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1、说谈判（一）根据美国谈判学会会长 Gerard I. Nierenberg谈判的艺术一书（The Art of Negotiating, Simon & Schuster New York, 1981），谈判就是“人们为了改变相互关系而交换观点，为了取得一致而相互磋商协议”。销售学入门(Charles M. Futrell: Fundamentals of Selling: Customers for Life 5th ed.， McGraw-Hill Companies, Inc. 1996) 将销售过程分为 10 个步骤“展望、预进入、进入、宣传演示、试完成、明确异议、解决异议、试完成、完
2、成、跟进” ，谈判主要就存在于“明确异议”和“解决异议”。而较早期的职业推销研究(Studies in Professional Selling, Esprit Limited 1989)把销售过程简单分为 5 个阶段，谈判就明确位于第 4 个阶段“就障碍而谈判”（Negotiating Obstacles 中）。具体而言，这里讨论的谈判就是销售过程中买卖双方将前期产生的问题和达成的一致作总结和澄清，然后确定最终解决方案和相关价格、付款、交货和售后事宜，并以书面的形式形成共识，通常会签订销售合同。就销售过程而言，此后紧随的就是执行销售合同和跟进。销售谈判一般会以比较正规的形式进行，即在规定时间
3、、规定地点同相关人员磋商规定内容。谈判的首要原则是“以虞待不虞者胜”（孙子兵法谋攻篇）。因为谈判从来就不会完全在桌面上谈，而谈判的结果总是对更有准备的一方有利。谈判的艺术就认为“事先有准备的谈判者终将赢得成功。”原则一虽显而易见却又被人忽略得最多的：初级销售会更多强调所谓的谈判技巧（地点、时间、着装、态度、语速和语调等），而忽略谈判的根本在于前前后后的铺垫对已方形势的铺垫。很多“老”销售，也会不自觉地忽略这一原则，缺乏对谈判形势的准确判断，而贸然进入谈判。其实，打单到了谈判阶段，要么已经看到胜利的曙光，要么失败的阴影已经开始浮现。如果是后者，你需要的就是“补课”，补前期错漏的工作，而不能把拿单
4、的希望寄托在谈判上。这样才有谈判的基础和“本钱”，否则只能在谈判桌上被动挨打。销售人员对于谈判往往是“爱恨交加”。爱的是，漫长而艰辛的前期工作就要有结果了。恨的是，很多工作换来的单子经过谈判的层层“剥皮抽筋”，得到的往往是个“鸡肋”，甚至更糟。其实只要牢记谈判的首要原则，在上谈判桌以前，反复核对前期的工作是否已经达到目标，并尽可能地从多方面作好准备，就能得到最好的结果。这也就是我们以前谈到的，首先要确定“风险”，最终才能避免“意外”。所幸客户的准备往往不够充分，因为他不像销售人员是为这个谈判和这个单子而工作，并依赖其生存的。所以，客户常常把很多谈判的准备工作交给销售人员做，如各种方案（解决方案
5、、付款、交货等等）的起草，合同条款的草拟等。这其实是在谈判阶段能取得的一个很好的条件：如，对于价格，你的底线是 100，希望的是200，在准备时，不妨提出 500，甚至 700。不仅要给自己留下足够的谈判空间，也一定要给客户留下足够的“成就感”空间。不要相信对方所谓的：“你们的条件差不多可以了，来简单谈谈就行了。”说话的人也许真这么想，对方的其他人也这么想吗？对方的决策人也这么想吗？你能保证在双方签字画押前再没有任何变化了吗？没有书面的落实，双方谈的永远是“参考消息”。所以，有经验的谈判者会希望尽可能早地拿到对方的书面确认，以免夜长梦多。准备的另一层含义是销售团队的准备。一个常见的问题是忽视与
6、工程师的沟通。所谓“当局者迷”，由于工作性质和看问题的角度不一样，工程师常常能发现销售人员看不到或熟视无睹的有用情况。此外，三个臭皮匠，赛过诸葛亮，多一个大脑帮你思考，是没有坏处的。再者，和工程师配合好，也便于必要时在谈判桌上默契地上演一出“红脸白脸”。原则二：朝三暮四。这个成语现在用来比喻反复无常，其实原意并非如此。其语出庄子齐物论：“狙公赋茅，曰：朝三而暮四。众狙皆怒。曰：然则朝四暮三众狙皆悦。”。说明条件的不同组合，会导致不同的效果。正所谓“名实未亏而喜怒为用，亦因是也。”首先，不同条件的组合产生的效果不一样。要把自己能够提供的条件，通通列出来。即便不用把它们在谈判中都主动提出来，但在对
7、方提出新的要求时，也可用自己可以满足的类似条件替换。提供有准备的条件肯定比答应没准备的要求好，更能达到“朝四暮三”的效果。另外，对同一条件的不同描述，产生的效果是不一样的。比如“乙方将给甲方提供免费培训。”与“乙方将不收取对甲方的培训费用，此次只收取培训的教材费用。”，实质差别很小，但看起来是完全不一样的，而且后者还留下了进一步退让的空间。这就是中国企业长期忽视的包装问题。最后，同一条件的不同退让方式，所导致的后果也可能完全不一样。因为谈判就是不断降低对方的期望值，让步是不可避免的，重要的是要越让越少。例如你折扣的底线是 50%，那么可以按照40%，45%，48%，49%的退让顺序来谈。如果是
8、 35%，40%，45%，这样等距离退让，那对方一定会再要 50%，甚至 55%的。如果是35%，40%，50%，这样越让越大，后果简直不堪设想。原则三：声东击西。一来如语本通典兵典六所说的：“声言击东，其实击西”，把对方的注意力引导到对自己而言不重要的地方，使其“舍本逐末”。二来利用时间对对方的压力，让其只有最少的时间来和自己讨价还价。例如，如果我们最担心的是价格，不妨将其讨论放到最后，或者在之前用大量的时间和精力来讨论付款、交货和售后服务问题，在这些不重要的地方表现出重视甚至“极为重视”，以致“寸土必争”。而对真正最重视的价格，反而表现出“大度”，“一语带过”：“行！就按您说的办。”往往能
9、出奇制胜。在说谈判（二）中，阿睿将以一个实例来说明对前面三个原则的运用。说谈判（二）在此我们以一个案例来说明前面提出的三个原则：原则一：以虞待不虞者胜原则二：朝三暮四原则三：声东击西案子的前期一直是一位老销售 Z（他的资格老到光在某一 IT巨头处就工作了 8 年）与客户进行面对面的接触。约定谈判时间后，他把工作交待给一直工作在二线的 R（这本身就欠妥），并在审核了 R 草拟的合同后，断言客户会很容易被说服，因为客户十分喜欢其解决方案，客户的财务状况也极佳。所以这一次 R 出面，是去轻易摘取胜利果实的事情。R 从业多年，还是第一次遇到天上掉馅饼的事情，所以兴冲冲地和工程师来到谈判现场。但事情一开
10、始就不妙。对方的谈判“主攻手”，一上场居然把腿翘到会议桌上。没等 R 陈述完草拟的合同内容，就说：“我们从来就不先掏钱买东西，从来就是先用，用满意了再说！”这简直就像一盆冷水泼下来，R 顿时心凉了一大截，不过他同时也清醒起来。在继续“耐心”听对方“唠叨”之际，R 写了张条子，递给工程师，上面写的是：“今天谈不下去了，我们的任务是保证谈判不破裂，保持对话。”工程师虽然很年轻，却十分机灵，马上悟到在这种谈判氛围下谈下去，会死得很难看。他瞅准一个话缝，插嘴进去开始了长篇大论，又是技术澄清又是服务内容。R 看对方在年轻工程师的高谈阔论下已显出疲态，适时地说：“要不，今天就谈到这里。今天双方在技术部分达
11、成了以下共识”言罢，双方在会议纪要上签字并就明天的时间安排达成口头协议，总算没有白谈。这再不是“馅饼”了，简直是块烫手的山芋。回到酒店，R 一边和工程师用晚餐，一边讨论今天的谈判：技术部分的确没有太多问题，明天再核对几个指标就行了。关键是商务部分，前期工作根本就没覆盖到“主攻手”商务部门的负责人，而他的级别甚至比技术部门负责人还高半级。Z 和 R 对对方商务流程和决策人都知之甚少，更不用说对方的期望值了。所以应该说根本还不具备商务谈判的基础。那么，现在的问题就是要“补课”，尤其是补上对“主攻手”的工作这一课。而在这么紧急的情况下，最佳的方式就是能找到对“主攻手”有影响力的人。形势分析清楚了，任
12、务也明确了。R 马上查阅自己的销售档案，找到了一条有用的线索。当晚即委托对方，最迟在明早上班前和“主攻手”联系，以便及时施加影响。R 的话说得很委婉：“也不需要让他太为难，只是告诉他大家都是朋友就行了。”但以 R 平时的为人，朋友们都愿意倾力相助。所以很快就得到回话：“他说他知道了，一定尽力而为。”第二天一早，R 和工程师仍然先到会议室等候。作为级别最高的谈判人员，“主攻手”最晚到。他迈着如常的大步，但进屋时还是有意无意地看了 R 一眼。R 恭敬地喊了声“xx 总”，算作是问好了。但接下来的情况却出人意料，“主攻手”和其他人低语几句后，宣布：“今天我们暂时不谈了，我们内部要先讨论一下。你们明天
13、再来吧。”工程师还要争辩什么，被 R 一把按住。R 一边应承“主攻手”：“好，好，好。那我们明天再谈。” 一边对工程师说：“你不是还要去调整几个参数吗？”说着拉起工程师就走。几乎一整天，工程师都在客户那里“工作”，一有新情况就通知在酒店修改合同的 R。晚上，R 约“主攻手”共进晚餐，对方简单地以“大家都是朋友，用不着。”推辞了。R 分析“主攻手”原来是以杀价为唯一目标，但现在由于在内部态度转变太大，承受的压力也很大。所以现在的关键是准备好谈判的“弹药”，让“主攻手”有所成就，以舒缓其压力。Z 见势不妙已经赶来和 R 汇合，商量的结果是：根据形势，虽然大家还在商务谈判外围周旋，但已到了决战深刻，
14、所以在第三天的谈判中可以在技术方面作较多让步。而在付款等方面的让步，面子要给“主攻手”。关键是价格要守住。于是大家又重新整理了一遍可以满足的条件，特别考虑了付款方式，其策略是坚持先付全款，对方会要求实施完付款，在“主攻手”出面后，退让到分成 4 次，如果需要可以退让到分 2 次，而底线是让对方分 4 次书面确认，然后 1 次性付款。Z 毕竟是老销售，第三天一上场，不仅“开幕词”说得头头是道，把各种条件也包装得“如花似玉”。“主攻手”的态度也有很大转变。谈判进行得比较顺利，双方各有一些让步。当然根据事前确定的战术，看起来 R 和 Z 这一方作的让步较多。但眼看预定的谈判时间就要到了，敏感的价格问题仍然未被敲定。双方还是离开具体数字，在外围大谈各自的“苦处”。最后还是由 Z 打破僵局：“哪你们到底希望的价格是什么？”“主攻手”说出了他们的希望。R 和 Z 都暗暗舒了口气，因为对方的期望值还在合理范围之内。考虑到“夜长梦多”，R 和 Z 果断决定只要对方同意目前的共识可以形成正式合同，就可以不再纠缠一些不够完美的条件了。当然，R 和 Z 的回答还是：“这个价格我们都作不了主，要 XX 级的老板才能批准。如果这是你们最终决定，我们会尽我们最大的努力去申请。”几天后，经双方法律部门审批，一份双赢的合同终于签订了。