4)9.9(4)9.9方式为团队型管理方式为团队型管理,对职工和生产都极为关对职工和生产都极为关心心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.l(5)5.5(5)5.5方式为中间型管理方式为中间型管理,领导对人的关心度和对领
18、导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。（三）领导权变理论（情景理论）基本观点：基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：点可用
19、下式反映：有效领导有效领导=F(F(领导者，被领导者，环境领导者，被领导者，环境)即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。的环境的函数。两种典型的模型：两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论。菲德勒模型、领导生命周期理论。1 1、菲德勒模型、菲德勒模型19511951年由美国伊利诺大学心理学和管理年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。学家菲德勒提出的。l设计了一种名叫设计了一种名叫 “最难共事者最难共事者”问卷问卷（LPCLPC）lLeast preferred coworker Least preferred
20、coworker questionnairequestionnairelLPCLPC值来测定人属于哪种类型值来测定人属于哪种类型l（工作型（工作型 、人际关系型）、人际关系型）l设想一个最不能共事的人，此人是你设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印最难共事的人，请描述你对这人的印象。象。LPCLPC测试问卷格式测试问卷格式(1)(1)l快乐快乐8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不快乐不快乐l友善友善8 7 6 5 4
21、 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不友善不友善l拒绝拒绝1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 87 8接纳接纳l有益有益8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1无益无益l不热情不热情-1 2 3 4 5 6 7 8-1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情l紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松轻松l疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密LPCLPC测试问卷格式测试问卷格式(2)(2)l冷漠冷漠1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 热心热心l合作
22、合作8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不合作不合作l助人助人8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1敌意敌意l无聊无聊1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣l好争好争-1 2 3 4 5 6 7 8-1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽l自信自信8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1犹豫犹豫l高效高效8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1低效低效l郁闷郁闷1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 开朗开朗l开放开放8 7 6 5 4 3 2 18 7
23、 6 5 4 3 2 1防备防备将以上16项的得分相加l若若LPCLPC大于或等于大于或等于6464分分 人际关系型的领人际关系型的领导者导者lLPCLPC较低（较低（5858分以下）分以下）工作型的领导者工作型的领导者lLPCLPC（58-6358-63分）分）处于较为理想的位置，处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析但也必须根据具体情境来分析l使用使用LPCLPC问卷只能对个人的基础领导风格问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。进行评估。菲德勒菲德勒把把影响领导有效性的环境因素归影响领导有效性的环境因素归于三个方面：于三个方面：上下级关系上下级关系：即领导者得到被领导者的：即领导者
24、得到被领导者的拥护和支持的程度；拥护和支持的程度；任务结构任务结构；职位权力职位权力。菲德勒权变模型关系导向关系导向任务导向任务导向45671238环境的有利程度环境的有利程度有有 利利中中 等等 不利不利上下级关系上下级关系好好好好好好好好差差差差差差差差任务结构任务结构明明确确明明确确不明不明确确不明不明确确明明确确明明确确不不明明确确不不明明确确职位权力职位权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱任务中心式任务中心式人际关系中心式人际关系中心式任务中心式任务中心式l菲德勒认为菲德勒认为:从领导者的角度看从领导者的角度看,(),()是是最重要的最重要的.A A、职位权力职位权力B B、任务结构
25、任务结构C C、工作效率工作效率D D、上下级关系上下级关系 2、领导生命周期理论l是由科曼于是由科曼于19661966年提出，后由赫西和布兰年提出，后由赫西和布兰查德进一步发展、有用而易于理解的又一查德进一步发展、有用而易于理解的又一种领导权变理论的模型。种领导权变理论的模型。l认为：有效的领导取决于认为：有效的领导取决于下属的成熟度下属的成熟度以以及由此而确定的领导风格。及由此而确定的领导风格。l下属的成熟度下属的成熟度：工作成熟度工作能力：工作成熟度工作能力 心理成熟度工作意愿心理成熟度工作意愿高关系高关系低工作低工作（三）（三）参与式参与式高关系高关系高工作高工作（二）（二）说服式说服
26、式低关系低关系低工作低工作（四）（四）授权式授权式高工作高工作低关系低关系（一）（一）命令式命令式高高低低 工作行为工作行为成熟度成熟度高高成熟成熟不成熟不成熟关关系系行行为为（三）领导者素质 1 1、政治素质、政治素质（1 1）正确的世界观、价值观与人生观；）正确的世界观、价值观与人生观；（2 2）现代化的管理思想；）现代化的管理思想；（3 3）强烈的事业心、高度的责任感、正直）强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质和民主的作风；的品质和民主的作风；（4 4）实事求是，勇于创新。）实事求是，勇于创新。2 2、知识素质、知识素质（1 1）应懂得马克思主义政治经济学的基本）应懂得马克思主义政治经
27、济学的基本原理，掌握社会主义基本经济理论；原理，掌握社会主义基本经济理论；（2 2）应懂得组织管理的基本原理、方法和）应懂得组织管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识；各项专业管理的基本知识；（3 3）应懂得思想工作、心理学、人才学、）应懂得思想工作、心理学、人才学、行为科学等方面的知识，以便作好政治行为科学等方面的知识，以便作好政治思想工作，激发职工士气，充分调动人思想工作，激发职工士气，充分调动人的积极性。的积极性。3 3、能力素质、能力素质（1 1）较强的分析、判断和概括能力；）较强的分析、判断和概括能力；（2 2）决策能力；）决策能力；（3 3）组织、指挥和控制的能力；）组织、指
28、挥和控制的能力；（4 4）沟通、协调组织内外各种关系的能力；）沟通、协调组织内外各种关系的能力；（5 5）不断探索和创新的能力；）不断探索和创新的能力；（6 6）知人善任的能力。）知人善任的能力。4 4、身体、心理素质、身体、心理素质领导着的指挥、协调、组织活动，一领导着的指挥、协调、组织活动，一项不仅需要足够心智、而且消耗大量体项不仅需要足够心智、而且消耗大量体力，因此，必须有强健的体魄，充沛的力，因此，必须有强健的体魄，充沛的精力，对事业的责任心、自信心。精力，对事业的责任心、自信心。三、领导班子的构成领导班子的构成年龄结构年龄结构知识结构知识结构专业结构专业结构气质结构气质结构能力结构能
29、力结构l年龄结构梯次年龄结构梯次配备；配备；l各级领导群体各级领导群体都按不同的格局、都按不同的格局、由由有有适适当比例的不同年龄的领导者构成当比例的不同年龄的领导者构成，即，即“老、中、青结合老、中、青结合”。每个年龄的人都有每个年龄的人都有不同的优势，同时也有不同的劣势，结不同的优势，同时也有不同的劣势，结合可以使不同的人合可以使不同的人扬长避短、优势互补。扬长避短、优势互补。（一）年龄结构l即领导群体是具有各种业务专长的领导成即领导群体是具有各种业务专长的领导成员的合理组合，要求每个成员都具有较高员的合理组合，要求每个成员都具有较高的文化知识和专业水平，成为分管工作的的文化知识和专业水平
30、，成为分管工作的内行，而且通过合理组合、相互补充，使内行，而且通过合理组合、相互补充，使整个领导群体的综合业务领导能力保持良整个领导群体的综合业务领导能力保持良好状态。好状态。l专业：应有理工、人文、管理等，这样才专业：应有理工、人文、管理等，这样才合理谐调。合理谐调。（二）知识结构l即把不同智能类型的成员按一定比例直协调组合即把不同智能类型的成员按一定比例直协调组合起来。就是整个领导班子拥有的各种能力的组成起来。就是整个领导班子拥有的各种能力的组成比例，每个领导者都应有与工作职务相适应的较比例，每个领导者都应有与工作职务相适应的较高智能。高智能。l思想型思想型l实干型实干型l智囊型智囊型l组
31、织型组织型（三）能力结构领导集体中各类专业成员的配合比例。领导集体中各类专业成员的配合比例。领导群体中各类专长的成员的配比组合。领导群体中各类专长的成员的配比组合。（四）专业结构（五）气质结构（五）气质结构气质是一个人对外界事物的一种惯性气质是一个人对外界事物的一种惯性的心理反应，是影响人的心理活动和的心理反应，是影响人的心理活动和行为的动力特点。行为的动力特点。气质结构是指把具有不同类型气质的气质结构是指把具有不同类型气质的人协调组合在一起，形成一种气质互人协调组合在一起，形成一种气质互补，以保证领导班子的活力和有效性。补，以保证领导班子的活力和有效性。建设卓越领导班子的关键 lHayHay
32、集团与哈佛大学合作对世界上众多卓越集团与哈佛大学合作对世界上众多卓越的领导班子进行了深入研究，以探索他们成的领导班子进行了深入研究，以探索他们成功的功的关键关键原因，并且找到了建设卓越的领导原因，并且找到了建设卓越的领导班子的系统方法。班子的系统方法。卓越的领导班子是卓越的领导班子是真正的团队真正的团队；卓越的领导班子成员并不比别人更聪明，卓越的领导班子成员并不比别人更聪明，而是拥有更而是拥有更好的情商好的情商。四、领导方法与领导艺术四、领导方法与领导艺术（一）领导方法（略）（一）领导方法（略）（二）领导艺术（二）领导艺术1、领导决策的艺术；、领导决策的艺术；2、合理用人的艺术；、合理用人的艺
33、术；3、正确处理人际关系的艺术；、正确处理人际关系的艺术；4、科学利用时间的艺术。、科学利用时间的艺术。1、领导决策的艺术、领导决策的艺术l获取、加工和利用信息的艺术获取、加工和利用信息的艺术l对不同的决策问题采取不同决策方法的对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术艺术l尽量实现经营决策的程序化尽量实现经营决策的程序化2、合理用人的艺术、合理用人的艺术l科学用人的艺术；科学用人的艺术；l有效激励人的艺术；有效激励人的艺术；l适度治人的艺术。适度治人的艺术。3、正确处理人际关系的艺术正确处理人际关系的艺术必须正确处理好人际关系。在中国，必须正确处理好人际关系。在中国，这是一个很根本的能力。处理好
34、与上级这是一个很根本的能力。处理好与上级的关系，每年报批总可以顺利一些；处的关系，每年报批总可以顺利一些；处理好与下级的关系，才可以形成一个核理好与下级的关系，才可以形成一个核心，朝着组织的目标一起努力心，朝着组织的目标一起努力。(三三)科学利用时间的艺术科学利用时间的艺术一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴；时间一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴；时间就是生命，时间就是金钱。就是生命，时间就是金钱。1、养成记录时间的习惯；、养成记录时间的习惯；2、学会合理安排时间；、学会合理安排时间；3、消除其他时间浪费因素；、消除其他时间浪费因素；4、提高会议效率。、提高会议效率。控制控制案例案例1 1：l在在某某
35、大大型型电子子零零件件批批发公公司司的的一一家家连锁商商店店里里，刚出出任任经理理的的比比尔正正为一一些些事事搞搞得得心心烦意意乱乱。店店里里两两位位售售货员，每每天天上上午午轮流流去去隔隔壁壁的的自自助助餐餐喝喝咖咖啡啡，吃吃甜甜馅饼。因因为少少了了一一个个售售货员，顾客客们在在店店里里等等候候服服务已已经司司空空见惯。更更令令人人头痛痛的的是是，这家家零零售售商商店店的的营业额一一直直达达不不到到公公司司的的平平均均水水平平。当当比比尔对售售货员们谈及及这两两件件事事的的时候候，他他们不不屑屑一一顾地地答答道道：“你你看看看看公公司司付付给我我们多多少少工工资！你你还能能要要求什么？求什么
36、？”l比比尔对他他们回回应道：道：“在我在我们讨论工工资的事并且的事并且谈出点眉目来之前，有一件要出点眉目来之前，有一件要紧的事，就是要你的事，就是要你们明确知道我明确知道我对你你们的工作有什么要求。的工作有什么要求。让我我们来确定三件事：第一，在安排好的上班来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，内，谁也不可以离开商店。当然，在你也不可以离开商店。当然，在你们的午餐的午餐时间里，你里，你们爱干什么都行。第二，如果干什么都行。第二，如果这家商店家商店还要要营业，不搬到，不搬到别处去的去的话，我，我们每天的平均每天的平均销售售额应该是是10001000美元。美元。总公司的公司的记录表明，每位表
37、明，每位顾客大客大约购买5 5美元的美元的货，那就是，那就是说，一天要接待，一天要接待200200位位顾客。我客。我们是两位售是两位售货员当班，平均一下，当班，平均一下，我要求你我要求你们每人每天接待每人每天接待100100位位顾客。客。l第第三三，就就是是你你们怎怎样来来接接待待顾客客，我我希希望望你你们做做到到一一丝不不苟苟，礼礼貌貌周周到到。他他们想想了了解解什什么么，你你们要要有有问必必答答。这三三件件事事你你们清清楚楚了了吗？如如果果是是这样的的话，让我我们来来瞧瞧一一瞧瞧你你们的的工工资袋袋，看看看看出出了了什什么么毛毛病病，想想一一想想根根据据我我们对这项工工作作提提出出的的要要
38、求求，应该干干点点什什么么事事来来跟跟那那工工资贷相相称称。你你们考考虑考考虑。”l问题：从从这则例例子子中中，顾客客服服务和和营业收收入入都都未未能能达达到到预期期水水平平，而而员工工却却在在抱抱怨怨公公司司付付给他他们的工的工资太少了。到底哪一方面出了太少了。到底哪一方面出了问题？案例：案例：l经过长达达15年的精心准年的精心准备，耗，耗资超超过15亿美元的哈勃太空望美元的哈勃太空望远镜最后最后终于在于在1990年年4月月发射升空。但是，美国国家航空射升空。但是，美国国家航空航天管理局仍然航天管理局仍然发现望望远镜的主的主镜片存在缺陷。由于直径达片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主英寸的
39、主镜片的中心片的中心过于平坦，于平坦，导致成像模糊。因此望致成像模糊。因此望远镜对遥遥远的星体无法像的星体无法像预期的那期的那样清晰地聚焦，清晰地聚焦，结果造成果造成一半以上的一半以上的实验和和许多多观察察项目无法目无法进行。更行。更让人人觉得可悲得可悲的是，如果有一点更好的控制，的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。些是完全可以避免的。镜片的生片的生产商珀金斯埃商珀金斯埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生模板来生产如此精密的如此精密的镜片，具体原因：在片，具体原因：在镜片的生片的生产过程程中，中，进行行检验的一种无反射校正装置没有的一种无反射校
40、正装置没有设置好。校正装置置好。校正装置上的上的1.3毫米的毫米的误差差导致致镜片研磨、抛光成了片研磨、抛光成了错误的形状。但的形状。但是没人是没人发现这个个错误。l具有具有讽刺意味的是，与其他刺意味的是，与其他许多多NASANASA项目所不同目所不同的是，的是，这一次并没有一次并没有时间上的上的压力，而是有足力，而是有足够充分的充分的时间来来发现望望远镜上的上的错误。实际上，上，镜片的粗磨在片的粗磨在19781978年就开始了。直到年就开始了。直到19811981年才抛光年才抛光完完毕，此后，由于挑，此后，由于挑战者号航天者号航天飞机的失事，完机的失事，完工后的望工后的望远镜又在地上待了两年
41、。又在地上待了两年。l美国国家航空航天管理局中美国国家航空航天管理局中负责哈勃哈勃项目的官目的官员，对制造制造过程中的程中的细节根本就不关心。事后美国国根本就不关心。事后美国国家航空航天管理局中有一个由人家航空航天管理局中有一个由人组成的成的调查委委员会的会的负责人人说：“至少有三次有明至少有三次有明显的的证据据说明明问题的存在，但的存在，但这三次机会都失去了。三次机会都失去了。l控制机制控制机制l控制的控制的类型型l控制的基本原控制的基本原则和要求和要求l控制控制过程程本章主要内容本章主要内容一、一、控制机制控制机制(一一)控制的概念控制的概念(二二)控制的前提控制的前提(三三)控制的必要性
42、控制的必要性(四四)控制的机制控制的机制(一一)控制的概念控制的概念1 1、控制的概念、控制的概念 一般意一般意义：就是引：就是引导一个一个动态系系统达到达到预定状定状态。管理控制：管理控制：是指按照事前制定的是指按照事前制定的计划划标准准去衡量去衡量实际完完成的情况，成的情况，发现计划划实施中施中的偏差的偏差，采取有效的，采取有效的纠正措施正措施，确保确保计划目划目标顺利利实现的一系列活的一系列活动。四四层含含义：控制的依据；控制的控制的依据；控制的对象；控制的方式、控制象；控制的方式、控制的目的。的目的。2 2、管理中的控制与一般意、管理中的控制与一般意义上的控制的区上的控制的区别：实质不
43、同、信息的内容不同、目的不同。不同、信息的内容不同、目的不同。(二二)控制的基本前提控制的基本前提1 1、要有一个科学的、切实可行的计划；、要有一个科学的、切实可行的计划；2 2、要有专司控制职能的组织机构；、要有专司控制职能的组织机构；3 3、要有控制能力；、要有控制能力；4 4、要有畅通的信息反馈渠道。、要有畅通的信息反馈渠道。(三三)控制的必要性控制的必要性1 1、组织环境的不确定性；、组织环境的不确定性；2 2、组织活动的复杂性；、组织活动的复杂性；3 3、管理失误的不可避免性。、管理失误的不可避免性。管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌握管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌握
44、下属的情况，以确保预定目标的实现。下属的情况，以确保预定目标的实现。(四四)控制机制控制机制预定状态参数预定状态参数(计划、标准计划、标准)调节行为调节行为(行政的、经济的、行政的、经济的、法律的、文化的法律的、文化的)参数比较分析参数比较分析(差异及原因差异及原因)实际状态参数实际状态参数(记录、报表、印象记录、报表、印象)控制对象控制对象(运行中的系统运行中的系统)必必要要条条件件控控制制前前提提核核心心环环节节控控制制能能力力二、控制的类型二、控制的类型(一一)按控制的按控制的时间分分 1 1、前、前馈控制：控制：预先控制先控制 2 2、现场控制：同期控制、控制：同期控制、过程控制程控制
45、 3 3、反、反馈控制：事后控制控制：事后控制二、控制的类型二、控制的类型（二）按控制所采用的标准分（二）按控制所采用的标准分 1 1、优化控制、优化控制 2 2、跟踪控制、跟踪控制 3 3、程序控制、程序控制（三）按控制的主体分（三）按控制的主体分 1、间接控制、间接控制 2、直接控制、直接控制二、控制的类型二、控制的类型（四）按信息反（四）按信息反馈有无回路分有无回路分 1 1、闭环控制控制 2 2、开、开环控制控制（五）按控制的范（五）按控制的范围分分 1 1、综合控制合控制 2 2、作、作业控制控制（六）按控制的程度分（六）按控制的程度分 1 1、集中控制：就是在组织中建立一个相对稳定
46、的、集中控制：就是在组织中建立一个相对稳定的控制中心，由控制中心对组织内外部的各种信息进行控制中心，由控制中心对组织内外部的各种信息进行统一的加工处理，发现问题并提出解决问题的方案；统一的加工处理，发现问题并提出解决问题的方案；2 2、分层控制：就是将管理组织分为不同的层级，、分层控制：就是将管理组织分为不同的层级，各个层级在服从整体目标的基础上，相对独立地开展各个层级在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动；控制活动；3 3、分散控制：就是组织管理系统分为若干相对独、分散控制：就是组织管理系统分为若干相对独立的子系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制。立的子系统，每一个子系统独立地实
47、施内部直接控制。二、控制的类型二、控制的类型案例：查克停车公司的两项业务案例：查克停车公司的两项业务 l你你要要是是在在美美国国好好莱莱坞或或贝弗弗利利山山举办一一个个晚晚会会，肯肯定定会会有有这样一一些些名名人人来来参参加加：尼尼科科尔森森、麦麦当当娜娜、克克鲁斯斯、切切尔、查克克。查克克是是一一个个停停车服服务员，没没有有他他，你你不不可可能能成成功功举办晚晚会会。在在南南加加州州，停停车业内内响响当当当当的名字就数的名字就数查克了。克了。l查克克停停车公公司司是是一一家家小小企企业，但但每每年年的的营业额有有几几百百万万美美元元。公公司司拥有有雇雇员100100多多人人，其其中中大大部部
48、分分为兼兼职人人员。每每个个星星期期，查克克停停车公公司司至至少少要要为几几十十个个晚晚会会料料理理停停车业务。在在最最忙忙的的周周六六晚晚上上，公公司司可可能能要要同同时为6 67 7个个晚晚会会提提供供停停车服服务，每每一一个个晚晚会会可可能能需需要要3 31515位服位服务员。l查克停克停车公司公司经营的的业务包含两包含两项：一是：一是为晚会料晚会料理停理停车事宜；另一是同一个事宜；另一是同一个乡村俱村俱乐部部办理停理停车经营特特许权合同。合同。这个个乡村俱村俱乐部要求提供部要求提供2 23 3个服个服务员，每周，每周7 7天都是天都是这样。但。但查克的主要克的主要业务还是是来自私人晚会
49、。他每天的主要工作就是拜来自私人晚会。他每天的主要工作就是拜访那些富那些富人或名人的家。人或名人的家。评价道路和停价道路和停车设施，并告施，并告诉他他们需要多少个服需要多少个服务员来来处理停理停车的的问题。一个小型的。一个小型的晚会可能只要晚会可能只要3 34 4个服个服务员，花，花费大大约400400美元。美元。然而一个特然而一个特别大型的晚会的停大型的晚会的停车费用可能高达用可能高达20002000美元美元。l尽尽管管私私人人晚晚会会和和乡村村俱俱乐部部的的合合同同都都涉涉及及到到停停车业务，但但它它们为查克克提提供供收收入入的的方方式式却却很很不不相相同同。私私人人晚晚会会是是以以当当时
50、出出价价的的方方式式进行行的的。查克克首首先先估估计大大约需需要要多多少少服服务员为晚晚会会服服务，然然后后按按每每人人每每小小时多多少少钱给出出一一个个总价价格格。如如果果顾客客愿愿意意“买”他他的的服服务，查克克就就会会在在晚晚会会结束束后后寄寄出出一一份份帐单。在在乡村村俱俱乐部部，查克克根根据据合合同同规定定，每每月月要要付付给俱俱乐部部一一定定数数量量的的租租金金来来换取取停停车场的的经营权。他他收收入入的的惟惟一一来来源源是是服服务员为顾客客服服务所所获得得的的小小费。因因此此，在在私私人人晚晚会会服服务时，他他绝对禁禁止止服服务员收收取取小小费，而而在在俱俱乐部部服服务时小小费则