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1、第4章 组织 第一节 组织结构与组织设计第二节 部门设计第三节 层级设计第四节 常见的组织结构第五节 非正式组织第六节 人员配备第七节 组织变革第八节 组织文化 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计一、组织结构与组织设计的定义 1、组织结构：描述组织的框架，确定组织的形态描述组织的框架，确定组织的形态 组织结构可用三种特征描述：qq复杂性：组织分化程度。如分工、层次、地理分布复杂性：组织分化程度。如分工、层次、地
2、理分布qq规范性：规则和程序引导员工行为的程度规范性：规则和程序引导员工行为的程度qq集权性：正式权力的集中与分散程度集权性：正式权力的集中与分散程度22、组织设计：q组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。3、组织设计的任务q 职能与 职务分析q部门设计q层级设计3 1、劳动分工原则n传统观点：严密的分工，增加生产率的不尽源泉n现代观点：过细的分工导致非经济，需扩大工作范围二、组织设计的原则二、组织设计的原则4二二、组织设计的原则组织设计的原则 2、统一指挥n传统观点：严格遵循n现代观点：变通 3、控制幅度：主管人员能有效监督、指挥下属人数n传统观点：较小的管理幅度，严密控制n
3、现代观点：加大管理幅度，构造扁平化结构5二二、组织设计的原则组织设计的原则 4、权责对等 职权：一定正式程序赋予某项职位权力 职责：应完成某项任务的责任n传统观点：职位权力是影响力的唯一源泉n现代观点：职权只是权力的一种，应充分考虑职权以外的因素 5、柔性经济：组织的柔性与经济是相辅相成的，柔性与经济二者必须兼顾。6三三、组织设计的影响因素组织设计的影响因素组织结构组织结构组合组合工作专业化工作专业化部门划分部门划分直线指挥系统直线指挥系统与职能参谋系与职能参谋系统统影响影响职权职权领导系统领导系统控制幅度控制幅度协调协调规章规章等级制等级制工作人员工作人员绩效绩效战略战略外部环境外部环境技术
4、技术组织设计的权变要素组织设计的权变要素7（一）两种组织模式：机械式与有机式组织（一）两种组织模式：机械式与有机式组织机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织q 严格的层级关系严格的层级关系q 固定的职责固定的职责q 高度的正规高度的正规q 正式的沟通渠道正式的沟通渠道q 集权的决策集权的决策q 合作（纵向的与横向的）合作（纵向的与横向的）q 不断调整的职责不断调整的职责q 低度的正规低度的正规q 非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道q 分权的决策分权的决策8（二）权变因素（二）权变因素1、环境的影响（1）环境内容n具体环境q供应商；顾客；竞争者；政府；压力集团n一般环境q经济条件；政治条件；社会
5、条件；技术条件：n从本质上说：机械式的组织在稳定的环境中运作最有效，有机式的组织则与动态的环境相匹配9 （2）如何提高组织对环境的应变性n对传统的职位和职能部门进行相应的调整q当环境复杂性提高，可围绕核心能力增设必要职位和缓冲部门，另建一些信息部门或广开信息渠道n根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构q外部环境较稳定时，可采用机械式结构；环境不确定时，采用较为灵活的有机式结构如何提高组织对环境的应变性如何提高组织对环境的应变性10如何提高组织对环境的应变性如何提高组织对环境的应变性n根据组织的差别性、整合性程度，设计不同的组织结构n通过加强计划和对环境的预测减小不确定性n通过组织间合作
6、尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性112、战略的影响、战略的影响（1）战略发展的四个阶段）战略发展的四个阶段数量扩大数量扩大地区开拓地区开拓纵向联合发展纵向联合发展产品多样化产品多样化在此过程中，单位之间依赖性增在此过程中，单位之间依赖性增强，从而应有更复杂协调手段。强，从而应有更复杂协调手段。重新设计结构，构建专业化组织重新设计结构，构建专业化组织需再次调需再次调整，如组整，如组建事业部建事业部122、战略的影响、战略的影响（2）四种战略类型防御者型：比较稳定环境，采取机械式组织探险者型：动荡环境，要求结构柔性、分权分析者型：动荡，同时寻求稳定和灵活反应者型：需变革133、技术的影响
7、、技术的影响（1）伍德沃德：制造企业n三种类型企业：单件生产、大量生产、连续生产n结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高。成功的企业是根据技术要求而采取合适的结构n单件生产和连续生产采用有机式结构最为有效，大量生产与机械式结构最匹配143、技术的影响、技术的影响 （2）佩罗：知识技术 组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部技术越是非常规化、集权化程度越低，这时，采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。常规型技术常规型技术（象限（象限I）工程型技术工程型技术（象限（象限II）工艺型技术工艺型技术（象限（象限III）非
8、常规型技术非常规型技术（象限（象限IV）确定确定的的不确不确定的定的问问题题可可分分析析性性任务可变性任务可变性少量例外少量例外很多例外很多例外佩佩佩佩罗罗罗罗的的的的技技技技术术术术分分分分类类类类154、组织规模与生命周期的影响、组织规模与生命周期的影响（1）、大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率当组织规模增大时，正规化、复杂化、集权化程度都会增高。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，规则和条例也更多16（2）、组织生命周期各阶段中的特点创业阶段：小规模，非官僚制，非规范化集合阶段：成长，建立职能部门规范化阶段：官
9、僚制特征精细阶段：组织庞大，趋于僵化，需变革结论：每个阶段都由稳定发展时期和变革时期组成，当结构与活动不适应时，必须变革。4、组织规模与生命周期的影响、组织规模与生命周期的影响17一一 、部门的特点部门的特点1 1、部门：组织中的主管人员为了完成规定任务有权、部门：组织中的主管人员为了完成规定任务有权管辖的一个特定区域管辖的一个特定区域2 2、部门划分的目的：确定组织中的各项任务分配与、部门划分的目的：确定组织中的各项任务分配与责任归属，以求分工合理，职责分明，有效实现责任归属，以求分工合理，职责分明，有效实现目标目标3 3、部门设计的原则：、部门设计的原则：v因事设职和因人设职相结合因事设职
10、和因人设职相结合v分工与协作相结合分工与协作相结合v精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则第二节第二节 组织的部门化组织的部门化18二、组织部门化的基本形式与特征比较二、组织部门化的基本形式与特征比较1 1、职能部门化、职能部门化生产计划总经理总经理总经理总经理人事部人事部人事部人事部总经理办总经理办总经理办总经理办法律事务部法律事务部法律事务部法律事务部财务财务财务财务经理经理经理经理生产生产生产生产经理经理经理经理营销营销营销营销经理经理经理经理采购采购采购采购经理经理经理经理研发研发研发研发经理经理经理经理物质采购质量管理按生产专业化原则按生产专业化原则192、产品部门化、产品部门
11、化总经理总经理总经理总经理总经理办总经理办总经理办总经理办人事部人事部人事部人事部法律事务所法律事务所法律事务所法律事务所财务部财务部财务部财务部研发部研发部研发部研发部A A A A产品总经理产品总经理产品总经理产品总经理B B B B产品总经理产品总经理产品总经理产品总经理供应部供应部供应部供应部经理经理经理经理生产生产生产生产经理经理经理经理营销营销营销营销经理经理经理经理财务财务财务财务经理经理经理经理供应部供应部供应部供应部经理经理经理经理生产生产生产生产经理经理经理经理营销营销营销营销经理经理经理经理财务财务财务财务经理经理经理经理203、地域部门化、地域部门化总经理总经理总经理总
12、经理研发部研发部研发部研发部人事部人事部人事部人事部财务部财务部财务部财务部法律部法律部法律部法律部中国市场部中国市场部中国市场部中国市场部日本市场部日本市场部日本市场部日本市场部韩国市场部韩国市场部韩国市场部韩国市场部英国市场部英国市场部英国市场部英国市场部生产部生产部生产部生产部营销部营销部营销部营销部人事部人事部人事部人事部财务部财务部财务部财务部214、顾客部门化、顾客部门化市场部经理市场部经理市场部经理市场部经理零售商部零售商部零售商部零售商部批发商部批发商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部法人团体部法人团体部225、流程部门化、流程部门化总经理总经理总经理总经理维修部维修部维修
13、部维修部生产部生产部生产部生产部财务部财务部财务部财务部人事部人事部人事部人事部燃煤供应部燃煤供应部燃煤供应部燃煤供应部锅炉部锅炉部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部发电机部发电机部送配电部送配电部送配电部送配电部23n1 1、顾客部门化越来越受到重视、顾客部门化越来越受到重视n2 2、越来越多的组织采用了跨越部门界限的、越来越多的组织采用了跨越部门界限的团队和项目小组团队和项目小组团队：团队：由一小群技能互补的成员组成，团队成员致力于共同目标、由一小群技能互补的成员组成，团队成员致力于共同目标、绩效和通用方法，并且共同承担责任。绩效和通用方法，并且共同承担责任。三、
14、发展趋势三、发展趋势24习题习题n什么是组织？什么是组织设计？组织设计的任务是什么？n如何提高组织对环境的应变性n伍德沃德将制造型企业按照技术分为哪3类？不同类型的企业应采用怎样的组织？25第三节第三节 组织的层级化组织的层级化一、管理层次的划分一、管理层次的划分1 1 1 1、管理层次的影响因素、管理层次的影响因素、管理层次的影响因素、管理层次的影响因素n n它与组织规模呈正比；在组织规模确定的条件下，它与组织规模呈正比；在组织规模确定的条件下，它与组织规模呈正比；在组织规模确定的条件下，它与组织规模呈正比；在组织规模确定的条件下，它与管理幅度呈反比。它与管理幅度呈反比。它与管理幅度呈反比。
15、它与管理幅度呈反比。2 2 2 2、管理幅度、管理幅度、管理幅度、管理幅度n n一名主管人员能直接有效监督、管理其下属的人数。一名主管人员能直接有效监督、管理其下属的人数。一名主管人员能直接有效监督、管理其下属的人数。一名主管人员能直接有效监督、管理其下属的人数。超过管理幅度，就必须再增加一个管理层次超过管理幅度，就必须再增加一个管理层次超过管理幅度，就必须再增加一个管理层次超过管理幅度，就必须再增加一个管理层次263 3、组织层级化的两种结构、组织层级化的两种结构A A锥式结构（宝塔式）锥式结构（宝塔式）B B扁平式结构扁平式结构 最高层与作业层之间层次众多最高层与作业层之间层次众多 管理层
16、次少，管理幅度大管理层次少，管理幅度大 每个层次管理幅度比较小每个层次管理幅度比较小 结构扁而平结构扁而平 严密监督、控制严密监督、控制 管理费用减少管理费用减少 主管人员同直属人员联系沟通主管人员同直属人员联系沟通 沟通联系渠道快沟通联系渠道快 各级主管职务位置多，为下属人员各级主管职务位置多，为下属人员 减少信息失真减少信息失真 提供较多晋升机会提供较多晋升机会 更多授权，有利于更多授权，有利于 激发下属热情激发下属热情层次多引起管理费用增加层次多引起管理费用增加 管理人员负担重，难以管理人员负担重，难以信息传递时间长信息传递时间长 对下属进行细致指导对下属进行细致指导 信息内容被扭曲信息
17、内容被扭曲 下级人员需要自动、下级人员需要自动、自发、自律易失控自发、自律易失控 给社会带来等级身份改变给社会带来等级身份改变 同级之间沟通比较困难同级之间沟通比较困难27n古典学者：古典学者：窄小幅度，严密控制窄小幅度，严密控制n趋势：趋势：扩大幅度，减少层次，组织结构扁平化扩大幅度，减少层次，组织结构扁平化q微软：微软：不超过不超过6 6个层次个层次q通用电气：通用电气：幅度扩大为幅度扩大为10101212，比，比1515年前扩大年前扩大一倍一倍4 4、演变趋势、演变趋势28v 管理工作的内容和性质管理工作的内容和性质v 管理人员的工作能力情况管理人员的工作能力情况v 下属人员的空间分布状
18、况下属人员的空间分布状况v 组织变革的速度组织变革的速度v 信息沟通的情况信息沟通的情况5 5、管理幅度设计的影响因素、管理幅度设计的影响因素29二、组织的层级化与集、分权二、组织的层级化与集、分权（一）职权（一）职权（一）职权（一）职权 1 1、职权与权力、职权与权力、职权与权力、职权与权力 职权：是指组织内部授予的指导下属活动及其行为职权：是指组织内部授予的指导下属活动及其行为职权：是指组织内部授予的指导下属活动及其行为职权：是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权的决定权的决定权的决定权职权与职位相关职权与职位相关职权与职位相关职权与职位相关职权不等于权力职权不等于权力职权不等于权
19、力职权不等于权力权力：一个人影响决策的能力。权力：一个人影响决策的能力。权力：一个人影响决策的能力。权力：一个人影响决策的能力。它包括：强制权力，奖赏权力，合法权力，专家权它包括：强制权力，奖赏权力，合法权力，专家权它包括：强制权力，奖赏权力，合法权力，专家权它包括：强制权力，奖赏权力，合法权力，专家权力，感召权力力，感召权力力，感召权力力，感召权力30直线职权：指挥权直线职权：指挥权指管理者直接领导下属工作的职权。指管理者直接领导下属工作的职权。参谋职权：参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权。指管理者拥有某种特定的建议权或审核权。职能职权：部分指挥权职能职权：部分指挥权是由直线管理
20、者向自己辖属以外的个人或是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一职能范围内行使的某种职权。和制度，在一职能范围内行使的某种职权。2 2、职权的三种形式、职权的三种形式31总经理总经理总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）副总经理副总经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）销售部销售部销售部销售部经理经理经理经理广告部广告部经理经理研发部经研发部经理理制造部经制造部经理理质检部经质检部经理理分售经理分售经理（仪器类）（仪器类）分售经理分售经理（电器类）（电器类）产品研产品研 究主管究
21、主管客户研客户研 究主管究主管采购采购 主管主管制造制造 主管主管运输运输 主管主管直线职权直线职权职能职权职能职权参谋职权参谋职权组织系统示意图组织系统示意图32本质上是一种职权关系本质上是一种职权关系注意发挥参谋人员的作用注意发挥参谋人员的作用参谋人员独立提出建议参谋人员独立提出建议直线人员不为其左右直线人员不为其左右适当限制职能职权的使用适当限制职能职权的使用限制范围：如何做，何时做限制范围：如何做，何时做限制级别：不超过上级的下属第一级限制级别：不超过上级的下属第一级3 3、正确处理三种职权的关系、正确处理三种职权的关系331 1、概念：、概念：【集权】是指决策指挥权在组织层级系统【集
22、权】是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。中较高层次上的集中。【分权】分权是指决策指挥权在组织层级【分权】分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分布。系统中较低管理层次上分布。集权与分权是一个相对的概念。没有集权与分权是一个相对的概念。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。绝对的集权，也没有绝对的分权。（二）集权与分权（二）集权与分权342 2、判断组织分权程度的标准、判断组织分权程度的标准决策数量决策数量决策重要性决策重要性决策影响面决策影响面决策审批手续决策审批手续353 3、影响分权程度的因素、影响分权程度的因素组织规模的大小组织规模的大小政策的统一性政策的统一性员工的数
23、量和基本素质员工的数量和基本素质组织的可控性组织的可控性组织所处的成长阶段组织所处的成长阶段36一般来说，公司可以在一般来说，公司可以在一般来说，公司可以在一般来说，公司可以在最高主管部门最高主管部门最高主管部门最高主管部门对下述对下述对下述对下述事务进行事务进行事务进行事务进行集中决策集中决策集中决策集中决策：财务；财务；财务；财务；总的利润及目标预算；总的利润及目标预算；总的利润及目标预算；总的利润及目标预算；重大设备及资本支出；重大设备及资本支出；重大设备及资本支出；重大设备及资本支出；主要新产品方案；主要新产品方案；主要新产品方案；主要新产品方案；主要销售额；主要销售额；主要销售额；主
24、要销售额；基本人事政策及管理人员的培养基本人事政策及管理人员的培养基本人事政策及管理人员的培养基本人事政策及管理人员的培养37分权实现途径分权实现途径 制度分权。组织设计时，考虑组织规模和组织活制度分权。组织设计时，考虑组织规模和组织活制度分权。组织设计时，考虑组织规模和组织活制度分权。组织设计时，考虑组织规模和组织活动特征，在工作分析、职务、部门设计基础上，根据动特征，在工作分析、职务、部门设计基础上，根据动特征，在工作分析、职务、部门设计基础上，根据动特征，在工作分析、职务、部门设计基础上，根据职位工作任务要求，规定必要的职责和权限。职位工作任务要求，规定必要的职责和权限。职位工作任务要求
25、，规定必要的职责和权限。职位工作任务要求，规定必要的职责和权限。授权。担任一定管理职务的领导者，在实际工作授权。担任一定管理职务的领导者，在实际工作授权。担任一定管理职务的领导者，在实际工作授权。担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为减轻自己的工作负担，充分利用专门人才（知中，为减轻自己的工作负担，充分利用专门人才（知中，为减轻自己的工作负担，充分利用专门人才（知中，为减轻自己的工作负担，充分利用专门人才（知识和技能），将部分解决问题、处理问题的权力委任识和技能），将部分解决问题、处理问题的权力委任识和技能），将部分解决问题、处理问题的权力委任识和技能），将部分解决问题、处理问题的权力委任
26、给直接下属。给直接下属。给直接下属。给直接下属。授权并不等于授责！授权并不等于授责！授权并不等于授责！授权并不等于授责！职责职责职责职责最终职责和执行职责最终职责和执行职责最终职责和执行职责最终职责和执行职责不授权的老板经营的永远都是不授权的老板经营的永远都是不授权的老板经营的永远都是不授权的老板经营的永远都是“一人公司一人公司一人公司一人公司”，授权的老，授权的老，授权的老，授权的老板有可能经营板有可能经营板有可能经营板有可能经营“亿人公司亿人公司亿人公司亿人公司”。38制度分权和授权的区别制度分权和授权的区别所分配的权力的性质、应用所分配的权力的性质、应用所分配的权力的性质、应用所分配的权
27、力的性质、应用范围和分权程度根据组织结范围和分权程度根据组织结范围和分权程度根据组织结范围和分权程度根据组织结构、岗位工作任务的要求确构、岗位工作任务的要求确构、岗位工作任务的要求确构、岗位工作任务的要求确定；定；定；定；权力是分配给某个职位的；权力是分配给某个职位的；权力是分配给某个职位的；权力是分配给某个职位的；在分析论证基础上进行，具在分析论证基础上进行，具在分析论证基础上进行，具在分析论证基础上进行，具有一定的必然性和稳定性；有一定的必然性和稳定性；有一定的必然性和稳定性；有一定的必然性和稳定性；除非组织结构调整，制度分除非组织结构调整，制度分除非组织结构调整，制度分除非组织结构调整，
28、制度分权一般不会收回；权一般不会收回；权一般不会收回；权一般不会收回；是组织工作原则，组织设计是组织工作原则，组织设计是组织工作原则，组织设计是组织工作原则，组织设计的纵向分工。的纵向分工。的纵向分工。的纵向分工。考虑：授予何种权力、授权考虑：授予何种权力、授权考虑：授予何种权力、授权考虑：授予何种权力、授权后如何控制等、工作任务要后如何控制等、工作任务要后如何控制等、工作任务要后如何控制等、工作任务要求以及下属工作能力；求以及下属工作能力；求以及下属工作能力；求以及下属工作能力；权力是委任给某个下属；权力是委任给某个下属；权力是委任给某个下属；权力是委任给某个下属；与管理者的能力和精力、下与
29、管理者的能力和精力、下与管理者的能力和精力、下与管理者的能力和精力、下属的特长相联系，有随机性；属的特长相联系，有随机性；属的特长相联系，有随机性；属的特长相联系，有随机性；授权可以是长期的也可以是授权可以是长期的也可以是授权可以是长期的也可以是授权可以是长期的也可以是临时的；临时的；临时的；临时的；是一种领导艺术，可以调动是一种领导艺术，可以调动是一种领导艺术，可以调动是一种领导艺术，可以调动下属积极性，发挥下属作用。下属积极性，发挥下属作用。下属积极性，发挥下属作用。下属积极性，发挥下属作用。39授权的心理障碍授权的心理障碍害怕失去控制；害怕失去权威性；害怕竞争；害怕失去控制；害怕失去权威
30、性；害怕竞争；被奖赏的需要；需要工作的感觉。被奖赏的需要；需要工作的感觉。授权的艺术授权的艺术视能授权；视能授权；明确所授权、责；明确所授权、责；加强信息交流；加强信息交流；控制措施的完善；控制措施的完善；不能越级授权。不能越级授权。40组织权力运行的约束与监督组织权力运行的约束与监督决策决策咨询咨询执行执行监督监督决策决策执行执行咨询咨询监督监督“金鱼缸金鱼缸”效应效应41金鱼缸效应金鱼缸效应n金鱼缸是玻璃做的，不仅美观而且透明，这就金鱼缸是玻璃做的，不仅美观而且透明，这就给养鱼者提供透明的环境，及时了解鱼的生存给养鱼者提供透明的环境，及时了解鱼的生存状况，方便管理，有利于鱼的正常生长。金鱼
31、状况，方便管理，有利于鱼的正常生长。金鱼缸效应在实践中为许多管理者所用，管理者既缸效应在实践中为许多管理者所用，管理者既要做到对下属的充分信任和授权，让他们自由要做到对下属的充分信任和授权，让他们自由发挥，又不能让他放任自由。发挥，又不能让他放任自由。n金鱼缸效应告诉我们：要实行透明化阳光管理，金鱼缸效应告诉我们：要实行透明化阳光管理，加强监控，保持信任与监控的和谐，授权与监加强监控，保持信任与监控的和谐，授权与监控相结合，最终实现完善的管理体制。控相结合，最终实现完善的管理体制。42第四节第四节 常见的组织结构常见的组织结构43第四节第四节 常见的组织结构常见的组织结构n n两种一般组织模式
32、：机械式和有机式两种一般组织模式：机械式和有机式两种一般组织模式：机械式和有机式两种一般组织模式：机械式和有机式qq机械式组织是采取传统设计原则机械式组织是采取传统设计原则机械式组织是采取传统设计原则机械式组织是采取传统设计原则qq有机式组织则是适应性组织有机式组织则是适应性组织有机式组织则是适应性组织有机式组织则是适应性组织n n具体的结构有具体的结构有具体的结构有具体的结构有qq机械式组织：职能型、事业部型机械式组织：职能型、事业部型机械式组织：职能型、事业部型机械式组织：职能型、事业部型qq有机式组织：简单结构、矩阵型、网络型有机式组织：简单结构、矩阵型、网络型有机式组织：简单结构、矩阵
33、型、网络型有机式组织：简单结构、矩阵型、网络型44一、传统科层组织一、传统科层组织（一）职能型组织（一）职能型组织（一）职能型组织（一）职能型组织（U U）n n根据组织内部管理职能部门来设计根据组织内部管理职能部门来设计根据组织内部管理职能部门来设计根据组织内部管理职能部门来设计n n优点：优点：优点：优点：qq从专业化中取得优势从专业化中取得优势从专业化中取得优势从专业化中取得优势qq权力高度集中，职责明确权力高度集中，职责明确权力高度集中，职责明确权力高度集中，职责明确qq保持较高稳定性保持较高稳定性保持较高稳定性保持较高稳定性n n缺点：缺点：缺点：缺点：qq看不到全局利益看不到全局利
34、益看不到全局利益看不到全局利益 *横向协调差横向协调差横向协调差横向协调差qq 对产品反应不灵敏对产品反应不灵敏对产品反应不灵敏对产品反应不灵敏n n适宜：单一产品或服务，规模不大，外部环境较稳定适宜：单一产品或服务，规模不大，外部环境较稳定适宜：单一产品或服务，规模不大，外部环境较稳定适宜：单一产品或服务，规模不大，外部环境较稳定45职能型结构职能型结构财务部财务部财务部财务部经理经理经理经理总经理总经理总经理总经理市场部市场部市场部市场部经理经理经理经理生产部生产部生产部生产部经理经理经理经理人事部人事部人事部人事部经理经理经理经理研发部研发部研发部研发部经理经理经理经理销销销销售售售售部
35、部部部广广广广告告告告部部部部运运运运行行行行部部部部装装装装配配配配部部部部劳劳劳劳资资资资部部部部培培培培训训训训部部部部46（二）分部型（二）分部型n n三个基本要素：三个基本要素：qq独立的市场、独立的利益、独立的自主权独立的市场、独立的利益、独立的自主权独立的市场、独立的利益、独立的自主权独立的市场、独立的利益、独立的自主权n n管理原则：管理原则：qq集中决策、分散经营集中决策、分散经营集中决策、分散经营集中决策、分散经营n n包括两种结构包括两种结构qq独立事业单位独立事业单位独立事业单位独立事业单位qq战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位47分部型结构分部型结构公公
36、公公 司司司司 总总总总 部部部部总部职能：财务与会计总部职能：财务与会计总部职能：财务与会计总部职能：财务与会计总部职能：战略规划总部职能：战略规划总部职能：战略规划总部职能：战略规划分支公司分支公司分支公司分支公司A A A A分支公司分支公司分支公司分支公司B B B B生产生产生产生产销售销售销售销售财务财务财务财务工程工程工程工程48n n定义：定义：定义：定义：qq各分部是独立的法人地位的事业部。母公司持有子公司各分部是独立的法人地位的事业部。母公司持有子公司各分部是独立的法人地位的事业部。母公司持有子公司各分部是独立的法人地位的事业部。母公司持有子公司部分或全部股份。部分或全部股
37、份。部分或全部股份。部分或全部股份。n n产生：产生：产生：产生：qq较多出现于横向合并的企业较多出现于横向合并的企业较多出现于横向合并的企业较多出现于横向合并的企业n n典例：典例：典例：典例：qq标准石油公司标准石油公司标准石油公司标准石油公司n n管理运作：管理运作：管理运作：管理运作：qq主要依据资产纽带，母公司的控制主要限于财务绩效、主要依据资产纽带，母公司的控制主要限于财务绩效、主要依据资产纽带，母公司的控制主要限于财务绩效、主要依据资产纽带，母公司的控制主要限于财务绩效、调配资金等。但子公司的重大决策基本上由母公司决定，调配资金等。但子公司的重大决策基本上由母公司决定，调配资金等
38、。但子公司的重大决策基本上由母公司决定，调配资金等。但子公司的重大决策基本上由母公司决定，子公司体现母公司的利益。子公司体现母公司的利益。子公司体现母公司的利益。子公司体现母公司的利益。1、独立事业单位、独立事业单位49n n定义：定义：定义：定义：qq各事业部有独立的产品和市场，独立核算各事业部有独立的产品和市场，独立核算各事业部有独立的产品和市场，独立核算各事业部有独立的产品和市场，独立核算n n典例：典例：典例：典例：qq通用汽车通用汽车通用汽车通用汽车n n管理运作：管理运作：管理运作：管理运作：qq纵向关系：纵向关系：纵向关系：纵向关系：集中决策，分散经营集中决策，分散经营集中决策，
39、分散经营集中决策，分散经营qq横向关系：横向关系：横向关系：横向关系：各事业部独立核算各事业部独立核算各事业部独立核算各事业部独立核算qq总部：总部：总部：总部：提供职能支援提供职能支援提供职能支援提供职能支援qq事业部内部：事业部内部：事业部内部：事业部内部：仍按职能模式设制仍按职能模式设制仍按职能模式设制仍按职能模式设制n n设置：设置：设置：设置：qq可按产品、地区、顾客来设置可按产品、地区、顾客来设置可按产品、地区、顾客来设置可按产品、地区、顾客来设置2、战略事业单位、战略事业单位50某食品公司的分部型结构某食品公司的分部型结构董事会主席兼董事会主席兼首席执行官首席执行官国际分部国际分
40、部总裁总裁加拿大分加拿大分部总裁部总裁软糖分部软糖分部总裁总裁巧克力美国巧克力美国分部总裁分部总裁冷藏食品冷藏食品分部总裁分部总裁513、分部型结构的特点、分部型结构的特点n n优点：优点：优点：优点：qq强调结果，事业部对一种产品或服务负完全责任。此强调结果，事业部对一种产品或服务负完全责任。此强调结果，事业部对一种产品或服务负完全责任。此强调结果，事业部对一种产品或服务负完全责任。此外，总部人员可以专心致志于长远战略规划。各事业外，总部人员可以专心致志于长远战略规划。各事业外，总部人员可以专心致志于长远战略规划。各事业外，总部人员可以专心致志于长远战略规划。各事业部积极性比较强。部积极性比
41、较强。部积极性比较强。部积极性比较强。n n适合：适合：适合：适合：qq大型组织，多种产品或多个市场的组织。大型组织，多种产品或多个市场的组织。大型组织，多种产品或多个市场的组织。大型组织，多种产品或多个市场的组织。n n缺点：缺点：缺点：缺点：qq活动和资源出现重复配置，各事业部都有自己职能部活动和资源出现重复配置，各事业部都有自己职能部活动和资源出现重复配置，各事业部都有自己职能部活动和资源出现重复配置，各事业部都有自己职能部门各事业部独立性强，随着企业规模越来越超大型化，门各事业部独立性强，随着企业规模越来越超大型化，门各事业部独立性强，随着企业规模越来越超大型化，门各事业部独立性强，随
42、着企业规模越来越超大型化，总公司难以有效进行管理。总公司难以有效进行管理。总公司难以有效进行管理。总公司难以有效进行管理。52（三）超事业部（三）超事业部n n在组织最高管理层和各事业部之间增加一级管理在组织最高管理层和各事业部之间增加一级管理在组织最高管理层和各事业部之间增加一级管理在组织最高管理层和各事业部之间增加一级管理机构，负责统辖和协调所属各个事业部活动，这机构，负责统辖和协调所属各个事业部活动，这机构，负责统辖和协调所属各个事业部活动，这机构，负责统辖和协调所属各个事业部活动，这样管理在分权基础上又适当再度集中。样管理在分权基础上又适当再度集中。样管理在分权基础上又适当再度集中。样
43、管理在分权基础上又适当再度集中。53通通用用电电器器公公司司的的组组织织结结构构54二、有机式组织二、有机式组织（一）简单结构（一）简单结构（一）简单结构（一）简单结构n n定义：定义：定义：定义：qq低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中。通低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中。通低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中。通低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中。通常只有两三个纵向层次。常只有两三个纵向层次。常只有两三个纵向层次。常只有两三个纵向层次。n n优点：优点：优点：优点：qq反应快、灵活、成本低、责任明反应快、灵活、成本低、责任明反应快、灵活、成本低、责任明反应快、灵活、成
44、本低、责任明n n缺点：缺点：缺点：缺点：qq只用于小企业，另所有事情取决于一人只用于小企业，另所有事情取决于一人只用于小企业，另所有事情取决于一人只用于小企业，另所有事情取决于一人n n适宜：适宜：适宜：适宜：qq小型组织，发展初期，简单动态环境小型组织，发展初期，简单动态环境小型组织，发展初期，简单动态环境小型组织，发展初期，简单动态环境55简单结构简单结构张张张张 业主兼经理王王王王营业员孙孙孙孙营业员钱钱钱钱营业员赵赵赵赵营业员李李李李营业员56（二）矩阵结构（二）矩阵结构 4 4、应用条件：、应用条件：在同时满足以下三个条件，构建矩阵才是合理。在同时满足以下三个条件，构建矩阵才是合理
45、。n来自外部环境的双重压力：来自外部环境的双重压力：q既既要要重重视视职职能能式式组组织织管管理理方方式式，又又要要重重视视按按任任务务和和顾顾客客要要求求组组织起来的管理方式，而且必须在二者之间最取得平衡。织起来的管理方式，而且必须在二者之间最取得平衡。n来自信息处理能力方面的高强度压力：来自信息处理能力方面的高强度压力：q当当组组织织经经常常碰碰到到高高度度不不确确定定性性、复复杂杂性性，相相互互依依赖赖的的任任务务时时，信信息息负负荷荷日日益益加加重重，组组织织就就必必须须建建立立更更为为复复杂杂的的交交流流和和决决策策网网络。矩阵组织扩大了组织信息处理能力。络。矩阵组织扩大了组织信息处
46、理能力。n分享资源压力：分享资源压力：q组组织织为为了了取取得得规规模模经经济济，提提高高绩绩效效，必必须须采采用用更更灵灵活活体体制制来来充充分分利利用用有有限限资资源源，使使资资源源在在各各类类项项目目，各各类类产产品品、各各类类服服务务、各类顾客、各类市场上能迅速重新配置。各类顾客、各类市场上能迅速重新配置。57（二）矩阵结构（二）矩阵结构5 5 5 5、设置：、设置：、设置：、设置：qq可以临时性设置也可以永久性设置。可以临时性设置也可以永久性设置。可以临时性设置也可以永久性设置。可以临时性设置也可以永久性设置。6 6 6 6、评价：、评价：、评价：、评价：qq矩矩矩矩阵阵阵阵组组组组
47、织织织织结结结结构构构构设设设设计计计计突突突突破破破破了了了了经经经经典典典典的的的的统统统统一一一一原原原原则则则则，它它它它是是是是具具具具有有有有二二二二元元元元命命命命令令令令系系系系统的组织。它把组织结构由原先金字塔型转变为统的组织。它把组织结构由原先金字塔型转变为统的组织。它把组织结构由原先金字塔型转变为统的组织。它把组织结构由原先金字塔型转变为菱型。菱型。菱型。菱型。n n矩阵制实质上是一种分权模式。矩阵制实质上是一种分权模式。矩阵制实质上是一种分权模式。矩阵制实质上是一种分权模式。58美美国国通通用用动动力力公公司司航航天天分分公公司司组组织织结结构构常务副经理常务副经理常务
48、副经理常务副经理经理经理经理经理律师律师律师律师企业关系企业关系企业关系企业关系基地部署基地部署基地部署基地部署联络联络联络联络阿波罗规阿波罗规阿波罗规阿波罗规划主任划主任划主任划主任人马座规人马座规人马座规人马座规划主任划主任划主任划主任宇宙神武宇宙神武宇宙神武宇宙神武器系统规器系统规器系统规器系统规划主任划主任划主任划主任宇宙神航宇宙神航宇宙神航宇宙神航天运载器天运载器天运载器天运载器规划主任规划主任规划主任规划主任电子产品电子产品电子产品电子产品规划主任规划主任规划主任规划主任合同管合同管合同管合同管理系统理系统理系统理系统研究及工研究及工研究及工研究及工程技术程技术程技术程技术调调调调
49、度度度度可靠性可靠性可靠性可靠性管理管理管理管理物物物物资资资资检验检验检验检验师师师师辅助辅助辅助辅助产品产品产品产品59矩阵组织的职位构成矩阵组织的职位构成矩阵管理者矩阵管理者矩阵管理者矩阵管理者（职能管理者）（职能管理者）（职能管理者）（职能管理者）矩阵管理者矩阵管理者矩阵管理者矩阵管理者（项目管理者）（项目管理者）（项目管理者）（项目管理者）内部金字塔型组织内部金字塔型组织内部金字塔型组织内部金字塔型组织拥有两个上司的管理者拥有两个上司的管理者拥有两个上司的管理者拥有两个上司的管理者矩阵矩阵矩阵矩阵最高管理者最高管理者最高管理者最高管理者BACK60网络组织结构网络组织结构独立的研发和
50、独立的研发和独立的研发和独立的研发和咨询机构咨询机构咨询机构咨询机构制造厂商制造厂商制造厂商制造厂商广告代理商广告代理商广告代理商广告代理商代理销售商代理销售商代理销售商代理销售商项目项目项目项目管理管理管理管理小组小组小组小组61（三）网络型结构（三）网络型结构定义：定义：定义：定义：qq这这这这种种种种结结结结构构构构主主主主体体体体由由由由两两两两部部部部分分分分构构构构成成成成：中中中中心心心心层层层层，和和和和外外外外围围围围层层层层。外外外外围围围围层层层层由由由由若若若若干干干干独独独独立立立立公公公公司司司司组组组组成成成成，这这这这些些些些独独独独立立立立公公公公司司司司与与