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1、X射线成像设备公司绩效与薪酬管理方案目录一、产业环境分析3二、医学影像设备种类丰富，市场广阔4三、必要性分析5四、工程简介6五、绩效反应面谈的内容及策略10六、绩效反应面谈过程中应注意的问题12七、绩效改进16八、绩效诊断的含义17九、薪酬制度设计的依据18十、薪酬制度的含义及其设计目标21十一、绩效薪酬制度体系的主要类型23十二、技能薪酬制度体系的设计流程35十三、绩效执行的有效保障37十四、绩效执行及其责任分工40十五、绩效信息收集应注意的事项41十六、绩效信息提供的流程与方法42十七、SWOT分析说明43十八、法人治理51十九、工程风险分析6115财务内部收益率23. 80%所得税后16
2、财务净现值万元12153. 02所得税后五、绩效反应面谈的内容及策略（一）绩效反应面谈的内容绩效反应面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开，一般主要 包括4个方面的内容。（1）工作业绩。工作业绩的综合完成情况，是管理者进行绩效反 馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时，管理者应将评价结果及时 反应给员工，如果员工对评价结果有异议，管理者应给出合理的解释 和说明。通过对绩效结果的反应，总结绩效达成的经验，找出绩效未 能有效达成的原因，为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定 良好的基础。（2）行为表现。除了绩效结果的反应外，管理者还应关注员工的 工作行为表现，比方工作态度、工作能力等，对工作态度
3、和工作能力 的关注可以帮助员工更好地完善自己，提高自身的技能，同时也有助 于帮助员工进行职业生涯规划。（3）改进措施。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员工的绩效水平。在绩效反应面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩 效计划，管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员 工提出；具体的绩效改进措施。（4）新的目标。绩效反应面谈作为绩效管理流程中的最后环节， 在回顾上一绩效周期的同时，还要为下一个绩效周期提出新的绩效目 标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，结 合员工新的工作任务提出新的目标，帮助员工一起制订新的绩效计划。 在实践中，绩效反应面谈的内容通常都是以面
4、谈记录表的形式被保存 和记录下来。（二）绩效反应面谈的策略在绩效反应面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面 谈策略，只有这样才能做到有的放矢、取得良好的反应效果。（1）贡献型员工（好的工作业绩+好的工作态度）。贡献型员工 是组织和部门创造良好业绩的主力军，是最需要维护和保存的。对于 这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励， 提出更高的目标和要求。（2）冲锋型员工（好的工作业绩+差的工作态度），冲锋型员工 的工作忽冷忽热，态度付亚和时好时坏，这种情况既可能是员工的性 格使然，也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵，也 不能管得过死，应当通过良好的沟通和绩效
5、辅导改善员工的工作态度, 在管理者和员工之间建立起信任关系，尽量不要把问题留到下一次绩 效面谈。（3）安分型员工（差的工作业绩+好的工作态度），安分型员工 工作态度端正.对工作认真负责，兢兢业业，对上级和组织有很高的认 同度，但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明 确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效评价 方法给予评价，不能用工作态度代替工作业绩，更不能用工作态度掩 盖工作业绩。（4）堕落型员工（差的工作业绩+差的工作态度），堕落型员工 通常会想尽方法为自己辩白，或者寻找外部客观因素为自己工作业绩 差开脱。对于此类员工的面谈策略应强调或重申工作目标，通过面谈
6、 使之澄清对工作成果的看法。六、绩效反应面谈过程中应注意的问题为了更好地发挥绩效反应面谈的作用，促进员工和组织绩效的提 升，在绩效反应面谈过程中，还应注意以下几个方面的问题：（1）建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白，往往取决 于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带，时间不宜太长，管理者可 以先谈谈工作以外的其他事情，以便和员工拉近距离，消除紧张，再进入主题，明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上，最初的几分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。(2)把重点放在解决问题上。反应面谈的最终目的是改进绩效， 因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。(3)自始至终坚持双向交流。绩效反
7、应是一个双向沟通过程，即 使采用指示型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特 别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，指 责和命令充满其中，这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信 息的交流。调查说明，即使管理者倾听了员工的谈话，也至多只能记 得对方不到30%的内容。因此，管理者应尽量撇开自己的偏见，控制情 绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓 励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况， 帮助其分析原因。(4)管理者应学会“换位思考”。管理者在绩效反应面谈过程中 应学会“换位思考”,要多站在员工角度思考问题。比方巧用“
8、你们” 与“我们”，称赞员工多用“你们”，批评时那么多用“我们”。这样 的沟通方式很容易让人接受，并激起员工的兴趣，排除戒备心理，逐 步调动起员工的主动性。另外，也要善于给员工台阶下。面谈中员工 有时已清楚自己做得不好，在管理者给出了具体的事例与记录后，却 不好意思直接成认错误，管理者就不要进一步追问，而应设法为对方 挽回面子。这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对管理者心存 感激，同时又引导员工成认自己的缺乏。(5)鼓励员工积极参与到反应过程中。管理者应当与员工在一种 相互尊重的气氛中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的 绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下。(6)恰当把握“正
9、面反应”与“负面反应”。通常情况下，员工 的绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓励的地方，也有需 加以改进之处。管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在 肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，防止员工产生抵触情绪对 于正面反应，管理者要特别注意做到以下三点：一是真诚。真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊，更不可夸大其 词。要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现，管理者的表 扬确实是一种真情流露，而不是“套近乎”，或做外表文章。这样， 员工才会把管理者的表扬当成激励，在以后的工作中更加努力。二是具体。在表扬员工和激励员工的时候一定要具体。要对员工 所做的某件事有针对性地、具体地加以
10、表扬，而不是笼统地说员工表 现很好就完事。三是建设性。正面的反应要让员工知道自己的表现到达或超过了 组织的期望，得到了组织和管理者的认可，要强化员工的正面表现， 使之在以后的工作中不断发扬，继续保持优秀的行为表现。同时，要 给员工提出一些建设性的期望或意见，以帮助员工获得更大提高和改 进对于反面的反应，同样也要注意做到以下三点：一是具体描述员工存在的缺乏，对事不对人，描述而不作判断；二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来的后果；三是耐心听取员工本人的看法或解释，探讨问题解决的方法和途 径。(7)形成书面的记录和双方认可的备忘录。绩效反应面谈过程要 有完整的书面记录。在面谈结束之后，管理者
11、一定要和员工形成双方 认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识 的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面 谈。(8)以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕， 或由于其他意外事情被打断，管理者应立即结束面谈。要不谈分歧， 而多肯定员工的工作付出，真诚希望员工的工作绩效有提高，并在随 后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈实现了其目 标，管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束。事实上，无论 绩效反应面谈以何种方式进行，过去的行为都已不能改变，而未来的 绩效与开展才是努力的目标。面谈反应应尽量传递给员工鼓励、振奋 的信息，使员工摆脱
12、信息劣势，与管理者一道以平等、受尊重的心态 制定下一个绩效周期的开展目标和可行方案，实现组织目标与员工个 人开展，这才是绩效反应面谈的最大成功。七、绩效改进绩效改进是绩效管理的后续应用阶段，是连接绩效管理和下一循 环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中，绩效评价只是从反 光镜中往后看，而绩效改进那么是往前看，以便在不久的将来能获得更 好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上，绩效 管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准， 员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这 一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样，通 常都是通过制
13、订并实施绩效改进计划来实现（一）绩效改进计划地制订绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤：1、确定绩效改进要点通过绩效诊断可以找出员工绩效方面存在的问题以及需要改进的地方，由于员工绩效204!需要改进的地方往往比拟多，需要找出主要 的改进要点。选择绩效改进要点时要综合考虑每个拟选定工程所需的 时间、精力和本钱因素，通常会选择用时较短、精力花费少以及本钱 低的工程最先执行。2、选择解决问题的途径和方法确定了绩效改进要点之后，就需要考虑选择什么样的途径和方法 解决问题，可采用三因素法从员工、主管和环境三个方面采取行动。 员工方面可采取的措施和行动包括：向主管和有经验的同事学习，观 摩他人的做法.参加
14、组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅 读相关的书籍，参与某一实际工作工程，在主管的指导下训练等。主 管方面可采取的措施和行动包括：参加组织内外有关绩效管理、员工 管理方面的培训，向组织中有经验的管理人员学习，向人力资源管理 专家咨询等。环境方面可采取的措施和行动包括：管理者适当调整部 门内的人员分工或进行部门间的人员交流，以改善部门内的人际关系 气氛：在企业资源允许的条件下，尽量改善工作环境和工作条件等。八、绩效诊断的含义所谓绩效诊断(performancediagnosis)就是指管理者通过绩效 分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆, 探寻导致低绩效的原因，找
15、出可能阻碍评价对象实现绩效目标的问题 及症结的过程，它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981 一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻 找机会的方法，通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩 效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干预 措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进最基本的 环节。在绩效反应面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果， 找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。九、薪酬制度设计的依据(一)薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬局部，如基本工资、职位工 资、技能或能力工资
16、、工龄工资等，又有浮动薪酬局部，如效益工资、 业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各局部所占的比例不同，企业所 传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位 特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位(position) 要素影响员工的职位工资和基本工资，人员(person)要素影响员工 的福利待遇，绩效(performance)要素决定了员工的业绩工资和奖金, 外部市场(market)状况那么影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职 位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素， 形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成 了企业不同的薪酬
17、制度体系。绩效(performance)人员(person)职 位(position)薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员 工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡 献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生那么是通过把一定的知识、 技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理 论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付 酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还 具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据 业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员 工需求并保持组织和工作的
18、稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来 确定员工的薪酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形 成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以 绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。(二)薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异表达 了企业对员工不同方面的认可度。比方，职位薪酬制度表达了企业因 员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能 薪酬制度那么表达了企业对不同技术、不同能力的员工对企业开展有不 同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合 企业的实际情况和需要加以判断，具体可以考虑以下因素。工程风险
19、对策63（一）政策风险对策63目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策工程建设的机会，让工程尽快进入实施阶段。64(1)企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低，就要考虑操作简单的薪酬制度，如职务(或岗位)等级薪酬制度；如果企业盈利 水平较高，可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等(2)企业所在行业的开展速度。如果企业所在行业的开展速度较 快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行业开展速度缓慢，可以采 用组合薪酬制度。(3)企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少，可以采 用宽带薪酬制度；假设层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制 度或技能薪酬制度
20、。如果企业规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制 度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比拟适宜。(4)薪酬管理本钱。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企 业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的 本钱，甚至包括机会本钱。(5)适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还表达在其适用的 对象上。比方，对于从事生产工作的工人，较适宜采用绩效薪酬制度 中的计件工资制，如果要提高工人的技术水平，那么可采用技能薪酬制 度；对于专业技术人员，适宜采用技能能力或知识)薪酬制度；而对 于高级管理人员，那么比拟适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期 权制等。十、薪酬制度的含义及其设计目标（一）薪酬制度的
21、含义在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度 与体系的重要组成局部。从企业的生存与开展到战略目标的实现，再 具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不表达着薪酬制 度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的 规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性 准那么、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬 制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形 式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是 指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制 度主要包括职位薪酬制度、技能（能力）薪酬
22、制度和绩效薪酬制度， 辅助薪酬制度那么主要包括特殊人员的薪酬制度和局部福利制度。科学 有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最正确的潜能，为企业创造更大 的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩 效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的 回报和答谢制度。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得， 它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同, 甚至还代表着员工的个人能力和开展前景。(二)薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下，(1)吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬 制度只有具备内部公平性和外部
23、竞争力，才能吸引优秀人才，防止优 秀人才的外流；才能减少内部矛盾，充分调发动工的积极性和潜能的 发挥，提高薪酬的绩效。(2)贯彻企业战略目标，表达企业核心价值观，传递企业意图的 信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的 方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施 这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞 争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励 性的薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力 地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和 员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与
24、企业意图保持 一致性。(3)控制薪酬本钱，提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增 强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计 中，需要更多地利用财务本钱相对较低的内在薪酬激励形式，更好地 运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度 设计和运行的本钱，提高薪酬制度本身的绩效。（4）促进企业与员工的共同开展，实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联 系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬， 而企业那么为了有效利用资源和降低本钱，希望以“较小的投入”换取 较大的回报。如果两
25、种薪酬目标直接没有合适的接口和交集，企业付 出的薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工 的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不满、 员工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反 之，如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成 薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此，企业的薪 酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工 的共同开展，实现企业与员工的双赢。十一、绩效薪酬制度体系的主要类型绩效薪酬的种类选择与组织经营战略、经营状况、人员及结构等 密切相关。在现代企业中，绩效薪酬具有多种具体的形式。根据激
26、励 对象，我们可以把绩效薪酬分为个体绩效薪酬和群体绩效薪酬（团队 绩效薪酬）；根据时间维度，又可把绩效薪酬分为短期绩效薪酬和长 期绩效薪酬。在实践中，根据绩效与薪酬挂钩的方式不同，可把绩效 薪酬制度体系分为业绩工资和激励工资。业绩工资侧重于对过去工作 的认可，而激励工资那么以支付工资的方式影响员工将来的行为；业绩 工资往往不会提前被雇员所知晓，而激励工资制度在实际业绩到达之 前已确定；业绩工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加，而激 励工资那么往往是一次性支出，对劳动力本钱没有永久的影响。（一）业绩工资业绩工资（meritpay）,也叫成就工资或功劳工资，是指员工的 基本薪酬可以根据其工作绩
27、效或工作成就而得到永久性增加的一种薪 酬制度，它是绩效薪酬制度体系中的一种基本形式。业绩工资计划执 行者认为，员工的工资至少应该局部地根据员工的业绩来决定。因此, 员工的基本工资应该根据其绩效得到永久性的增加。业绩工资有助于 奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力和帮助组织留住有价 值的员工。常见的业绩工资类型主要有业绩加薪和业绩奖金。1、业绩加薪业绩加薪是指将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所 获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬形式，这种薪酬制度是以 对员工绩效的有效考核为基础，实现工资与考核结果的挂钩。业绩加 薪一般是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及 事
28、先确定下来的加薪规那么，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。 业绩加薪所产生的基本薪酬增加，会在员工以后的职业生涯（在同一 个企业中连续服务的年限）中得到累积。在设计业绩加薪计划时，重 点要关注加薪的幅度采加薪的时间以及加薪的实施方式。业绩加薪的 幅度主要取决于企业的支付能力，同时也与企业的薪酬水平和市场薪 酬水平的比照关系、员工所在的管理层级等因素有关；业绩加薪的时 间常见的是每年一次，也有企业用半年一次或者每两年一次的做法： 业绩加薪的实施方式既可以采取基本薪酬累积增长的方式，也可以采 取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是对那些已经处于所在薪 酬等级最高层的员工所采取的业绩奖励方式。业
29、绩加薪计划的实施一 般采用业绩加薪矩阵的形式。具体操作方法是首先根据企业目标设置 绩效目标，根据绩效目标设置绩效衡量指标，并赋予不同绩效指标相 应权重，据此考核加总得到员工的最后业绩总分。2、业绩奖金业绩奖金(meritbonuses)也称一次性奖金，是一种非常普遍的 业绩薪酬计划。从广义上来讲，它属于业绩加薪的范畴，但是却不是 在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一 3741次性支付的业绩加 薪，因为员工年终依据本人或组织绩效得到得奖金并不计入基本薪酬 我国很多企业设置的月奖、季度奖和年终奖都是业绩奖金的典型形式, 它们都是根据员工绩效评价结果发放给员工的业绩奖金。业绩奖金具 有灵活性和及
30、时性的特点，与业绩加薪相比，业绩奖金在发放和管理 上的弹性更大。它可以根据需要，灵活决定奖励的范围和奖励的周期 等。业绩奖金也不一定与业绩加薪结合起来支付，它可以根据企业的 实际情况进行调整和决定发放期，以到达及时反映员工业绩的目的。 业绩奖金的优势在于：它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了因 基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬本钱增加，因而可以将节省下 来的局部用于奖励，这样能够提高员工对业绩奖励的认知与感受，增 强对员工的激励效果；业绩奖金可以保障组织各等级薪酬范围的“神 圣性”，不至于出现超过薪酬范围之外的员工，同时还保护了高薪酬 员工的工作积极性，比拟有效地解决了薪酬水平已经处于薪酬
31、范围顶 端的那些员工的激励问题。不过，企业如果长期执行一次性奖金计划, 会导致员工的基本薪酬停滞不前，实际上等于冻结了员工的基本薪酬L 因此，比拟合理的方式是将业绩加薪与业绩奖金有机地结合起来，实 现优势互补弥补各自的缺乏。（二）激励工资激励工资（incentivepay）那么是指，组织根据员工是否到达组织 与员工事先商定好的标准、个人或团队目标，或者组织收入标准而浮 动的薪酬，它是根据绩效评价结果支付的旨在376!激励员工绩效的组 合薪酬形式，激励工资也和业绩直接挂钩。激励工资计划关注的是员 工.的行为，以及这种行为怎样随企业的薪酬体系而变化。根据激励对 象和激励目标不同，激励工资一般可分为
32、个人激励计划、群体（团队） 激励计划和组织激励计划。1、个人激励计划个人奖励计划是根据员工个人的工作绩效决定其奖金的数量。个 人奖励计划主要有两种形式：一种是由个人工作成果直接决定奖金的 模式，如销售员的佣金制和生产人员的计件工资制；另一种是由绩效 考核的结果决定奖金的模式。个人激励计划是针对个人而设计的薪酬 体系，通过将个人的绩效与制定的标准相比拟.按照薪酬支付的类型给 予相应的回报。方格一：以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资 率的基础，工资随着产量函数而变动。工人的工资直接根据产量的多 少来决定，产量越多，工资越高，两者等比变动。方格二：以标准工时计划和贝多计划(Bedeau
33、xplan)为代表。标 准工时计划，是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基 础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时 间，二者相乘得到应支付的工资，估算要在实际工作前完成。贝多计 划不是计算完成整个工作所需时间，而是将工作细分成简单动作，再 根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。这类计划的特点 是，如果完成工作的时间少于标准时间，那么工人将会得到工资方面 的激励。方格三：以泰勒计划和梅里克计划(Merrickplan)为代表。泰勒 计划根据产量水平确定不同工资率，在给定时间内，实际产量高于标 准产量，按较高的工资率计算工资水平；实际产量低于标准产量，那么
34、按较低的工资率计算工资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同， 只是它将工资率定为三档，高档工资率为实际产量超过标准产量， 中档为实际产量只有标准产量的83%100%,低档那么为实际产量低于标 准产量的83%。方格四：以哈尔西50平分法（Halsey50nlethod）、罗恩计划（Rowanplan）和甘特计划（Ganttplan）为代表。哈尔西50平分法先 确定完成任务的时间限额，如果工人以低于限额的时间完成任务，带 来的节余就在工人和雇主间以50： 50的比例分摊。罗恩计划类似于哈 尔西50方法，不同之处在于，工人的奖金随完成工作所需时间的减少 而增加。甘特计划那么将时间标准设置成需要工人非
35、常努力才能到达的 水平，如达不到那么仅可拿预先确定的保障工资，如等于或少于额定时 间完成任务，工资报酬=保障工资X （l+120%X节余时间），从而工资 报酬的增长快于产量的增长。个人奖励计划根据员工间个人绩效的差 异来决定奖金的数量，有利于激励员工努力工作提高绩效以获得更多 的报酬。但是个人奖励计划同样有很大缺陷：首先员工个人的绩效往 往难以准确衡量，许多工作的完成通常是分工合作的结果，准确度量 每个人的贡献十分陈难：其次，个人奖励计划可能导致员工间的激烈 竞争，破坏团队合作，影响部门或组织的整体绩效；另外，员工可能 只关注那些可以增加报酬的短期绩效，而忽略学习新的知识和技能， 也不愿创新和
36、冒险，这将影响员工和组织的长远开展。2、群体（团队）激励计划群体（团队）激励是根据团队或部门的绩效，来确定奖金发放的 奖励计划。群体（团队）激励计划有利于引导员工之间的合作，提高一、产业环境分析全力推进昆明中心城区与滇中新区融合开展，加快形成全省最具 活力的增长核心。（一）提升昆明中心城市功能着力提升昆明作为全省政治、经济、科技、文化、金融、创新中 心的作用，努力把昆明建设成为面向南亚东南亚的区域性国际中心城 市。着力加强昆明市与曲靖市、玉溪市、楚雄州、红河州互联互通基 础设施网络建设，重点推进城际间快速轨道交通建设，促进各种运输 方式有效衔接，努力将昆明市建设成为全国性和我国面向南亚东南亚
37、区域性综合交通枢纽。充分发挥昆明市人才资源和各类创新平台集聚 的优势，大力开展高新技术产业，全面提升创新能力，打造区域性产 业创新中心。充分考虑滇池盆地资源环境承载能力，向外转移和扩散 重化工业和一般加工业，腾出空间重点开展战略性新兴产业和现代服 务业。着力提高昆明城市规划、建设和治理能力，改善城市人居环境, 建设开放型、国际化城市。到2020年，昆明中心城市人口到达400万 人左右。（二）加快推进滇中新区建设有机融入昆明城市开展，坚持高标准规划、高起点建设、分步骤 实施，把滇中新区建设成为我国面向南亚东南亚辐射中心的重要经济 他们对整个企业利益的关注。群体(团队)激励计划有多种形式，主 要包
38、括利润提供计划、收益提供计划和成功提供计划。(1)利润提供计划利润提供计划是将企业或某个利润中心所得利润的一局部在员工 之间进行分配的i划。利润提供计划普遍应用的形式有现金计划、延 期利润提供计划等。现金计划是指每隔一定时间，把一定比例的利润 作为利润提供额；延期利润提供计划那么是指在监督委托机构的管理下, 企业按照预定比例把一局部利润存入员工账户，在员工退休以后或有 其他情况时可以享受该计划的好处。利润提供计划把员工薪酬的一部 分与企业总体财务绩效联系在一起，有助于促使员工关注企业的整体 经营成果，而不是仅仅关注个人行为和工作结果。另外，利润提供计 划也让企业在薪酬方面拥有更大的灵活性，企业
39、可以根据利润的高低 来调整奖金的发放。但是，和润提供计划的缺陷也非常明显，它可能 导致企业更多地关注短期利润，而忽略长期开展所需的核心能力的培 养。另外，企业的利润更多的是取决于高层战略、产品以及市场等因 素，员工个人的努力与企业整体利润的关系并不密切，员工如果看不 到自己的努力和奖金之间的联系，奖金就会失去激励作用。(2)收益提供计划收益提供计划(gainsharingplan)是企业让员工提供因生产率提 高、本钱节约、质量改善所带来收益的奖励计划。收益提供计划是由 部门或团队的工作绩效决定的，员工按照设计好的收益提供公式，根 据团队或部门的工作绩效而获取奖金。相比利润指标而言，本钱、质 量
40、、生产率等指标更容易被员工看成可由自己的行为所控制。员工更 清楚自己的努力与获得奖励之间的关系，因而它比利润提供计划的激 励作用更强。收益提供计划包括著名的斯坎伦计划、卢卡尔计划等。 斯坎伦计划(Scanlonplan)是指由美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席 约瑟夫斯坎伦于1937年提出的一项劳资协作计划。该计划指出，如果 雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力 降低本钱。20世纪40年代中期，斯坎伦又提出了 一种以工资总额与销售总额 的比例数来衡量工资绩效的方法。之后的许多年里，斯坎伦计划不因 得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。斯坎伦计 划作为团队激励方
41、案其价值在于强调参与式的管理模式，将员工和组 织之间的关系建立在合作的基础上，同时为现代组织的奖金分配和收 益提供奠定了理论基础和运作思想。具体表现在：斯坎伦计划强调通 过团队工作降低人工本钱，提倡员工配合组织的生产管理；组成由员 工参与的生产委员会和审查委员会，生产委员会的任务是鼓励员工提 出合理化建议，如果建议被实施，就给予奖励。审查委员会的任务是 加强管理者和员工之间的沟通、监督组织的绩效等。卢卡尔计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式复杂得多。拉克计划与斯坎伦计划的区别在于，卢卡尔计划不是激励员工节约成 本，而是激励生产率的提高。卢卡尔计划的基本假设，是工人的工资 总额保持在工业生产
42、总值的一个固定水平上。卢卡尔主张研究企业过 去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为 标准比例，以确定奖金的数目收益提供计划鼓励全体员工通过共同努 力来到达企业的生产率目标，并且使员工和企业能够共同提供由于这 种努力所产生的本钱节约收益，最终起到了增强员工主人翁意识和忠 诚度的作用。而且，员工提供的收益是员工自己节约出来的收益，并 不会对企业整体利益产生影响。不过，由于收益提供计划依然没有将 个人绩效与奖金联系起来，可能导致“搭便车”等现象发生，团队中 工作出色的优秀成员的积极性可能会因此受挫。（3）成功提供计划成功提供计划又被称为目标提供计划，它的主要内容是运用平衡 计分
43、卡方法来为某个经营单位制订目标，然后对超越目标的情况进行 衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。这里的经营单位可 以是一个组织，也可以是一个事业部或部门，还可以是某个员工群体。成功提供计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，该模型需 要界定出相关经营单位的核心业务流程，定出35个对这一核心业务 流程进行衡量的关键绩效指标，并为每一个关键绩效指标制订出所要 到达的目标。成功提供计划要求经营单位中的每一个员工都要全面参 与，目标由管理层与基层员工共同制订，而不是采取自上而下的传统 目标制订方式。成功提供计划鼓励持续不断的绩效改进，是针对某一 特定计划期间的，从这个意义上说，成功提供计划更
44、像是一种经营计 划或绩效管理过程3、组织激励计划组织激励计划是将企业中的全体员工纳入奖励对象的激励计划。全员激励计划是根据组织的整体绩效来确定奖金发放的，组织通常根 据关键绩效指标的完成情况，来确定整个企业的奖金发放额度。在确 定了奖金额度后，企业再确定奖金的发放对象和分配方式。通常，组 织激励计划主要是针对那些对企业整体业绩产生重大影响的人员，如 中高层管理人员、专业技术人员、市场营销人员等。组织激励计划由 于将奖金与企业整体绩效紧密联系在一起，有助于引导员工关注企业 的整体利益。同时，企业可以根据经营状况来调整奖金的多少，不至 于产生太大的财务压力。不过，组织激励计划也可能让一些员工觉得
45、自己的工作情况与企业整体绩效关系不大，从而造成组织激励计划的 激励作用并不强。（1）股票期权计划股票期权计划（stockoptionplan）是一种主要针对企业中高层管 理人员的长期绩效激励计划。标准的股票期权是指当业绩条件满足时, 允许激励对象在一定的期间内（可行权期间）以计划确定的价格（行 权日）购买企业股票。如果股价高涨，激励对象将获得巨大利益；同 时对企业而言，激励对象行使股票期权也是一种定向增发，为企业筹 得一定数量的资金股票期权计划的目的是为了鼓励企业中高层管理人 员努力工作，以不断改善企业绩效，提升企业股票价格，这样可以使 公司和管理人员都能从中获益。在理想情况下，管理者应当通过
46、效率、 创新及客户满意度等方面增加价值，来推动企业股票价格的上涨。但 实际中一些高管人员为了股票升值不择手段，违背了股票期权计划的 初衷。另外，企业股价上涨会受到很多外部因素的影响，并不总是和 管理人员的努力正相关，这就会造成股票期权计划在外部环境不佳、 经济不景气时期对中高层管理人员没有太大的吸引力。（2）员工持股计划如果组织激励的理念是：只有当组织中的每一个成员都为组织目 标贡献力量时，组织才能取得成功，那么，组织激励方式就会采用全 员激励计划。所谓全员激励计划，是将企业中的全体员工纳入奖励对 象的激励计划。全员激励计划的典型做法就是员工持股计划。员工持股计划(employeestocko
47、wnershipplan)是指通过让员工 持有企业股票而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。员工持股计 划是为了吸引、保存和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工 享有剩余索取权的利益提供机制，和拥有经营决策权的参与机制。典 型的员工持股计划中，企业通常会通过某种途径将一定数量的公司股 票转入一个员工持股信托基金，由该基金负责通过从银行贷款等方式 帮助员工购买并管理公司股票，它们会定期向员工提供关于他们所持 有的股票的价值的报告。通常情况下，在购买公司的股票借款没有全 部归还之前，员工是不能真正得到股票的，而且员工在参与员工持股 计划的一定年限之前是得不到独立股权的。员工持股计划无论采用哪
48、种形式，都是使员工以持有企业一定比例的股票形式来提供利润，表 现出员工对未来持续盈利的一种收益权。既可以让员工享受到企业发 展带来的额外收益，又可以使员工对企业的经营状况更加关注，增加 对企业的责任感和信任度。十二、技能薪酬制度体系的设计流程技能薪酬制度体系设计要经过技能分析、技能评价、技能定价以 及技能管理等环节技能分析技能评价技能定价技能管理技能薪酬制度 体系的设计流程技能分析就是对某项工作所需技能信息的收集和分析 过程，它是一个系统性过程，通常由设计团队承当，团队成员一般由 外部专家、人力资源部门人员以及相关部门负责人和员工等组成。技 能分析的内容主要包括技能单元、技能模块、技能种类等。
49、技能单元 是技能分析的最小分析单位；技能模块（也叫知识模块）是指从事某 项工作任务所需要的技术和知识，是对技能单元的分组；技能种类那么 是对技能模块进行的分组，它反映了一个工作群所有活动或一个过程 各步骤中有关技能模块的集合，多种技能模块组成一个技能种类。技 能评价是指评价不同技能对组织的相对价值，进而建立技能等级体系 的过程。通常可以根据技能模块中所包含的工作任务的内容来，对技 能模块进行等级评定。技能定价是指按照一定的规那么对不同技能等级确定薪酬数额的过 程。确定技能模块的相对价值，一般应考虑以下5个方面的因素：一 是工作失误的后果，即由于技能发挥失误所导致的财务、人力资源以 及组织后果；二是工作的相关度，即技能