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1、变频驱动产品公司内部环境分析XXX投资管理公司名目一、产业环境分析2二、行业上下游状况4三、必要性分析5四、工程基本状况6五、对竞争力的国内影响：比拟优势12（十）工程综合评价主要经济指标一览表序号工程单位指标备注1占地面积m*46667. 00约70. 00亩1.1总建筑面积nf80535. 64容积率1.731.2基底面积m*27066. 86建筑系数58. 00%1.3投资强度万元/亩319. 802总投资万元29766. 902. 1建设投资万元24094. 602. 1. 1工程费用万元19992. 222. 1.2工程建设其他费用万元3391.542. 1.3预备费万元710. 8
2、42.2建设期利息万元243.672.3流淌资金万元5428.633资金筹措万元29766. 903. 1自筹资金万元19820. 993.2银行贷款万元9945.914营业收入万元67100. 00正常运营年份5总本钱费用万元56170. 64n n6利润总额万元10639. 037净利润万元7979. 27NN8所得税万元2659. 76H N9增值税万元2419.37NN10税金及附加万元290.33HN11纳税总额万元5369.46* *12工业增加值万元17976. 0213盈亏平衡点万元29660. 12产值14回收期年5.75含建设期12个月15财务内部收益率19.51%所得税后
3、16财务净现值万元11700. 99所得税后五、对竞争力的国内影响：比拟优势国内资源可得性对国际竞争力的影响可以借用比拟优势原理来说明。 该理论认为，假如一国利用自身丰富的资源来生产需要密集使用该种资源 的产品，那么就有比拟优势。中国有丰富的劳动力资源；美国拥有丰富的 技术资源，比方受过良好训练的科学家和工程师、争辩 设施和高校。那么 中国在劳动力密集型的产品生产上就有比拟优势，比方服装、手工艺品、 玩具、鞋子和消费类电子产品装配等；而美国那么在技术密集型产品上有比 较优势，比方微处理器、电脑软件、制 药、医疗诊断设备和管理询问服务 等。比拟优势这个特地术语是指生产不同产品的相对效率。然而，只
4、要汇 率不发生急剧的变化（即汇率不能大幅度偏离购买力平价水 平），那么比 较优势就应当转化为竞争优势。在国际贸易模型中，资源禀赋在打算各国的比拟优势时的作用是格外 明显的。兴旺的工业化国家一般都是劳动密集型产品和低技术科技含量产 品的进口国，而它们出口的那么主要是资本密集和技术密集的产品以及需要 简单技巧的服务，例如询问、信息、医疗和金融服务。表131列出了几种 产品和几个国家的比拟优势指数。其中，正值表 示比拟优势，负值表示比 较劣势。从表中可以看到，日本在机械和运 输工具方面具有比拟优势，而 在石油及炼制品具有较大比拟劣势。在传统上，比拟优势理论将重点放在国内资源禀赋、人口和资本存量 上。
5、但是，实证争辩说明，文化、宗教信仰、社会因素和诸如技 术、人力 资本、管理力量和基础设施（如交通和通信设施以及法律制 度）等可以累 积的资源也有重要作用。政府也可以通过政策和基础设施影响比拟优势。当最小最正确经营规模的要求也比拟大，或者市场需求受到分割时， 一国国内市场的大小就会影响这些产业的比拟优势。国内市场容 量巨大始 终是美国企业的一个传统优势，欧洲联盟和北美自由贸易区的创立也正是 为了扩大市场范围。六、波特的国家竞争优势在一个针对13个工业化国家的比拟优势的模式和打算因素的争辩中， 迈尔克，波特使我们对国内环境对企业竞争优势的影响有了更加深化的理 解。波特的分析建立在以下三个原那么之上
6、。（1） 一国的竞争力依靠于该国企业的竞争力，但国内环境也会对 企 业产生重大影响，它能够为企业的资源、力量和关键管理行为的开展供应 一个基地。（2） 一国假设想在某一部门长期保持竞争优势 就必需获得动态优势， 也就是说，该国企业必需通过创新和提升自己的资源与力量，拓展各自的 竞争优势的基础。日本汽车产业里的成功说明，日本企业有 强大的力量去 拓展它们的竞争优势；而英国在很多产业部门的失败正 好与之相反，说明 白英国正是由于缺乏持续创新和提升的力量，最终 使得一度拥有的优势变 成明日黄花。（3）国内环境对企业竞争优势的影响较少发生在国内资源的可行 性上，而更多发生在影响创新和提升力量的动态环境
7、上。1、要素状况传统的比拟优势理论留意的是含义宽泛的资源禀赋，而波特那么强 调了 两种资源，一是累积性资源；二是进展专业化资源。例如，在分析好莱坞 为何会主导电影时，波特就指出了娴熟劳动力的地区集中，其中包括洛杉 矶高校和南加州高校电影学院的作用。同样，资源限制也会鼓舞替代力量 的进展。日本由于自然资源的匮乏，小型化和低故障生产力量格外强；意 大利那么由于劳动法的严格规定，自动化生产得到了巨大的进展。2、相关产业和支持产业相对很多产业来说，相关产业和支持产业的存在是一个关键资源。波 特的实证觉察，国家竞争优势与产业群有亲密关系。例如，美国的半导 体、电脑和电脑软件就是这样的一个产业群，德国的化
8、学制 品、人造染 料、纺织品和纺织机械也是这样一个相互支持的产业群。3、需求状况国内市场需求状况为创新和质量改进供应了主要的动力，例如， 瑞士和比利时的巧克力生产商的卓著表现与两国消费者的挑剔不无关系； 日本照相机生产企业能在市场上居于主导地位，在很大程度上要 归功于日 本人对业余摄影的热忱和对创新的乐观态度；德国汽车公司 在高档市场取 得了巨大的成功（如梅赛德斯、宝马和保时捷），而在群众市场那么表现平 平，这可能与德国人偏爱高质量机械设备和过分追求高速驾车的乐趣有很 大的关系。4、战略、结构和竞争一国在特定部门的竞争力离不开该国企业在这些产业的战略和结构。 波特对国内企业竞争在创新和竞争优势
9、提升方面的作用格外重视。与国际 竞争相比，国内竞争往往更加直接、更加人性化，结果，国内市场上的激 烈竞争就可能为创新和效率供应强有力的刺激。日本汽车产业的一大特点 就是九大汽车生产商并存，彼此之间为争夺国内市场而进行激烈的竞争， 照相机、消费类电子产品和 机行业的情 况也大同小异。欧洲一些国家 虽然在创立民族品牌方面下了格外大的功夫，但收效甚微，这也可能是由 于欧洲国家的国内竞争不够充分。5、战略与国内环境的全都性要想在全球竞争的产业里确立竞争优势，就必需在经营战略与比拟优 势模式之间达成全都。例如，对英国餐具行业来说，中国企业由于工资水 平低和钢材价格低，竞争力相当强，所以像J.比拉姆公司这
10、样的英国企业 要想在群众不锈钢餐具市场上生存几乎没有可能性，能 够生存下去的只有 那些依靠于先进技术（如理查德森的厨刀）或定位于高档银餐具市场的企 业。在音响和其他视听器材行业，欧洲和美国公司主打技术密集和设计密 集型产，品，索尼等日本公司以产品创新和自动化生产线为依托开放竞争， 而低端产品由泰国、中国、马来西 亚等国家供应。企业竞争优势与国内竞争环境之间的联系并非战略与国内可得资 源和 力量之间达成全都这么简洁，它还涉及企业组织力量的开发和完善。而企 业内部力量的进展又与一国的文化和社会结构有着亲密关 系。日本企业擅长整合不同技术开发出新产品，在通过持续改进强化质量方面也有建树， 这其中，吸
11、取外来观念和协作日本传统发挥了较 大的作用。同样，美国企 业卓越的财务管理技术和企业家的开拓精神、个人主义和利己主义的传统 也有较大的关系。所以，在设计确立 企业市场地位和进展组织力量的长期 战略时，必需考虑到对民族特性 的充分利用。美国的埃克森、可口可乐和 通用公司，都是在各自产业 取得了巨大成功的杰出企业，它们都有着一个 共同的特点，那就是协调了自身力量与关键的民族特征之间的关系。七、国际化战略的历程国际化经营区分于传统国内经营的最根本之处在于企业是否直接参与 了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化。也就是说，现代公司国际 化经营的真正内涵不仅在于其产品由国内市场走向国际市 场，而且更重
12、要 的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正 摆脱国内市场的束缚 而跨越国界。从历史的进展来看，现代企业的国际化经营经受了一个不断向更高层 次演化的过程。在这一进展过程中，国际化经营所面临的环境日趋简单， 对企业经营管理水平的要求也不断提高，国际化经营本身的内涵也越来越 丰富。纵观这一进展历程，大致可以区分出三个比拟典 型的阶段。第一阶段是19世纪中期至其次次世界大战之前。这是现代企业国际化 经营的萌芽和初步进展时期。1865年，德国拜尔化学公司在美国纽约投资 开设了一家苯胺工厂，此外还有制造甘油炸药的瑞典诺贝尔 公司以及前面 提到的美国胜家公司等，它们的跨国经营活动拉开了现 代公司国际
13、化的帷 幕。当时，企业国际化经营活动主要以进口贸易为主，跨国投资的方式较 少且所涉及的国家和行业也格外有限，此时的跨国投资主要是被当作各兴旺国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。其次阶段是“二战”以后到20世纪80年月。这是现代公司国际化 经 营活动空前大进展的时期。随着科技的迅猛进展，国际分工的不断 深化以 及世界市场的空前宽敞 各国企业 都以更为主动的姿势开展国际化经营。 这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物跨国公司成为世界经济的核 心组织者和最主要经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主 导方式，其进展速度远远超过了国际贸易。在 这一阶段里，兴旺国家的现 代公司在国际化经营中连
14、续保持领先地位。有名的财宝杂志每年公布 的“全球500强企业绝大多数为兴旺国家的跨国公司，它们把握了全球范 围内绝大局部高水平、高技术、大规模的贸易、服务和投资活动，成为国 际化经营的主力。另外，一些新兴工业化国家和进展中国家的跨国公司也 纷纷崛起，如韩 国的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等， 成为国际化 经营中的一支重要的新兴力气。第三阶段为20世纪80年月到目前的时期，尤其是20世纪90年月 以 来，随着经济信息化和全球竞争的空前加剧，现代公司的国际化经营进入 了一个崭新的阶段，跨国公司通过无所不包的全球战略和错综 简单的网络 结构，形成全球一体化的生产经营体系。在全球竞争环境
15、剧变和经济信息 化的冲击下，90年月国际化经营的视野、理念、方法等都消灭了大的变化，现代公司开头迈进“无国界经营、全球竞 争”的新时代。大多数企业进展的历史就是从区域化到全国化再到国际化变的历史。 在美国，其总部在美国，但年利润50%以上来自于在国外企业的大 公司就 有IBM、花旗集团、可口可乐等。今日，随着经济全球化和信息技术的进 展，在全球市场竞争已经不再是大公司的专利，本节主要研 究企业特殊是 中国企业国际化经营战略问题。八、战略管理的层次由于企业内部往往设置了假设干管理层次，例如从上到下可以依次 划分 为最高管理层、中间管理层和基层管理层，因而企业战略也是分为假设干层 次的。一般来说，
16、拥有多个战略业务单位的企业战略至少可以分为三个层 次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。而对于只拥有单个战略业务 单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合二为一的。1、公司层战略公司层战略又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关 注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。它的侧重点包括以下三个方面的内容。 强调把制造价值作为公司战略的最终目的。公司战略通过设定 组织的战略目标和活动范围，增加公司各个不同部门的价值，发挥 企业的 协同效应，最终实行实现企业整体的价值大于各独立组成局部价值的简洁 总和的目标。（2）对公司的多市场范围（即配置、构造）赐予关注，包括公司
17、的 产品界线和垂直界线。依据对企业的外部环境和内部资源与力量分析的结 果，公司战略要选择企业所从事的经营范围和领域，即回答：企业要用什 么样的产品和服务满足哪一类顾客的需求？确定了经营范围后，公司战略 就要打算如何给不同的战略业务单位安排资源，以满 足它们在各自市场上 竞争的需要。（3）强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。在 确 定了所从事的业务后，公司战略还应考虑该怎样去进展业务，由于只有企 业中的各项业务和活动相互支持，彼此协调，企业的总体战略目标才有可 能实现。综上所述，公司战略可以概括为是公司通过配置、构造和协调其 在多 个市场上的活动来制造价值的方式。对于不同的企业来说
18、，公司战略的重 要性也不同。假如公司经营者的扩张意图猛烈，公司战略就 应成为战略规 划的重点；反之，对于成立已久且无新的扩张方案的公司来说，就应把战 略重点放在竞争战略上。近年来比拟热门的多元化、战略联盟，收购和兼 并等战略都是属于公司层次的战略决策。2、业务层战略业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，在某个特定 的市场上成功开展竞争制订的战略方案。从事多元化经营的公司往往拥有 多个战略业务单位。竞争战略是由分管各战略业务单位的管理者制订的， 它主要侧重于在特定的细分市场中猎取竞争优势，包括 进行精确的市场定位和选择有效的经营模式，例如觉察或制造新的市场机会；针对 市场需求开发新的
19、产品和服务；评估产品和服务在多大 程度上满足了客户 需求等。通用电气公司就是一家拥有多个SBU的多 元化企业，它的业务涵 盖了从医疗器械到金融产品和服务等多个不同领域，仅它的金融服务就包 括了个人贷款、汽车贷款和租赁、抵押贷 款、家庭财产保险和信用保险等 多项内容。3、职能层战略职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层 战略和业务层战略在企业各职能部门制订的战略。职能战略时企业内各主 要职能部门和短期战略方案一般可以分为研发战略、生产战略、营销战略、 人力资源战略和财务战略等。职能战略的侧重，点在于发挥各部门的优势， 提高组织的工作效率和资源的利用效率，以支 持公司层和业务
20、层战略目标 的实现。假如说公司层战略和业务层战略强调的是“做正确的事”，那么 职能战略那么强调“正确地做事”。职能战略实施的好坏会在很大程度上影响企业战略目标的实现，相比 公司战略和竞争战略，职能战略具有更具体、具体和可操作性强的特点， 如确定生产规模和生产力量，设，定质量目标等可以量化的指标。公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体 系，只有不同层次的战略彼此联系、相互协作，企业的经营目标才能实现， 它们之间的相互关系如图15所示。值得留意的是，上述二个层次的战略 中，只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略是六、波特的国家竞争优势14七、国际化战略的历
21、程17八、战略管理的层次20九、战略管理的过程23十、价值链分析29十一、可持续竞争优势的四个标准37十二、内部因素评价矩阵42十三、战略决策的层次44十四、进展规划46十五、工程风险分析49十六、工程风险对策52法人治理54(一)股东权利及义务541、公司股东享有以下权利：54(1)依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益安排；54一、产业环境分析“十三五”时期，我市仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，面 临诸多进展机遇：和平进展合作共赢仍是时代主流，世界经济增长态势总 体趋好；国家深化实施“一带一路”战略，赐予广西“三大定 位”新使 命，推动珠江西江经济带建设，加快建设中国东盟自由贸
22、易区升级 版，“南宁渠道”作用和区位优势进一步突显，开放合作 进展的条件更加 优越；国家深化实施新一轮西部大开发战略，扶持中西部地区培育新的增依据上一层次战略制订的短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范 畴。九、战略管理的过程战略管理过程是公司赢得竞争优势、猎取超额利润的理性途径。战略管理的过程可以分为战略分析、战略选择、战略实施以及战略评 价四 个局部。由于环境变化的不行猜想，在现实生活中不存在最完善的战略， 好的战略都是在边实施边调整的过程中制订出来。丰田公司 最初进军美国 市场的并不是轿车，而是一种试验型客车，由于不了解 市场需求和政策， 导致当年的年销售量仅为288辆但是丰田汽车并
23、没有因此放弃美国市场 他们重新制订了战略，第一步就是进行大规模的市场调研以觉察美国的市 场机会。结果丰田公司觉察美国人对汽 车的需求观念发生了变化，越来越 多的人将汽车看作是代步工具，普遍期望买到既廉价、节能又耐用的小型 汽车。结果丰田的皇冠轿车一经推出，就以其经济实惠的特定快速占据了 美国市场，到1980年，丰田汽车在美国的销量已到达了 58000辆，占美国 进口汽车总额的25%。可见，战略管理过程的四个阶段实际上是一个循环反 复，不断完善的动态过程。（一）战略分析战略分析包括企业使命、愿景和目标，外部环境分析，以及内部资源 和力量分析三个局部。1、企业使命、愿景和目标使命、愿景阐述了企业在
24、中长期期望实现的目标，是企业区分于 其他 类型的组织而存在的缘由和目的。使命、愿景和目标的分析是企 业战略管 理过程的起点，也是战略制订的基础。2、外部环境分析外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中查找可能会影响企 业使 命实现的战略机会和威逼，包括对宏观环境和行业与竞争环境的分析。宏 观环境是指那些在宽敞的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素， 如经济、社会、法律等因素，产业和竞争环境那么是指企 业所处的产业的竞 争结构，包括企业的竞争地位和主要竞争对手。通过外部环境分析可以挂 念企业解答以下一些问题，如环境正在发生哪 些转变？这些变化将怎样影 响企业目前的地位？尽管外部环境中的变量很
25、多，对企业的影响较为简单 而且其中的很多因素都是企业无法 掌控的，但通过环境的分析，可以挂念 企业觉察某些机会或威逼。3、内部资源和力量分析对内部资源和力量的分析是为了挂念企业确定自己在行业中的地 位， 找到优势和劣势，以便在制订战略时能扬长避短。它包括确定企业资源和 力量的数量和质量，利用企业的独绝技能和资源，建立或保持竞争优势。 与外部环境分析相比，对内部资源和力量的分析有利于 促进企业内部的沟 通和了解，使管理者和员工能更好地工作。（二）战略选择战略选择就是基于战略分析的基础上制订能让企业获得竞争优势的有效战略，它包括企业的三个层次：总体战略、业务层战略和职能层战略。 总体战略是企业最高
26、层次的战略，它旨在确定企业所从事的经营范围和领 域，以及在确定业务后要如何在各事业部进行资源安排以实现企业的战略 意图。业务层战略涉及在所选择的业务领域内要如何进行竞争来取得超过 竞争对手的竞争优势。职能战略是企业各个职 能部门的短期性战略，涉及 对市场营销、生产、财务、人力和研发等领域的管理。战略选择包括三个阶段：制订备选方案、评估备选方案和选择备 选方 案。1、提出备选方案在对企业的使命、愿景、目标、外部环境和内部资源和力量的分析后， 企业要拟订多种备选方案。参与备选方案制订的人员需要充分把握企业内、 外部的状况。2、评估备选方案企业拥有的资源是有限的，在可供选择的战略方案中，企业战略制订
27、 者应了解每一种战略方案的特长和局限性，然后依据参与者的综 合推断来 对这些战略方案进行排序。评价战略方案的两个标准：一是选择的战略是 否充分利用了环境中的机会，较好地规避了环境中的威 胁；二是选择的战 略是否能使企业在竞争中获得优势地位。3、选择方案在考虑战略方案的可能收益时，还要分析它的风险，确定这种战略在 哪种状况下是不适用的，并考虑假如发生了意外状况，对整个战 略方案的影响有多大，需要做出哪些调整或更换什么样的备选方案。（三）战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一 过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立 有效的组 织结构。战略实施主要应考
28、虑三个关键问题。1、公司治理结构公司治理结构主要是解决全部权和经营权分别条件下的代理问题。建 立有效的公司治理结构能降低代理本钱和代理风险，防止经营者对全部者 的利益背离，从而到达保护全部者的目的。2、组织结构新战略实施时，一般要设计和调整组织结构，使组织结构与战略相互 适应和匹配。3、资源安排企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间安排资源是战略实施 的一个关键问题。成功的战略实施离不开企业最高领导层的支持和理解。由于战略 实施 的主体是人，因此对人的管理就格外重要，协调不同部门和人员的活动需 要领导者具备良好的激励和领导才能。在弗雷德，戴维看 来，“战略实施 的成功与否取决于管理者激励雇
29、员力量的大小”。企业的管理者除了需要 在物质方面激励员工，还需要建立一种与战略相匹配的组织文化，在组织 内部形成一种良好的工作气氛。（四）战略评价由于企业内外部环境的因素处在不断的变化之中，大多数状况 下，企 业会觉察战略的实施结果与预期的战略目标不全都，战略评价 就是将反应 回来的实际成效与预期的战略目标进行比拟，假如有明显的偏差，就要采 取有效的措施进行订正，以保证组织战略目标的最终 实现。假如这种偏差 是由于原来推断失误或是环境发生了意想不到的变化而引起的，企业就要 重新打量环境，制订新的战略方案。如果没有准时觉察这种变化或是没有 准时采取措施进行战略调整和变革，企业就有可能因错失良机而
30、患病到巨 大的损失。以吉利公司为例，20世 纪60年月，当不锈钢刀片最初消灭在 市场上的时候，因其刀刃锋利、不易腐蚀、使用寿命长且价钱合理等优点 很快受到了消费者的欢迎。尽管这种产品的市场份额不及吉利刀片的20%, 但它强劲的增长势头吸引了众多的小竞争者。吉利公司担忧生产这种利润 不高的刀片会影响到它的主要利润来源（高级蓝色刀片），公司总裁布 恩格罗斯毫不妥协地说：“我们无意转变方案。”直到6个月后，吉利 公司才迫于竞争对手的压力推出了自己的不锈钢刀片，并且在美国全国范 围内开展了声势浩大的促销活动，可即使是这样，公司市场占有率还是削 减了几个百分点，而要重新获得这些客户就并非易事了。由此可见
31、，战略 评价对于准时觉察战略管理过程中消灭的问题，并做出战略调整起到了至 关重要的作用。十、价值链分析迈克尔波特在其竞争优势一书中提出了 “价值链”的概念并对 其进行了深化的争辩。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其 制造价 值的活动，这样，企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了制造 价值的动态过程，即价值链，如图32所示。企业的价值 链构成了企业 的本钱结构，也包含了企业的利润空间。价值链是一个 模板，公司可以用 它来分析本钱定位，并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可 以让公司了解运营过程中，哪些环节可以制造价值，哪些环节不能制造价 值。了解这些是格外重要的，由于只有公司制
32、造的价值大于价值制造过程 中消耗的本钱，公司才能获得超额利润。价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企 业所 从事的物质上和技术上的界限清楚的各项活动。利润是总价值与从事各种 价值活动的总本钱之差，这一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分 为两大类：基本活动和帮助活动。基本活动是涉及产品的物质制造及其销 售、转移给买方和售后服务的各种活动，任何企业中基本活动都可以划分 为五种基本类别。帮助活动是帮助基本活动并通过供应外购投入、技术、 人力资源以及各种公司范围的职能以相互 支持。公司可以在任何一个价值 链活动或帮助功能中进展自己的力量或者核心竞争力。当它这样做的时候 也就可以获
33、得为顾客制造价值的力量。当公司能用独特的核心竞争力为顾 客制造出竞争对手无法复制的价值时，公司就获得了一个或多个竞争优势。（一）基本活动企业在进行基本活动的分析时，往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务，以此来猎取或制造更有价值的力量。1、进货物流进货物流的主要活动指与接收、存储和安排产品投入有关的活动，包 括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。2、生产作业生产作业包括全部与把投入变成最终产品形式的活动，如机械加 工、 包装、组装、设备修理、测试、印刷和厂房设施管理等。3、发货物流发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动，包括 最终产品、仓储、原材料搬运、送
34、货车辆管理、订单处理和进度支配等。4、市场和销售市场和销售指有关供应最终客户可以依此购买产品和服务，以及吸引 他们购买的手段的活动，包括广告、促销、推销队伍、报价、销 售渠道选 择、销售渠道关系和定价。供应好的产品是远远不够的，仅 仅拥有杰出的 产品并不总能在竞争中猎取优势。关键在于让你的渠道 伙伴信任，不仅仅 是销售你的产品，而且是依据与你的战略全都的方式经营销售产品最符合 他们的利益。5、售后服务服务的基本活动包括全部与供应服务以提高或保持产品价值相关的活 动、安装、修理、培训、零部件供应和产品调试等。依据产业状况，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发商而言，进货和发货的后勤管
35、理最为重要；对于像饭店或零售店这样供应服务的企业而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存 在，而经营 那么是关键；对于一个致力于向企业贷款的银行而言，市场和销售通过其收 款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的 作用；对于像联想这种生产PC的企业而言，服务那么成为竞争优势的核心 来源。然而，无论在任何企业中，全部类型的 基本活动都在肯定程度上存 在并对竞争优势发挥作用。（二）帮助活动除了基本活动的分析外，企业的帮助活动也不容忽视，它们往往也具 有制造价值的潜力。在任何产业内竞争所涉及的各种帮助价值活 动可以 分为四种基本类型。1、采购采购指购买用于企业价值链投入的职能，而
36、不是指外购投入本 身。 外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及机器、试验室设备、 办公设备和房屋建筑等资产。2、技术开发每项价值活动都包含技术。大多数公司接受的技术范围是极为广泛 的，从用于预备文件和运输物资的技术，始终到生产过程和生产设备的技 术以及产品本身所包含的技术。与产品和功能部件相关的技术开发支持 整个价值链，而其他技术开发与某一种基本活动和帮助活动相关。3、人力资源管理人力资源管理由对各类人员的聘请、雇用、培训、开发和酬劳所包含 的活动组成。人力资源管理既支持单项的基本活动和帮助活动，又支持整 个价值链。4、企业基础设施企业基础由包括一般管理、方案、财务、会计、法律、政府事
37、物、 质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施通常支持的是整个价 值链，而不是单项活动。价值链蕴含了以下三种含义。（1）企业各项活动之间都有亲密联系，如原料供应的方案性、及时性和协调全都性与企业的生产制造有亲密联系。（2）每项活动都能够给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值 链，假如亲密留意，顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从 而带来无形价值。（3）不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业 外部活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间联系。价值链在经济活动 中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内 部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业
38、内部各业 务单元之间也 存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实 现多大的价值造成影响。迈克尔波特提出的价值链分析模型，用来分析企业的竞争态势，有 助于企业认清在运作活动链上的优劣环节，调整价值链结构，补强薄弱环 节，保持原有的强项，制造新的竞争优势。企业的竞争优势有很多，如技 术优势、人才优势、管理优势、创新优势等，但归根到底只有两种：本钱 事先和标新立异。假如把企业作为一个整体来考察，又无法识别这些竞争 优势，这就必需把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之 间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价 值链分析模型的内涵。总体来说，一种力量要成为核心竞争力和竞争
39、优势的来源，它必须满 足：第一，让公司在执行一个活动时能制造出比竞争对手更高的价值；其 次，让公司能够执行竞争对手无法执行的价值制造活动。只有满足这两个长点，支持贫困地区与全国同步全面建成小康社会，为我市打赢脱贫攻坚 战、加快城乡协调进展，供应了历史性机 遇；自治区实施“双核驱动战 略，推动“三区统筹协调进展，南宁核心引擎作用进一步增加，资源集 聚效应更加充分；城乡基础设施支撑力量进一步提升，产业和消费结构加 快升级，市场活力动力更加 强劲，保持经济社会持续健康进展的空间宽 敞、潜力巨大。同时，必需糊涂地看到，全市经济社会进展仍存在不少困难和问 题，新常态下面临的挑战更加简单严峻。主要表现在：
40、传统增长动力逐步 减弱，新兴增长动力难以接续，稳增长压力大；先进制造业和现代服务业 进展滞后，科技创新力量薄弱，转型升级困难多；资源环境约束趋紧，土 地等资源供需冲突加大，保持良好生态环境形势严峻；开放型经济进展水 平低，区位优势和作用未能充分发挥，辐射带动能力弱；贫困人口多、贫 困面广，基本公共服务保障力量缺乏，城乡居 民收入差距仍旧较大，城乡 协调进展任务困难，等等。新常态下我市实现全面建成小康社会目标的难 度加大，推动广西实现“两个建 成目标的任务更加困难，必需乐观主动 适应新常态，精确把握我市经济社会进展阶段性的新要求，抢抓新机遇、激发新动力、制造新条 件、夯实新基础，实现经济社会可持
41、续 进展。二、行业上下游状况电机行业产业链上游是硅钢片、漆包线、铝锭、圆钢等原材料供 应商 以及轴承、铸件等配件供应商，钢、铜、铝等大宗商品有着成熟的交易机条件，公司才能不断地为顾客制造价值，并有机会收获这一价值。（三）价值链分析的步骤任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链，每一类 产品也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以供应几类不同的 产品 和服务，因此在组织内部的价值链也会有多条。认真分析每一条价值链， 有利于更好地生疏企业的优势与劣势。价值链分析的一般步骤如下。 争辩生产产品或服务的全部活动，区分每种产品的价值链， 确定优势和劣势活动。 分析各产品价值链的内在联系，即一项
42、价值活动（如采购）的 执行方式与另一项价值活动（如生产作业）本钱之间的关系。分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大 多数状况下，一项活动通常都存在规模经济问题，假如某个产品的产量 达不到肯定的规模，就可以和其他产品一起担当能够到达规模经济的产 量，以此来到达生产本钱最低的效果。价值链分析是一种很有用的分析工具，在实际中，价值链的分析可以 拓展到微观面和宏观面两个层次。其中，微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析， 例如，可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动，包括产 品、价 格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等，以此可以更加 清楚地了解活动制造价值
43、的来源。止匕外，宏观面那么是指战略分析人员可以 将价值链拓展成整个价值链系统来做分析。即价值活动的制造，并不肯定 只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来 扩大经营范围，以形成整个价值制造系统。供应商拥有制造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值）。供应商不仅交付它的一种产品，而且影响到企业的很多 其他方面。止匕外，很多产品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方 手中。渠道的附加活动影响着买方，也影响企业自身的活动。企业的产品 最终成为买方价值链的一局部：标新立异的基础归根结底是企业和其产 品在买方价值链中的作用，这打算了买方的需要。猎取和保持竞争优势不
44、仅取决于企业价值链的理解，而且取决于对企业适合某个价值系统的理 解。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的 竞 争，整个价值链的综合竞争力打算企业的竞争力。用波特自己的话来说： “消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体 活动与利 润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而 不是某一项活动的竞争。”站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动占有优势，哪些处 于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过 价值增值形成利益共同体，不仅，优化自身的业务流程，而且优化与价值 链上其他企业间的业务流程、降低交易本钱、提升市场竞争力
45、。因此，价 值链分析中务必要明确以下几点。（1）单个企业价值的表达需要经过其他价值链环节的合力才能实 现，因此企业必需擅长整合上下游资源。（2） 一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必需把握和培育自 己的核心竞争优势。（3）企业既要让消费者满足，也要让价值链上的合作伙伴满足。（4）企业要擅长依据四周环境的变化和企业不同进展时期的特征 和状态，不断转移价值制造的重心，将企业价值的制造集中在最能产生超 额价值的活动上，从而获得超额价值。十一、可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以仿照的和不行替代的力量就是核心竞争 力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足 这四
46、个标准的力量就不能成为核心竞争力，这意味着，虽然每一种核心竞 争力都是力量，但并非每种力量都是核心竞争力。换句话说，一种力量要 想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，它肯定是具有价值、独一无二的， 而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它 肯定是难以仿照的和不行替代的。当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进 行仿照时，公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段时间内，公司可以 利用有价值的、稀缺的但是易仿照的力量来获得核心竞争力。例如，有些 公司试图通过比竞争对手“更绿色”来进展核心竞争力和潜在竞争优势, 好玩的是，进展“绿色”核心竞争力也可以挂念公司获得超
47、额利润，并且让整个社会都受益。从2005年开头，沃尔玛利用 它的资源削减各个商店10%以上的碳脚印，而货车运输的碳脚印削减程度是这一比例的几倍。另外，公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订 了 一系列程序。在加利福尼亚州，它的废弃物削减了 80%,证明了公司 这一目标是有可能到达的。沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司 也在利用 资源和力量形成“绿色核心竞争力。公司利用核心竞争力制造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手 成功地仿照产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要争辩的这四项标 准都满足，制造价值的核心竞争力才能持续比拟长的时间。因止匕，沃尔玛 和塔吉特需要知道，只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四 个标准时，公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势。1、有价值的力量有价值的力量能让公司抓住外部环境中的机遇，消退环境中的威胁 有效地利用力量来把握机遇或消退威逼，公司就可以为顾客制造价值。对 出版商来说，电子图书既是一个机遇（可以通过不同的渠道销售图书的力 量），又是一个威逼（会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图 书的力量）。为了消退传统销售渠道的低销售收入带来的威逼，像企鹅集 团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务。 通过与其他公司的合作，企鹅集团生疏到，互联网的直销方式是一个可以 为顾客制造价值的机遇。