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1、人人 力力 资资 源源 规规 划划第一节人力资源规划概述第一节人力资源规划概述o一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义 人力资源规划有时也叫人力资源计划，是指在人力资源规划有时也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个保证。简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据
2、预时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来实现人力资源的供需平测的结果采取相应的措施来实现人力资源的供需平衡。衡。要理解人力资源规划的含义，必须把握以下几要理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点。个要点。o(l）人力资源规划要在企业发展战略和经营）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。规划的基础上来进行。o(2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供
3、需平衡措施进行供需平衡o(3）人力资源规划对企业人力资源供给和需）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行，求的预测要从数量和质量这两个方面来进行，企业对人力资源的需求，数量只是一个方面，企业对人力资源的需求，数量只是一个方面，更重要的是要保证质量，也就是说供给和需更重要的是要保证质量，也就是说供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配，求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配，而对于后者，人们往往容易忽视。而对于后者，人们往往容易忽视。二、人力资源规划的分类二、人力资源规划的分类o1 根据规划的时间跨度划分根据规划的时间跨度划分 人力资源规划可以分为长期规划
4、、中期规人力资源规划可以分为长期规划、中期规划和短期规划。划和短期规划。o2 根据规划的层次划分根据规划的层次划分 人力资源规划有两个层次：一是总体规划，人力资源规划有两个层次：一是总体规划，二是业务规划。二是业务规划。三、人力资源规划的内容三、人力资源规划的内容o（一）总体规划（一）总体规划 人力资源总体规划是在一定时期内人力资源的人力资源总体规划是在一定时期内人力资源的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。在总总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。在总体规划中，最主要的内容就是人力资源供给和需求体规划中，最主要的内容就是人力资源供给和需求的情况，预测的需求和供给分别是多少，作出这些的情
5、况，预测的需求和供给分别是多少，作出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么。要阐企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么。要阐明计划期内企业各种人力资源需求和各种人力资源明计划期内企业各种人力资源需求和各种人力资源配置的总框架；阐明与人力资源管理方面有关的重配置的总框架；阐明与人力资源管理方面有关的重大方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、大方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩和工作福利等方面的重大方针政培训与发展、奖惩和工作福利等方面的重大方针政策；确定人力资源的投资预
6、算等。策；确定人力资源的投资预算等。（二）业务规划（二）业务规划o1 人员补充计划人员补充计划o2 人员配备计划人员配备计划o3 员工培训计划员工培训计划o4 员工晋升计划员工晋升计划o5 绩效评佑计划绩效评佑计划o6 薪酬激励计划薪酬激励计划o7 员工职业发展计划员工职业发展计划四、人力资源规划的作用四、人力资源规划的作用o（一）有助于企业发展战略的制定（一）有助于企业发展战略的制定o（二）有助于企业保持人员情况的稳定（二）有助于企业保持人员情况的稳定o（三）有助于企业降低人工成本的开支（三）有助于企业降低人工成本的开支o（四）有助于满足员工需求和调动员工的积（四）有助于满足员工需求和调动员
7、工的积极性极性o（五）对人力资源管理的其他职能具有指导（五）对人力资源管理的其他职能具有指导意义意义五、人力资源规划与人力资源管理其他职五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系能的关系（一）人力资源规划与员工招聘的关系（一）人力资源规划与员工招聘的关系 人力资源规划与员工招聘有着直接的关系，人力资源规划与员工招聘有着直接的关系，当人力资源规划预测的供给小于需求，而企当人力资源规划预测的供给小于需求，而企业内部的供给又无法满足这种需求时，就要业内部的供给又无法满足这种需求时，就要到外部进行招聘。招聘的主要依据就是人力到外部进行招聘。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，这其中包括招聘的人员数
8、资源规划的结果，这其中包括招聘的人员数量和人员质量。量和人员质量。o（二）人力资源规划与员工配置的关系（二）人力资源规划与员工配置的关系 员工配置就是在企业内部进行人员的晋升、员工配置就是在企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，如企业规模的变化、组织架构的变动及素，如企业规模的变化、组织架构的变动及员工绩效的表现等。而人力资源规划也是其员工绩效的表现等。而人力资源规划也是其中一个重要的因素，员工配置的一项很重要中一个重要的因素，员工配置的一项很重要作用就是进行内部的人力资源供给，当然这作用就是进行内部的人力资源供给，当然这种供给
9、只是针对某个层次而言的。在需求预种供给只是针对某个层次而言的。在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况，制定相应的员工配置计划现有的人员状况，制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给以实现两者的平来调整内部的人力资源供给以实现两者的平衡。衡。（三）人力资源规划与企业绩效管理的关系。（三）人力资源规划与企业绩效管理的关系。人力资源规划中，绩效考核是进行人员人力资源规划中，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础，通过对员需求和供给预测的一个重要基础，通过对员工工作业绩及态度能力的评价，企业可以对工工作业绩及态度能力的评价，企业
10、可以对员工的状况作出判断，如果员工不符合职位员工的状况作出判断，如果员工不符合职位的要求，就要进行相应调整，这样造成的职的要求，就要进行相应调整，这样造成的职位空缺就形成了需求预测的一个来源；同时，位空缺就形成了需求预测的一个来源；同时，对于具体的职位来说，通过绩效考核可以发对于具体的职位来说，通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人能够从事这一职位，这现企业内部有哪些人能够从事这一职位，这也是内部供给预测。也是内部供给预测。o（四）人力资源规划与薪酬管理的关系（四）人力资源规划与薪酬管理的关系 人力资源需求的预测结果可以作为企业制人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据，由于需求的预
11、测不仅包定薪酬计划的依据，由于需求的预测不仅包括数量，而且还包括质量，这样企业就可以括数量，而且还包括质量，这样企业就可以根据预测期内人员的分布状况，并结合自身根据预测期内人员的分布状况，并结合自身的薪酬政策进行薪酬总额的预测，或者根据的薪酬政策进行薪酬总额的预测，或者根据预先设定的薪酬总额调整薪酬的结构和水平。预先设定的薪酬总额调整薪酬的结构和水平。o（五）人力资源规划与员工培训的关系（五）人力资源规划与员工培训的关系 人力资源规划与员工培训的关系更多地体人力资源规划与员工培训的关系更多地体现在员工的质量方面。企业培训工作中关键现在员工的质量方面。企业培训工作中关键的一项内容就是确定培训的需
12、求，只有培训的一项内容就是确定培训的需求，只有培训的需求符合企业的实际，培训才有可能发挥的需求符合企业的实际，培训才有可能发挥效果。而供需预测的结果则是培训需求确定效果。而供需预测的结果则是培训需求确定的一个重要来源，通过比较现有员工的质量的一个重要来源，通过比较现有员工的质量和所需员工的质量，就可以确定出培训的需和所需员工的质量，就可以确定出培训的需求，这样通过培训就可以提高内部供给的质求，这样通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给量，增加内部供给o（六）人力资源规划与员工解聘的关系（六）人力资源规划与员工解聘的关系 人力资源规划与员工解聘的关系是比较人力资源规划与员工解聘的关系是比
13、较明显而直接的，在长期内，如果需求小于企明显而直接的，在长期内，如果需求小于企业内部的供给，就要进行人员的解聘辞退以业内部的供给，就要进行人员的解聘辞退以实现供需的平衡。实现供需的平衡。六、人力资源规划的程序六、人力资源规划的程序（一）人力资源规划的准备阶段（一）人力资源规划的准备阶段o1 内部人力资源环境的信息内部人力资源环境的信息o2 外部人力资源环境的信息外部人力资源环境的信息o3 现有人力资源的信息现有人力资源的信息（二）人力资源供求预测阶段（二）人力资源供求预测阶段（三）人力资源规划制定阶段（三）人力资源规划制定阶段（四）人力资源规划实施阶段（四）人力资源规划实施阶段（五）人力资源规
14、划评估阶段（五）人力资源规划评估阶段人力资源规划程序图搜集资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人力资源净需求人力资源规划评估与审核编制人力资源规划人力资源规划的修正人力资源规划内部过程模型人力资源规划内部过程模型第二节现有人力资源情况分析第二节现有人力资源情况分析一、现有企业资料和员工个人资料的整理一、现有企业资料和员工个人资料的整理（一）现有企业资料的内容（一）现有企业资料的内容 现有企业资料包括公司的工作分类及职现有企业资料包括公司的工作分类及职务，公司现有员工数量，每个岗位人员数量，务，公司现有员工数量，每个岗位人员数量，表现评价，岗位任期，工作的变化和重新分表现评价，岗位任期，工作
15、的变化和重新分配等。配等。o（二）现有员工的个人资料（二）现有员工的个人资料 现有员工的个人资料包括员工的基本情况现有员工的个人资料包括员工的基本情况（主要指姓名、年龄、性别、籍贯、宗教、（主要指姓名、年龄、性别、籍贯、宗教、婚姻、家庭情况、健康状况等）；员工工作婚姻、家庭情况、健康状况等）；员工工作情况（主要指参加工作时间、用工方式、在情况（主要指参加工作时间、用工方式、在本企业的就职岗位和服务时间、最近的评价本企业的就职岗位和服务时间、最近的评价资料等）；员工技术与能力（主要指受教育资料等）；员工技术与能力（主要指受教育状况、参加各种学习项目的情况、最近的培状况、参加各种学习项目的情况、最
16、近的培训经历、各种资格证明、以前的工作经验、训经历、各种资格证明、以前的工作经验、工作以外的爱好和活动等）。工作以外的爱好和活动等）。二、员工年龄结构分析二、员工年龄结构分析o(l）计算平均年龄。）计算平均年龄。o(2）按年龄组统计分析各类员工、各工种及）按年龄组统计分析各类员工、各工种及各类职务人员的年龄结构各类职务人员的年龄结构o(3）可将年龄组的统计资料用表格的形式或）可将年龄组的统计资料用表格的形式或在坐标轴上以曲线图的形式表示出来。在坐标轴上以曲线图的形式表示出来。三、员工素质分析三、员工素质分析o（一）员工的知识技能水平（一）员工的知识技能水平o（二）员工的思想素质和企业文化价值观
17、（二）员工的思想素质和企业文化价值观o（三）员工群体的知识技能层次结构（三）员工群体的知识技能层次结构四、冗员情况和员工队伍稳定状况分析四、冗员情况和员工队伍稳定状况分析（一）冗员情况分析（一）冗员情况分析企业中的人力资源问题主要表现为：企业中的人力资源问题主要表现为：o一是人力资源的短缺；一是人力资源的短缺；o二是人力资源的过剩和浪费；二是人力资源的过剩和浪费；o三是二者兼而存在。要解决问题首先要从分三是二者兼而存在。要解决问题首先要从分析冗员开始。析冗员开始。o（二）员工队伍稳定状况分析（二）员工队伍稳定状况分析 考察员工队伍稳定状况通常用人力资源考察员工队伍稳定状况通常用人力资源流动率来
18、衡量，人力资源流动率是一定时期流动率来衡量，人力资源流动率是一定时期内某种人力资源变动（离职与新进）与员工内某种人力资源变动（离职与新进）与员工总数的比率，适度的人力资源流动率是保证总数的比率，适度的人力资源流动率是保证企业新陈代谢的条件。人力资源流动率受很企业新陈代谢的条件。人力资源流动率受很多因素的影响，经常采用下面两种比率，即多因素的影响，经常采用下面两种比率，即人力资源流出率、人力资源新进率来反映人人力资源流出率、人力资源新进率来反映人力资源流动情况。力资源流动情况。第三节人力资源需求预测第三节人力资源需求预测一、人力资源需求的分析一、人力资源需求的分析o（一）企业外部因素（一）企业外
19、部因素 外部因素对人力资源需求的影响，多是外部因素对人力资源需求的影响，多是通过影响内部供应给或内部经济因素而起作通过影响内部供应给或内部经济因素而起作用。影响人力资源需求的外部因素主要包括用。影响人力资源需求的外部因素主要包括经济环境、技术环境、竞争对手等。经济环境、技术环境、竞争对手等。（二）企业内部因素（二）企业内部因素o(l）企业规模的变化。）企业规模的变化。o(2）企业经营方向的变化。）企业经营方向的变化。o(3）企业技术与管理的变化。）企业技术与管理的变化。o(4）人员流动比率。）人员流动比率。o(5）职位的工作量。）职位的工作量。二、人力资源需求预侧的方法二、人力资源需求预侧的方
20、法o（一）经验预测法（一）经验预测法o（二）德尔菲法（二）德尔菲法o（三）趋势预测法（三）趋势预测法o（四）回归预测法（四）回归预测法o（五）比率预测法（五）比率预测法第四节人力资源供给预测第四节人力资源供给预测一、人力资源供给的分析一、人力资源供给的分析o1 人力资源外部供给的分析人力资源外部供给的分析 一般来说，影响外部供给的因素主要有外部劳动一般来说，影响外部供给的因素主要有外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等。力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等。o2 人力资源内部供给的分析人力资源内部供给的分析 由于人力资源的内部供给来自组织内部，因此组由于人力资源的内部供给
21、来自组织内部，因此组织在预测期内所拥有的人力资源就形成了内部供给织在预测期内所拥有的人力资源就形成了内部供给的全部来源，所以内部供给的分析主要是对现有人的全部来源，所以内部供给的分析主要是对现有人力资源的情况及其在未来的变化情况作出判断，这力资源的情况及其在未来的变化情况作出判断，这一方面情况已经在前面讲过了，这里不再重复。一方面情况已经在前面讲过了，这里不再重复。二、人力资源供给的预侧二、人力资源供给的预侧（一）技能清单（一）技能清单 技能清单是用来反映员工工作能力特征的技能清单是用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的工作经历、培训列表，这些特征包括员工的工作经历、培训背景、持有
22、的资格证书及工作能力的评价等背景、持有的资格证书及工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。o（二）人员接替法（二）人员接替法 人员接替法就是对每一位可能的内部候人员接替法就是对每一位可能的内部候选人进行跟踪，对他们晋升或调动的可能性选人进行跟踪，对他们晋升或调动的可能性加以总结评价并绘制成表，以此来分析和设加以总结评价并绘制成表，以此来分析和设计组织内高素质人力资源的供给状况。计组织内高素质人力资源的供给状况。o（三）人力资源（三）人力资源“水池水池”模型模型 未来的
23、供给量现有的人员数量流人未来的供给量现有的人员数量流人人员的数量一流出人员的数量。人员的数量一流出人员的数量。三、人力资源供需的平衡三、人力资源供需的平衡o（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配o（二）供给大于需求（二）供给大于需求o（三）供给小于需求（三）供给小于需求人力资源供求平衡方法人力资源供求平衡方法1供给和需求总量平衡，结构不匹配供给和需求总量平衡，结构不匹配 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结
24、构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：采取下列措施实现平衡：第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。空缺职位的工作。第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员
25、，以调整人员的结构。充企业需要的人员，以调整人员的结构。2供给小于需求供给小于需求 (1)将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。位。(2)如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿延长工作时如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿延长工作时间，则可根据劳动法有关规定，制定延长工时适当增间，则可根据劳动法有关规定，制定延长工时适当增加报酬计划，这只是一种短期应急措施。加报酬计划，这只是一种短期应急措施。(3)制定提高企业资本技术有机构成的计划，提高工人劳制定提高企业资本技术有机构成的计划，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。动生产率，形
26、成机器替代人力资源的格局。(4)聘用临时工。聘用临时工。（5）外部招聘。）外部招聘。解决企业人力资源短缺最为有效的方法是制定科学的解决企业人力资源短缺最为有效的方法是制定科学的激励计划，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设激励计划，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资计，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。源的需求。3供给大于需求供给大于需求 (1)永久性辞退那些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观永久性辞退那些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念不强的员工。念不强的员工。(2)合并和关闭某些臃肿机构。合并和关闭某些臃
27、肿机构。(3)鼓励提前退休或内退。鼓励提前退休或内退。(4)加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业的扩大再生划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业的扩大再生产作准备。产作准备。(5)通过开办第三产业消化吸收富余人员。通过开办第三产业消化吸收富余人员。(6)减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是一种解减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。决企业临时性人力资源过剩的有效方式。(7)由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业则按员工完成工作任务量来计发工资的工作和任务，企业则按员工完成工作任务量来计发工资的办法。的办法。