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1、人力资源规划人力资源规划第一节第一节人力资源规划概述人力资源规划概述第二节第二节人力资源需求与供应预测人力资源需求与供应预测第三节第三节人力资源规划的制定与执行人力资源规划的制定与执行第一节人力资源规划概述第一节人力资源规划概述一、什么是人力规划一、什么是人力规划人力资源规划是指为了达到企业的战略目标人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的
2、计划。力资源的计划。（一）人力资源规划的类型（一）人力资源规划的类型人事规划人事规划人力资源规划人力资源规划战略人力资源规划战略人力资源规划战术人力资源规划战术人力资源规划计计划划类类型型计计划划特特点点人人 事事 计计 划划内容涉及员工的招聘与解雇，不考虑人力资源的内容涉及员工的招聘与解雇，不考虑人力资源的保留与提高，是一种古典式的计划。难以达到企保留与提高，是一种古典式的计划。难以达到企业的目标。业的目标。人人 力力 资资 源源计计划划全面考虑企业需要，关注企业人力资源的引进、全面考虑企业需要，关注企业人力资源的引进、保留、提高、流出，能较好地达到企业目标。保留、提高、流出，能较好地达到企
3、业目标。战战略略人人力力资资源源计计划划三年以上的长期规划。为企业的长远发展而制定三年以上的长期规划。为企业的长远发展而制定的规划，与企业的战略目标一致。含若干战术规的规划，与企业的战略目标一致。含若干战术规划。划。战战术术人人力力资资源源计计划划规划时间三年以内，也称年度人力资源计划。为规划时间三年以内，也称年度人力资源计划。为达到企业战术目标而制定的人力资源计划。达到企业战术目标而制定的人力资源计划。（二）制定人力资源规划的人员（二）制定人力资源规划的人员高高层层管管理理人人员员相关专家相关专家人力资源人力资源管理人员管理人员其他职能其他职能部门主管部门主管（三）制定规划的时间（三）制定规
4、划的时间战略人力资源规划的制定时间不确定，战略人力资源规划的制定时间不确定，往往在企业战略目标确定之后制定，往往在企业战略目标确定之后制定，制定后三年修改一次。制定后三年修改一次。年度人力资源计划年年制定，一般当年度人力资源计划年年制定，一般当年七月开始至十月份完成下一年的规年七月开始至十月份完成下一年的规划。划。二、人力规划的内容与步骤二、人力规划的内容与步骤(一一)人力规划的内容模型人力规划的内容模型 员工招聘员工招聘 工作分析工作分析 培训开发培训开发 企业目标企业目标 人力规划人力规划 人员配置人员配置 薪资激励薪资激励 业绩考评业绩考评 员工问题员工问题 职业计划职业计划人力规划步骤
5、模型人力规划步骤模型(二二)人力规划步骤模型人力规划步骤模型 确立目标确立目标预测需要预测需要反反馈馈实施计划实施计划制定计划制定计划收集信息收集信息预测供应预测供应三、人力规划的意义及其影响因素三、人力规划的意义及其影响因素1、人力规划的意义、人力规划的意义在人力资源方面确保企业目标的实施；在人力资源方面确保企业目标的实施；具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项；具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项；对企业需要的人力资源作适当的储备；对企业需要的人力资源作适当的储备；对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警；对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警；使管理层和员工对要达到的人力资源开发与管
6、理使管理层和员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰。的目标更加清晰。（二）影响人力资源规划的因素（二）影响人力资源规划的因素1、宏观经济变化。、宏观经济变化。2、政府的政策法规。、政府的政策法规。3、技术创新换代。、技术创新换代。4、企业管理层变更。、企业管理层变更。5、企业的经营状况。、企业的经营状况。6、企业的人力资源管理部门人员的素质。、企业的人力资源管理部门人员的素质。第二节第二节人力资源需求与供应的预测人力资源需求与供应的预测一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测1、结构预测法、结构预测法根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一定时期
7、内该组织人力资源的需求量。定时期内该组织人力资源的需求量。NHR=P+CT式中：式中：NHR指未来一段时间内需要的人力资源；指未来一段时间内需要的人力资源；P是现有的人力资源；是现有的人力资源；C是未来一段时间内需要增减的人力资源；是未来一段时间内需要增减的人力资源；T是提高或改进后节省的人力资源。是提高或改进后节省的人力资源。例：某公司现有员工例：某公司现有员工200人，三年后，因业务人，三年后，因业务发展需要增加发展需要增加100人，其间，由于技术的提高，人，其间，由于技术的提高，可以节省可以节省25人。问该公司三年后需要的人力资人。问该公司三年后需要的人力资源是多少？源是多少？解：已知解
8、：已知P=200；C=100；T=25；根据公式：根据公式：NHR=200+100-25=275（人）（人）该公司三年后需要人力资源该公司三年后需要人力资源275人。人。特点：根据经验来预测，要求预测人员素质特点：根据经验来预测，要求预测人员素质高，比较适用于技术稳定的企业的中短期人高，比较适用于技术稳定的企业的中短期人力资源的预测。力资源的预测。2、成本分析预测法、成本分析预测法该方法是从成本的角度进行预测，其公式：该方法是从成本的角度进行预测，其公式：式中：式中：TB为期末人工成本预测总额；为期末人工成本预测总额；（S+BN+W+O）是目前人平人工成本；）是目前人平人工成本；a%是每年增加
9、人工成本的平均百分数；是每年增加人工成本的平均百分数；T是指年限；是指年限；例：某公司计划三年后人力成本总额控例：某公司计划三年后人力成本总额控制在制在300万元万元/月。目前员工的平均工资月。目前员工的平均工资是是1000元元/月；平均奖金是月；平均奖金是200元元/月；平月；平均福利是均福利是720元元/月；平均其他收入是月；平均其他收入是80元元/月。公司计划对人力资源成本投入按月。公司计划对人力资源成本投入按5%的比率增长。请预测该公司三年后的的比率增长。请预测该公司三年后的人力资源数量。人力资源数量。根据公式：根据公式：TB=3000000；BN=200；W=720；O=80；a%=
10、5%；T=3经计算得：经计算得：NHR=1304（人）（人）该公司三年后所需人力资源数为该公司三年后所需人力资源数为1304人。人。特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目标特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目标年份人力资源要求量，较为精确。但不可预测不年份人力资源要求量，较为精确。但不可预测不同类别员工的需求量。同类别员工的需求量。3、趋势分析法、趋势分析法趋势分析法是根据企业过去员工的数量变化趋势分析法是根据企业过去员工的数量变化状况，对未来人力需求变动趋势作出预测。状况，对未来人力需求变动趋势作出预测。计算公式：计算公式：NHR=a1+(b%-c%)TNHR是期末人力资源需求量；是期
11、末人力资源需求量；a是目前已有的人力是目前已有的人力资源量；源量；b%是平均每年是平均每年发展的百分比；展的百分比；c%是企是企业计划人力划人力资源源发展与企展与企业发展的百展的百分比差异；分比差异；T是年限是年限特点：把过去趋势直接导向未来，其实际上只考特点：把过去趋势直接导向未来，其实际上只考虑时间因素这唯一的变量虑时间因素这唯一的变量,没有考虑未来时间变化没有考虑未来时间变化中其他相关因素对趋势的影响中其他相关因素对趋势的影响。例：某企业目前有例：某企业目前有500人，计划每年以人，计划每年以15%的速的速度发展，计划与实际发展的差异控制在度发展，计划与实际发展的差异控制在10%，三，三
12、年后该企业需要多少人？年后该企业需要多少人？解：已知解：已知a=500，b%=15%，c%=10%，T=3根据公式：根据公式：NHR=5001+(15%-10%)3 1+(15%-10%)3 =575（人）（人）三年后该企业需要三年后该企业需要575人。人。4、转换比率法、转换比率法转换比率分析法：转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力的需求量。该方法是一种有效的短期需求预测方法。计算公式：NHRTPXPTP是生产总量（总效率）；是生产总量（总效率）；XP指人均生产量；指人均生产量；特点特点：进行估算时，需要对计划期的业务增长进行估算时，需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量、生产增长率等
13、进行精量、目前人均业务量、生产增长率等进行精确的估计；此方法只考虑员工需求的总量，确的估计；此方法只考虑员工需求的总量，不能说明其中不同类别人员的需求差异不能说明其中不同类别人员的需求差异。实例分析：实例分析：一家销售公司目前销售量为一家销售公司目前销售量为800万元，计划万元，计划明年增加明年增加200万元的销售量，销售人员平均万元的销售量，销售人员平均年销售量为年销售量为50万元，明年该公司需要销售万元，明年该公司需要销售人员多少人？人员多少人？解：已知：解：已知：TP=800+200XP=50NHR=(800+200)50=2050=20（人）（人）练习：练习：1、一所医院目前床位数为、
14、一所医院目前床位数为200，共有，共有50名护士，人均床位数为名护士，人均床位数为4。计划要增加。计划要增加50个床位，如护士效率不变，那么期末护士个床位，如护士效率不变，那么期末护士的数量是多少？如果由于培训与开发，护的数量是多少？如果由于培训与开发，护士效率提高了士效率提高了20%，求期末护士需求量？，求期末护士需求量？2、某企业目前有、某企业目前有800人人,计划平均每年的计划平均每年的发展速度为发展速度为10%,计划与实际发展的差异计划与实际发展的差异控制在控制在5%,5年后该企业需要增加多少人年后该企业需要增加多少人?5、进步指数预测法（学习曲线）、进步指数预测法（学习曲线）学习曲线
15、效应学习曲线效应:图中曲线下降趋势表明图中曲线下降趋势表明,随着随着员工生产经验的积累员工生产经验的积累,生产效率不断提高生产效率不断提高,完完成同样工作量的时间逐渐减少。（见教材）成同样工作量的时间逐渐减少。（见教材）教材教材“进步指数学习曲线进步指数学习曲线”是典型的是典型的“倍数倍数产出单位律产出单位律”的应用。的应用。如：只有一年工作经验的推销员完成任务需如：只有一年工作经验的推销员完成任务需要小时，具有二年工作经验的推销要小时，具有二年工作经验的推销员需要小时，那么第二位推销员比第员需要小时，那么第二位推销员比第一位节省人力一位节省人力：（）（）如此类推，可预测人力资源需求。如此类推
16、，可预测人力资源需求。、德尔菲法、德尔菲法-专家直觉预测法专家直觉预测法20世纪世纪40年代末由兰德公司年代末由兰德公司“思想库思想库”发展发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见。每一问题达成意见。“背靠背背靠背”重复重复35次次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。出修改意见原因。德尔菲法的预测程序：德尔菲法的预测程序：1、作预测筹备、作预测筹备2、由专家预测、由专家预测3、进行统计与反馈、进行统计与反馈4、表述预测结果、表述预测结果运用德尔菲法的实例分析运用德尔菲法的实例分析 某
17、公司人力资源需求预测专家综合反馈表某公司人力资源需求预测专家综合反馈表专家编号第一次判断第二次判断第三次判断最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求 1100150180120150180110150180 2 40 90120 60100130 80100130 3 80120160100140160100140160 4150180300120150300100120250 5 20 40 70 40 80100 60100120 6 60100150 60100150 60120150 7 50 60 80 50 80100 80100120 8 5
18、0 60100 70 80120 70 80120 9 80100190100110200 60 80120平均701001508011016080110150该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有以下该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有以下三种三种:计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平均值，得到人力需求量。平均值，得到人力需求量。NHR（80110150）3114（人）（人）计算加权平均值，得到人力需求量。一般地最计算加权平均值，得到人力需求量。一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是、。是
19、、。NHR116(人人)用中位数计算人力资源需求量。用中位数计算人力资源需求量。将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列：列：最低需求：最低需求：607080100110最可能需求最可能需求：80100120140150最高需求：最高需求：120130150160180250最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分别最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分别是是80、20、155,各权重仍然取、。各权重仍然取、。NHR=800.2+1200.5+1550.3=123(人人)由以上三种计算结果可知该公司的人力需求由以上三种计算结果可知该公司的人力需求
20、量为量为114123人。人。二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测（一）企业内部供给预测（一）企业内部供给预测员工流动矩阵图员工流动矩阵图马科夫矩阵马科夫矩阵技术调查法技术调查法继任卡法继任卡法管理人员接替图管理人员接替图1、内部员工流动可能性矩阵图、内部员工流动可能性矩阵图通过对内部员工流动可能性矩阵图分析通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以可以了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势,进而推测企业人力资源的供给量。进而推测企业人力资源的供给量。员工流动可能性矩阵图员工流动可能性矩阵图工作工作级别级别终止时间终止时间离离职职总总量量ABCDEFGHI
21、起起始始时时间间A1.0001.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00上表各类人员流动趋势上表各类人员流动趋势:I岗位人员流出最多，占岗位人员流出最多，占30%，其次是，其次是E岗位，岗位，占占10%；D岗位和岗位和E岗位只有晋升没有降级，岗位只有晋升没有降级，G岗位和岗位和F岗位晋升比例较大，但有降级。岗位晋升比例较大
22、，但有降级。由此看出企业不同层次岗位的人员流动规律：由此看出企业不同层次岗位的人员流动规律：高层次人员流出和降职的几乎没有；中层次人高层次人员流出和降职的几乎没有；中层次人员晋升比例较大，也有降职比例；离职比例最员晋升比例较大，也有降职比例；离职比例最大的则是低层次的员工。大的则是低层次的员工。2、马科夫分析矩阵图、马科夫分析矩阵图终止时间终止时间流动可能性矩阵流动可能性矩阵ABCD流出流出 起起始始时时间间 A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10现任者应用矩阵现任者应用矩阵原有员工人数原有员工
23、人数ABCD流出流出A62446309B751145487C50004028D45002385终止期员工人数终止期员工人数5551494829作用：马科夫分析法是一种转换概率矩阵，它作用：马科夫分析法是一种转换概率矩阵，它是通过使用统计技术来预测未来的人力资源变是通过使用统计技术来预测未来的人力资源变化。此方法描述组织中员工流入、流出和内部化。此方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。流动的整体形式。方法：先计算从一时期到另一时期每一种岗位方法：先计算从一时期到另一时期每一种岗位人员变动的概率，然后将此概率乘以期初人数人员变动的概率，然后将此概率乘以期初人数就得到了预测数（净供给量）
24、，最后纵向相加，就得到了预测数（净供给量），最后纵向相加，便可以得出组织内部未来不同岗位人员的供给便可以得出组织内部未来不同岗位人员的供给量。量。3、技术调查法（技能清单法）、技术调查法（技能清单法）内容：以调查表的形式设计的一套信息系统内容：以调查表的形式设计的一套信息系统,主主要反映员工工作能力特征要反映员工工作能力特征,这些特征包括工作经这些特征包括工作经验、培训背景、教育程度、专业考证、主管评验、培训背景、教育程度、专业考证、主管评价等价等,从信息表中可以反映员工的竞争能力。从信息表中可以反映员工的竞争能力。作用：确定员工补充空缺、调换岗位、晋升、作用：确定员工补充空缺、调换岗位、晋升
25、、需要培训、参与特殊项目的可能性，可帮助员需要培训、参与特殊项目的可能性，可帮助员工确定其职业发展道路。工确定其职业发展道路。使用范围：技术调查法既可用于技术人员、也使用范围：技术调查法既可用于技术人员、也可用于管理人员。（所有骨干员工）可用于管理人员。（所有骨干员工）、继任卡法、继任卡法继任卡法是用来分析和设计组织中管理人继任卡法是用来分析和设计组织中管理人员的供应状态的方法。员的供应状态的方法。内容：记录管理人员的职务、任职年限、内容：记录管理人员的职务、任职年限、工作绩效、晋升可能性等方面情况，并以工作绩效、晋升可能性等方面情况，并以此决定哪些人可以补充到重要职位上。此决定哪些人可以补充
26、到重要职位上。特点：在工作岗位上评价、确定职位的接特点：在工作岗位上评价、确定职位的接替人选；评价接替人目前的工作情况和是替人选；评价接替人目前的工作情况和是否达到提升要求；确定个人职业发展方向；否达到提升要求；确定个人职业发展方向；确保组织在未来能有足够合格的管理人员确保组织在未来能有足够合格的管理人员供给。供给。A晋升可能性晋升可能性（甲）（甲）B现任者职务现任者职务C年龄年龄D现任者姓名现任者姓名E任职年限任职年限C11D1B1乙乙A1C22D2B2丙丙A2C33D3B3丁丁A3CE紧急继任者紧急继任者DEBE继任卡图示继任卡图示A现任者晋升的可能性现任者晋升的可能性B现任者的职务现任者
27、的职务C现任者的年龄现任者的年龄D现任者的姓名现任者的姓名E现任者的工作年限现任者的工作年限表示应该立即晋升表示应该立即晋升表示随时可以晋升表示随时可以晋升表示表示13年内可以晋升年内可以晋升表示表示35年内可以晋升年内可以晋升乙乙销售副总经理销售副总经理50岁岁吴大伟吴大伟5年年45岁岁1周志新周志新销售部经理销售部经理乙乙41岁岁2朱仁明朱仁明市场部经理市场部经理丙丙36岁岁3陈晓东陈晓东销售助理销售助理丙丙45岁岁紧急继任者紧急继任者周志新周志新销售部经理销售部经理丙丙市场部经理市场部经理41岁岁朱仁明朱仁明4年年42岁岁1贺春贺春市场助理市场助理乙乙35岁岁2苏伟国苏伟国广告经理广告经
28、理丙丙32岁岁3季四海季四海品牌经理品牌经理丙丙42岁岁紧急继任者紧急继任者贺春贺春市场市场助理助理乙乙销售部经理销售部经理45岁岁周志新周志新7年年36岁岁1陈晓东陈晓东销售助理销售助理乙乙40岁岁2林明林明东区经理东区经理乙乙38岁岁3叶晓萍叶晓萍西区经理西区经理丙丙36岁岁紧急继任者紧急继任者陈晓东陈晓东销售助销售助理理 提升上来提升上来E D提升上去提升上去F G I J退休辞职开除降职退休辞职开除降职H(提升受阻提升受阻)A现有人员现有人员 B可提升人员可提升人员 A1A1：某职位内部人员供给量：某职位内部人员供给量 A1 A1 A AC CE ED DF FG GI IJ J B
29、B D DH H B可提升人员可提升人员 D提升上去提升上去E提升上来提升上来F G I J退休辞职开除降职退休辞职开除降职H(提升受阻提升受阻)C外外部部招招聘聘A现有人员现有人员 A现有人员现有人员 B可提升人员可提升人员5、管理人员接替图、管理人员接替图人员接替模型人员接替模型 年份年份 (9)02 职职 业业 层层 级级12 3200112 32002 34 91(7)234 91(25)154 261(22)354 251(29)2137 3122 1(24)5137 2942510 （二）企业外部供给预测（二）企业外部供给预测1、有关概念、有关概念公民劳动力：由公民劳动力：由18岁
30、以上的公民组成。（军人岁以上的公民组成。（军人、放弃找工作的病残者、放弃找工作的病残者、在押犯人除外）、在押犯人除外）劳动力储备：由劳动力储备：由18岁以上，暂时不寻找工作的岁以上，暂时不寻找工作的公民组成。公民组成。劳动力参与率：目前劳动力占全部工作年龄群劳动力参与率：目前劳动力占全部工作年龄群的百分比。的百分比。失业率：正在寻找工作的人员与正在工作的人失业率：正在寻找工作的人员与正在工作的人员的百分比。员的百分比。2、影响企业外部人力资源供应的因素、影响企业外部人力资源供应的因素劳动劳动力市力市场场劳动劳动力市力市场场供供应应的的数数量量与质与质量；量；经济与经济与社社会环会环境；境；当当
31、地工地工资资率；率；生活生活质质量高低；量高低；同行同行业业的人才的人才竞争竞争。人口人口发发展展趋势趋势A、人口绝对数增加较快：、人口绝对数增加较快：中国内地第中国内地第13亿个小公民于亿个小公民于2005年元月年元月6日零日零时时02分在北京妇产医院诞生分在北京妇产医院诞生。B、老年人口的比例增大：、老年人口的比例增大：照国际公认的标准，一国照国际公认的标准，一国60岁以上人口的比岁以上人口的比重达到重达到10，或者是，或者是65岁以上人口占总人口的岁以上人口占总人口的7时，即为老龄化国家。我国时，即为老龄化国家。我国60周岁以上的周岁以上的老人已超过亿，按国际标准，我国已经进入老老人已超
32、过亿，按国际标准，我国已经进入老年化社会。年化社会。世界银行最近公布了一项调查：考虑到那些在世界银行最近公布了一项调查：考虑到那些在上个世纪六七十年代生育高峰时期出生的人口上个世纪六七十年代生育高峰时期出生的人口20年后将进入退休年龄，预计到年后将进入退休年龄，预计到2020年，中年，中国老年人口的比重会急剧上升，年轻人口则迅国老年人口的比重会急剧上升，年轻人口则迅速下降，中国将出现人口结构严重的老龄化。速下降，中国将出现人口结构严重的老龄化。到到2030年，中国年，中国60岁以上人口的比例将会从岁以上人口的比例将会从9%上升到上升到22%。C、人口性别比出现偏差；、人口性别比出现偏差；我国出
33、生人口性别比已经升高到，与正常值我国出生人口性别比已经升高到，与正常值106相比有严重的偏离。有相比有严重的偏离。有5个省的出生人口性别比个省的出生人口性别比甚至高达甚至高达130以上。以上。据第五次全国人口普查结果表明，不仅农业人口据第五次全国人口普查结果表明，不仅农业人口中出生人口性别比较高，非农业人口的出生性别中出生人口性别比较高，非农业人口的出生性别比也呈升高趋势。比也呈升高趋势。如果现在采取措施，遏制出生人口性别比升高的如果现在采取措施，遏制出生人口性别比升高的势头，到势头，到2020年，出生人口的男性可能比女性多年，出生人口的男性可能比女性多2400多万人。多万人。D、沿海地区人口
34、比例增加；、沿海地区人口比例增加；E、城市人口的比例增加。、城市人口的比例增加。科科学学技技术术的的发发展展A A、使行、使行业业就就业业人人数结构发数结构发展展变变化：化：蓝领、蓝领、白领员工的需求比例发生变化白领员工的需求比例发生变化B、使产业结构发生变化：第三产业劳动力、使产业结构发生变化：第三产业劳动力需求量增大需求量增大政府法律法政府法律法规规企企业业工工会会第三节第三节人力资源规划的制定与执行人力资源规划的制定与执行一、人力资源政策的制定一、人力资源政策的制定1、避免劳动力短缺方法分析、避免劳动力短缺方法分析(解决人力资源不足问解决人力资源不足问题题)2、减少人力资源过剩的方法分析
35、（解决人力资源、减少人力资源过剩的方法分析（解决人力资源过剩问题）过剩问题）二、制定人力资源规划二、制定人力资源规划(一一)计划格式计划格式 ABC公司人力资源规划公司人力资源规划1、规划的时间段、规划的时间段2、计划达到的目标、计划达到的目标3、目前情景分析、目前情景分析4、未来情景预测、未来情景预测5、具体项目（包括多个项目）、具体项目（包括多个项目）项目内容项目内容执行时间执行时间负责人负责人检查人检查人检查日期检查日期预算预算6、规划制定者：、规划制定者：7、规划制定时间：、规划制定时间：年年月月日日(二二)规划内容规划内容1、规划的时间段、规划的时间段要具体列出何时开始要具体列出何时
36、开始,至何时结束至何时结束.2、计划达到的目标、计划达到的目标与总体目标相联系，具体，简明扼要。与总体目标相联系，具体，简明扼要。3、目前情景分析、目前情景分析分析目前企业人力资源供求情况，表明计划依据分析目前企业人力资源供求情况，表明计划依据4、未来情景预测、未来情景预测预测未来的人力资源供求状况。预测未来的人力资源供求状况。5、具体项目、具体项目具体具体内内容：要求十分容：要求十分详细详细执执行行时间时间：启动启动到的到的时间时间负责负责人：人：负责执负责执行行该项该项目的目的责责任人任人检查检查人：人：负责检查该项负责检查该项目目执执行的情行的情况况的人的人检查检查日期：日期：写写上具体
37、上具体检查检查的日期及的日期及时间时间预预算：算：写写上每一上每一项内项内容的容的预预算算资资金金6 6、计划计划制定者制定者可以是一可以是一个个人，也可以是一人，也可以是一个个群体。注明群体。注明职务职务、姓名。姓名。7 7、计划计划制定制定时间时间计划计划通通过过或批准日期或批准日期。三、执行人力资源规划三、执行人力资源规划执行人力资源规划主要包括实施、检查、反馈、执行人力资源规划主要包括实施、检查、反馈、修正四个环节。修正四个环节。1、实施的要求、实施的要求实施前要做好准备工作；不折不扣；全力以赴实施前要做好准备工作；不折不扣；全力以赴2、检查的要求、检查的要求安排恰当的检查者；检查前应
38、有检查提纲，按提安排恰当的检查者；检查前应有检查提纲，按提高逐条检查，检查后与实施者沟通。高逐条检查，检查后与实施者沟通。3、反馈的要求、反馈的要求反馈信息客观真实。反馈信息客观真实。4、修正的要求、修正的要求及时修订计划及时修订计划。本章练习：本章练习：一、填空：一、填空：1、人力规划根据时间可分为有长期规划和短、人力规划根据时间可分为有长期规划和短期规划，长期规划又叫（期规划，长期规划又叫（），短期规划），短期规划也叫（也叫（）。）。2、人力规划的内容包含有（、人力规划的内容包含有（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、）、（）。）。3、人力规划制定和实施的步骤是：、人力规划
39、制定和实施的步骤是：二、判断二、判断1、一个企业人力资源的供给来源包括内部、一个企业人力资源的供给来源包括内部和外部。和外部。2、一个企业人力资源需求包括内部和外部。、一个企业人力资源需求包括内部和外部。3、在员工工作的最初一段时间内，离职率、在员工工作的最初一段时间内，离职率较低。较低。4、人员的留任率越高越好。、人员的留任率越高越好。三、试用马尔科夫分析法对某公司业务部人员明年三、试用马尔科夫分析法对某公司业务部人员明年供给情况进行预测，请在下表内根据各种人员现有供给情况进行预测，请在下表内根据各种人员现有人数和每年平均变动概率，计算和填写出各种人员人数和每年平均变动概率，计算和填写出各种
40、人员的变动数和需补充的人数：的变动数和需补充的人数：人人员调动员调动的概率的概率职职位位g gj js sy y离离职职高高层领导层领导（g g）0.850.850.150.15基基层领导层领导人人(j)(j)0.050.050.800.800.050.050.100.10高高级级会会计师计师(s)(s)0.100.100.700.700.200.20会会计员计员(y)(y)0.100.100.700.700.200.20职职位位初期人初期人员员数量数量g gj js sy y离离职职高高层领导层领导人人（g g）2020173基基层领导层领导人人(j)(j)606034836高高级级会会计师
41、计师(s)(s)909096318会会计员计员(y)(y)1601601611232预计预计的人的人员员供供给给205782112 59需需补补充的人数充的人数3848四、简答四、简答1、预测人力资源需求的方法有哪些？、预测人力资源需求的方法有哪些？2、预测人力资源供给的方法有哪些？、预测人力资源供给的方法有哪些？3、企业外部人力资源预测应考虑哪方面的因、企业外部人力资源预测应考虑哪方面的因素？素？五、分析管理人员替补图。五、分析管理人员替补图。试分析下图试分析下图,指出可提升人员、提升受阻人员指出可提升人员、提升受阻人员有多少，并计算本层级期末人数。有多少，并计算本层级期末人数。B可提升人员可提升人员 433+25 4A现有人员现有人员 19 9 提升上来提升上来E D提升上去提升上去F G I J退休辞职开除降职退休辞职开除降职H(提升受阻提升受阻)A现有人员现有人员 B可提升人员可提升人员 A1A1：某职位内部人员供给量：某职位内部人员供给量 A1 A1 A AC CE ED DF FG GI IJ J B B D DH H B可提升人员可提升人员 D提升上去提升上去E提升上来提升上来F G I J退休辞职开除降职退休辞职开除降职H(提升受阻提升受阻)C外外部部招招聘聘A现有人员现有人员 A现有人员现有人员 B可提升人员可提升人员