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1、软件工程之范围管理1、引言产品软件的研发，特别是针对具体客户定制软件的开发，由 于其业务的复杂性，需求的可变性，功能的多样性和事先的 不可见性，决定了相关工程的成功率和满意度都比拟低。那 么，我们该如何提高软件工程的成功率，如何改善工程干系 人的满意度呢？根据自己多年从事软件工程管理、带着开发 团队的经验，结合查阅一些IT工程管理方面的资料，在这里 想对这一很多工程经理经常关注而又难以处理的问题进行探 讨、分析。希望提供给同行参考，哪怕是带来点滴的启示或 激发些许的灵感。首先，要明确什么是工程范围管理。工程范围管理指的是 定义和控制工程中包括什么和不包括什么的过程。该过程用 于确保工程团队和工
2、程干系人对工程产品以及用于生产这些 产品的过程有一个共同的理解。它包括确保工程能够按照要 求的范围完成所涉及的全部过程:确定工程需求、定义和规划 工程范围、实施范围管理、控制范围的变更和验证范围。其次，必须认识到范围管理的重要性。工程的成败受到四个 方面的影响，即工程组内环境、工程所处的组织环境、客户 环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个 方面。把前三个方面放在整个工程生命周期进行考察，可以 得到影响工程成败的因素。美国凯勒管理研究院的工程经理 威廉V 黎巴认为，缺少正确的工程定义和范围核实是导致 工程失败的主要因素。软件工程范围管理如此重要，如何才能做好？有哪些难以 有效管理
3、的因素？2、阻碍范围管理的常见因素及分析阻碍软件工程范围管理的因素很多，个人觉得常有以下几种 情况:(1)客户本身无法确定清晰的范围定义。现实工程中经常存在着这种现象，就是客户对自己要开发的内容说不清楚。这 种情况可以通过以下几种途径解决：一是向对方介绍或带着 参观已经实现的相关工程，消除对方的疑虑，清晰对方的思 维；二是根据双方沟通的情况，以快速原型法迅速提供一个 版本，在此基础上界定范围；三是请业务专家、相关领域专 家参与，按照RUP统一规范的软件开发过程，了解用户的业 务模型，分析用例模型，设计原型界面，形成需求清单、需 求分析报告、功能规格说明书等文档。供双方沟通确认。(2)客户有意拖
4、延明确的范围定义。现在的IT市场基本上属于甲方的市场，IT产商在签订合同之前往往非常被动。激 烈的市场竞争导致IT产商在做前期的商务谈判时无法对客户 进行有效的约束。在签订合同后，有的客户就不作清晰的范 围定义，留下了充足的时间再作观察、思考和收集，有时也 是出于敷衍了事，前面说了需求到了后期自己都会推倒重 来。这种情况如果处理不好，不但无法做好范围管理，还会 影响和客户的关系，影响到可能存在的第二、第三单的业 务。此时需要工程经理组织人员做好攻关，软硬兼施，让客 户负责人真心投入，提高对方领导的重视程度，加深工程干 系人对各阶段性工作的印象，扩大范围定义在对方单位的认 知度和影响面。(3)工
5、程经理对做好范围定义的重要性认识缺乏。在中小型企业里，经常技术骨干就是工程经理。而这些技术骨干对技 术实现比拟感兴趣，对开发的范围和时间进度意识不够强 烈。IT领域的特殊性造成有些工程师过于追求技术的先进性。另外IT人才跳槽是比拟普遍的，局部IT企业对技术骨干存在着某种程度的纵容和缺乏责任教育。对这些技术骨干要经常培养工程范围管理意识、本钱意识和风险意识。（4）工程组对引导客户明确开发需求的经验、能力缺乏。理 由同上，技术骨干有时是技术天才，同时在人际沟通等方面 存在着缺乏。这种工程组人员构成有些问题，但现实中有很 多这样的工程组存在。具备技术背景的管理人才在IT工程的 开发实施方面占据明显优
6、势，这大概就是这种现象存在的有 效解释。技术专家培养成管理人才需要一个过程。现在我认为，利用客户熟悉业务的人员和技术力量组成项 目组，让客户全职参与，结合有效的协调和沟通，大家同舟 共济，对工程的范围管理和整体开展都有很大的好处。我组 织了这样一个工程。为了保证工程的成功和后期的维护，客 户不仅不要任何参与开发的补贴，还积极配合，极大的促进 了工程的成功。3、范围说明书的编制及评审确认在尽可能仔细了解客户的需求后，需要整理相关的需求资 料，拟定工程范围说明书。一般来说，工程范围说明书是由 工程组撰写的，是工程组与任务委托方签订协议的依据，也 是今后工程实施的依据。这是工程范围管理的关键步骤。这
7、 个阶段的核心目的是让客户明确并接受要开发的内容、表现 形式和运营效果。虽然工程在继续推进，但范围声明可能会 被修改和细化，以反映工程本身和外部环境的变化。但是在 确认之前能细化的尽量细化，不要把能细化的工作挪到后 我建议软件工程的范围说明书起码应该包括以下三个方面的 内容:A、工程的合理性说明。即解释为什么要实施这个工程，也就 是实施这个工程的目的和意义。它可以为将来评估各种利弊 关系提供评判基础。B、工程目标。确定了工程目标，也就确定了成功实现工程所 必须满足的某些数量标准。当工程成功地完成时，必须向他 人说明，工程事先设定的目标均已到达。值得注意的一点 是，工程目标要尽量量化，否那么将承
8、当很大风险。C、工程可交付成果清单。如果列入工程可交付成果清单的事 项一旦被完满实现，并交付给使用者一工程的中间用户或最 终用户，就标志着工程阶段或工程的完成。软件开发工程的 可交付成果一般包括能够运行的电脑程序、用户手册、维护 手册、安装手册和帮助用户掌握该电脑软件的交互式教学程 序等。显然，对于这些可交付成果都必须有明确的要求和说 明。指导范围因工程类型而异。对于大型复杂的工程，范围声 明也可能很长。一些范围说明可能长达数百页，尤其是当产 品需要详细解释时。总之，应根据实际情况适当调整范围规 格，以满足不同和具体工程的需要。不同工程范围规范中描 述的侧重点也不同。重点是把灵活模糊的内容具体
9、化、清晰 化。工程团队准备的范围声明应由工程利益相关方审查和确 认，特别是用户的同意和支持。但是怎样才能得到别人的认 可呢？我认为有必要向他们展示工程预先设定的目标得到了 清晰的表达和可衡量，至少让他们看到既定的本钱、进度、 可交付成果和质量会满足要求。这个过程有时候需要重复几 次，但是再难也要过了才能进行下一步。4.范围管理的实施 和控制范围规范确定后，接下来的工作就是实施范围管理。范围 管理的实施是指对工程中实际工作的控制，活动定义所确定 的活动应按照工程计划实施和控制。可能有人会认为，范围说明书一旦通过确认，就万事大吉 了，掌握了约束客户的“条款”，可以完全按照范围说明书进 行开发，不允
10、许有其他的变更，直至工程的成功。根据我的 经验判断及行业专家的分析，这种想法是很不切实际的。在 实际的工程实施中，要建立和维护变更控制系统以作为进行 范围管理的基础。变更，是指工程干系人常常由于工程环境或者是其它的各种 原因、要求而对工程的范围计划进行修改，甚至是重新规 划，而这一类修改或变化就叫做变更。范围的变更管理是对 工程中存在的或潜在的变化，采用正确的策略和方法成功地 处理它。工程范围的变更多数由于客户对原有需求的修改或 者追加造成的，而且其中可能有局部需求是合理的、迫切需 要追加的，这时需要我们给予足够的理解并想方法接纳，但 必须有足够的风险意识。在我负责工程的时候，合同/范围说 明
11、书随时都是带在身边，经常看看，特别是有需求变更的时 候，好好分析确定是否符合合同的要求，是否符合既定的范 围以及它可能存在的风险。在客户有较多超出原定范围的开 发内容时，应该尽量说服客户分期开发，把新开发内容作为 第二期工程，还可以把第二期的工程作大，那样可以使第二 期的工程有条不紊受控运作，又为公司创造了新的商业机 会，还能较好的推动客户的信息化应用，何乐而不为？此处补充说明，范围变更控制应与整个过程中的其他控制 过程相结合，如进度控制、本钱控制和质量控制。5、范围核实最后，我们来谈谈范围核实。范围核实，是工程干系人正式 接受工程范围的过程，需要审查可交付成果和工作结果，以 确保它们都已经正
12、确圆满的完成。一般在每个工程生命周期 的收尾阶段进行，以工作结果、产品文档、工作分解结构、 范围说明和工程计划为依据，通过检查，来正式接受工程范 围。一般来说，工程完成了既定范围目标，满足了工程三要 素：时间进度、本钱控制、质量要求，就可以认为工程是成 功的。但我认为有时候工程的成果被客户接受，通过了范围 核实，也可认为成功，因为在IT行业里，产品研发突破原定 时间、本钱要求的情况非常普遍，这是篇首提到的软件的复 杂性、可变性、多样性和不可见性造成的。6、结束语范围管理在软件工程管理中具有重要意义。我个人认为, 成功的工程运作来自于更好的范围管理。范围管理的好坏直 接影响到工程时间、质量和本钱的有效控制，明确的范围定 义可以大大降低工程实施的风险。