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1、第三章 企业人力资源规划第一节 人力资源规划概述一、人力资源规划及其目的1、人力资源规划的概念所谓人力资源规划是指从企业的基本目的出发，对企业不同时期对人力资源的需求进行预测与设计，并根据企业所面临的内外条件，制定相应的供给战略与策略，采取切实可行的措施，以满足企业对人力资源不断变化的需求，实现人力资源供求动态平衡。2、人力资源规划的目的 图15 人力资源供求的动态平衡O t 时间数量 S1dSS2 S1dS2S1）基本目标实现企业人力资源 供求的动态平衡。企业人力资源需求是不断变化的（如图中的曲线d），人力资源供给也必然会处于不断变化之中（如图中的曲线S），二者很难达到完全相等，即使完全相等
2、，那也只是暂时的。因此，企业人力资源供求在正常情况下总是不一致的。通过规划，就是要使这种不一致的程度控制在一个可以接受的限度以内，如使人力资源供给的变动保持在图中的曲线S1、S2之间。2）战略目标（1）突破企业人力资源供给瓶颈，克服企业竞争中可能出现的人力资源劣势。（2）为企业参与市场竞争赢得人力资源优势一是与主要竞争对手相比较而言，具有人力资源优势，也就是更有实力；二是从动态的、长期的角度看，具有人力资源优势，也就是要比竞争对手更有活力，更有吸引力和凝聚力。3）具体目标（1）满足企业当前生产经营对人力资源的需求；（2）实现一些具体的规划目标，如招聘、培训开发、调配、选拔、工作再设计、调整人力
3、资源结构、减少人力资源拥有量等等。二、我国企业人力资源规划面临的困境1、我国企业人力资源规划存在的典型问题过与不及1）国有企业普遍存在大量的富余人员。虽经过多年努力精简，也取得了一定的成效，但在大多数国有企业，富余人员并没有完全消除，更不用说从根本上避免重新产生新的富余人员了。2）在许多私营企业，特别是一些发展迅速（许多企业可以说是超常发展）的企业，却存在人员供求的结构性矛盾（数量虽相同，但人才结构不一样）。企业现有人员不仅不能满足进一步发展的需要，而且也难以满足当前生产经营的需要，存在严重的人力资源危机。2、企业解决人力资源供求问题的一般思路及其障碍1）一般思路人力资源规划为了解决这个问题，
4、人们通常的思路是通过人力资源规划以及定编定员等方式，加强人力资源规划的计划性，未雨绸缪，动在机先。2）主要障碍企业发展的不确定性这对于成熟的、生产经营和企业发展都比较规范、以战略管理为先导的大型企业，已经足够，并且完全可以做到。但是，对于绝大多数中小型快速成长的企业，其发展受很多不确定性因素的影响，虽有其必然性，但也常常是机缘巧合。越是小型企业，受不确定性因素的影响越大。因此在创业之初，不可能准确地预计到企业将沿着怎样的道路发展，不可能准确地预计到企业未来的人力资源需求将发生怎样的变化，制订切实可行的人力资源规划实际上是不可能的，就是制订比较准确的中短期人力资源计划（定编定员），也存在一定的困
5、难。当企业因生产经营规模扩大、业务范围增多、组织结构调整等等原因而对人力资源需求的数量和结构提出了新的要求时，却发现在企业中，还是原来那些人在干原来那些事，企业所拥有的人力资源没有或很少发生相应的变化。这已成为制约许多快速成长企业进一步发展的重要因素。以山东凤祥集团为例，该公司仅仅几年时间（1991年至今），就从一个单纯从事肉鸡养殖的小型私人企业，逐步发展成为包括肉鸡养殖、饲料加工、肉鸡生产加工、食用油生产、食用菌生产、纺织、塑料制品加工、进出口贸易等多个行业的集团公司。不仅业务范围大大扩展，人员数量增长了几十倍，由最初的几十人迅速增长到八千多人，人员需求结构更是发生了巨大变化。这种发展速度是
6、谁也无法准确预计的（而这类企业在我国却不在少数），因而也就不可能及时对人力资源供给的数量与结构做出相应的调整。 人力资源短缺，特别是具有一定实际工作经验的专业技术人员和管理人员短缺，似乎已成了该企业挥之不去的烦恼。三、企业人力资源供求矛盾 1、企业人力资源需求的变动具有即时性1）企业人力资源需求的变动一个企业的成长，一方面表现为生产经营规模的不断扩大，另一方面则表现为业务种类的不断增多。伴随这一过程，企业对人力资源需求的数量和结构必然会发生变化，具体表现在以下三个方面：（1）随着各类工作任务量的不断增加，企业内工作分化的程度将不断提高，管理职位、技术职位和操作职位将逐步分离，同一工作（岗位）所
7、需人员数量也会增加；（2）随着业务范围的不断拓展，所涉及的专业技术领域将不断增多，专业技术性岗位也会因此而增多，所需专业技术人员（包括技术工人）的数量和构成都将不断增加；（3）虽然扁平化是现代企业组织发展的一种趋势，但是不可否认，职能专门化是企业管理科学化、规范化的必由之路，因此，对大多数企业来讲，随着企业的成长，组织结构会变得越来越复杂，管理层级会有所增加，从而对管理人员的专业类型、专业技术层次以及人员数量都会提出新的需求。2）企业人力资源需求变动的即时性特征企业发展过程中对人力资源需求的数量和结构所发生的这些变化是必然的。但由于企业的发展受一些不确定性因素的影响，在其发展过程中，生产经营的
8、计划性，特别是长期计划性程度相对较低，因而人力资源需求的变化具有即时性特征。特别是在企业发展的初期阶段，由于生产经营规模小，主营业务尚未形成，最终发展的方向往往还不明确，受不确定性因素的影响就更大，人力资源需求变化的即时性特征也就更明显。并且，企业发展速度越快，人力资源需求的即时性特征越明显。2、企业人力资源供给的调整具有滞后性1）企业人力资源供给调整的途径（1）通过控制新增人力资源的数量与结构进行调整，可称之为增量调整；（2）通过培训开发、晋升、工作轮换、改变劳动雇佣关系等方式进行调整，可称之为存量调整；（3）将二者结合使用，双管齐下。但是无论采取何种措施，都需要较长的时间，并且还存在一些调
9、整障碍，使得调整过程往往都是渐进式的。调整的范围越大，所要克服的障碍就越多，所需调整时间则越长。2）企业人力资源供给的调整的滞后性（1）中小企业所具有的人才储备与培训开发能力都十分有限，单纯通过内部调整适应人力资源需求变化的能力有限。就是这有限的内部调整，还受内部因素的制约而不能迅速实现，这些因素包括：A、企业与其成员之间的劳动关系受技术的、组织的以及法律、制度、劳资协议等多种非市场因素的影响，其中包含着一系列的权利与义务，而不是单纯的交换关系，企业自由活动的余地有限，不能随意地单方面加以变更；B、企业在人力资源管理过程中，都遵循“成员属于组织”这样一个不成文的规则，这一方面是因为对企业来说，
10、“成员属于组织”意味着一种潜在的经济利益，解除劳动关系会带来直接和间接的损失；另一方面，“成员属于组织”的原则符合儒家文化的基本精神，容易被企业员工所认同。相反，则会使人产生卸磨杀驴，兔死狗烹等联想，不利于企业向心力和凝聚力的形成。（2）由于劳动力市场具有分割性，受自身规模、能力、社会知名度和美誉度的限制，中小型企业一般都处于二级劳动力市场，对高素质人才的吸引力有限，很难在短时期内迅速招聘到所需数量的各类人员，特别是高素质的优秀人才。（3）通过外部引进调整人力资源供给结构还受企业内部劳动力市场规则的制约。任何一个企业的用人制度，都将企业内工作业绩作为最重要的晋升依据之一加以明确。这既是准确评价
11、员工实际工作能力的需要，也是企业竞争机制的重要组成部分，是对全体员工现在的和将来的的正式承诺。企业用人制度的有效性，在很大程度上取决于企业是否履行这一承诺。这无疑会延缓人力资源供给调整的速度。（4）任何一个企业的工作都包含一些独特的知识和信息，这些知识和信息有如机械设备中的润滑剂，使组织能够顺畅运转。而要获得这些知识和信息，则需要一定的企业内工作时间。这也是企业在进行人员调整时，总是采取渐进的、个别调整方式的原因。3、企业人力资源供求矛盾的必然性企业人力资源供求矛盾在企业发展过程中具有必然性。这是由企业人力资源需求变动的即时性特征和人力资源供给调整的滞后性特征共同决定的。越是发展迅速的企业，人
12、力资源需求变动的即时性特征越明显，人力资源供给调整的滞后性特征也越明显，供求矛盾也就越突出，越难以通过进行人力资源规划或中期计划加以解决。四、企业人力资源供求矛盾的不利影响1、企业在用人上，难以很好地贯彻能级匹配原则，做到“事得其人”。根据各工作岗位对任职者资格条件的要求，选拔配备恰当的人员，是企业各项工作能够顺利完成的保证，因而是具有普遍适用性的基本用人原则。当企业所拥有的人力资源不能满足需要的时候，就不得不降格以求。对一般的执行性、操作性以及事务性的工作，任职者的资格条件略为低一点，所带来的主要还只是工作效率比较低，工作质量不太高的问题。但对企业各级、各部门的主要领导职位，特别是子公司（分
13、公司）经理一级的管理职位，任职者资格条件的降低所带来的影响，就不仅仅是工作效率和工作质量的问题了。一个职能部门的负责人不称职，企业这一方面的工作就不能很好地开展起来，就会阻碍企业管理水平的提高，拖整个企业的后腿；一个子公司（分公司）的经理不称职，这个子公司（分公司）的生产经营就搞不好，不仅不能使企业的投资如期收回，并获得丰厚的回报，而且还有可能成为企业的一个难以甩掉的包袱，阻碍企业的发展。2、容易导致人才空心化，或使企业人力资源出现蜂腰型结构，削弱企业整体经营管理能力。在企业迅速扩张的过程中，为了满足管理职位特别是中高级管理职位不断增加的需要，常常不得不从现有人员中层层提拔，不断从母公司抽调人
14、员去担任子公司（分公司）的负责人，所抽调出去的人员又常常是能力较强的专业人才（如技术人才或财务管理人才），而非出色的经理人才。这样做的结果，不仅使新成立的子公司（分公司）的经营管理工作上不去，而且还使母公司的人才结构越来越年轻化，知识、技能与经验水平不断降低，使母公司在经营管理上出现人才空心化现象，逐步削弱了母公司的经营管理能力。改革开放以来，我国的一些盛极一时的著名企业以神话般的速度迅速发展，却又大都盛极而衰，就象是沙砌的城墙，一阵潮来便土崩瓦解，毫无抵抗之力。其原因固然是多方面的，但人才空心化以及由此而来的整体经营管理能力的逐渐弱化也是重要原因。3、不能很好地贯彻效率原则，真正建立起竞争机
15、制和激励机制，难以做到“人尽其才”。用人上降格以求，就必然导致在同一级别职位上的人员水平参差不齐。有的完全具备所在职位的任职条件，能够出色地甚至创造性地完成工作；有的不完全甚至完全不具备所在职位的任职条件，不能按质按量地完成工作，更不用说创造性地开展工作了。甚至还有可能出现个别初中级管理人员的工作能力和水平，还不如别的部门比较优秀的一般管理人员的现象。在这种情况下，企业将如何给他们支付报酬呢？若完全按职位等级支付，员工实际工作上的差别却又没有很好地体现不同职位之间的差别；若完全按个人实际劳动贡献支付，对职能部门的管理人员来说，又存在考核评价上的困难，难以对不同人员的实际贡献做出准确的界定。因此
16、，在分配上就不能很好地贯彻效率原则。出于公平方面的考虑，在建立薪酬制度时，企业常常不得不适度降低不同职位等级之间的工资差别。其结果必然会弱化薪酬制度的激励功能，使那些真正优秀的员工感到不公平，弱化了企业的向心力和凝聚力。4、组织运作效率低，变革的阻力大，难以做到“事成其功”。受人力资源素质水平，尤其是各级管理人员素质水平的限制，企业不仅会缺乏技术及组织管理创新的能力，不能依靠各级各部门进行自主创新，而且在借助外力进行组织变革的时候，还会存在认识上和执行能力上的障碍。在企业组织的运作中，各级、各部门的负责人都起着承上启下的作用。如果将企业比做一个大型的机器系统的话，决策层相当于动力系统，各级、各
17、部门负责人就等于是传动系统，其余人员则构成操作系统。各级、各部门的负责人不能很好地履行职责，整个组织的原动力就会在运作过程中被逐渐弱化，一点一点被消解掉。就象一架破旧不堪的机器，不仅启动缓慢，启动以后还嘎吱嘎吱作响，运行不畅。相反，各级、各部门的负责人如果能够创造性地开展工作，就好象在传动过程中不断增加动力一样，整个组织不仅启动快捷，而且运行顺畅。许多企业老板都抱怨手下无人，什么事情都必须亲自去推动。实际上并不是什么人都缺乏，所缺少的主要是能够起承上启下作用的各级、各部门合格的负责人。5、组织运作成本特别是人力资源管理成本较高，难以做到“效益最大化”。人力资源供给结构不合理，将导致组织运行效率
18、低；分配上不能很好地贯彻效率原则，企业薪酬制度缺乏动态激励功能；具有重要的人力资源管理职能的各级、各部门负责人不能很好地履行职责等等。这一切最终都会导致企业的运作成本特别是人力资源管理成本上升，损害企业经济效益。五、企业人力资源规划的内容1、人力资源供求战略2、人力资源规划模式3、人力资源供求规划1）需求预测2）供给预测3）实现供求平衡的措施4、人力资源招聘录用与调配5、人力资源开发以上五个方面可以归纳为三个层次：一是战略层，主要是人力资源供求战略；二是策略层，主要包括人力资源规划模式及人力资源供求规划两方面内容；三是方法层，也就是具体实施层的内容，主要包括人力资源招聘录用、人力资源开发等内容
19、。第二节 企业人力资源供求战略一、企业人力资源的主要类型从企业人力资源所具有的特征及其在企业生产经营及发展中的作用，可以将企业人力资源划分为五种类型：领袖型、特殊型、支柱型、职能型或业务型、操作型。企 业 人 力 资 源 分 类序号人力资源类型特 征作 用1战略性领袖型具有极强的战略思维能力、创新能力和组织领导能力把握方向、制定战略、整合资源、指挥协调2特殊型掌握高精尖或极具市场价值的专门技术或其它资源提供知识、技术或资源上的支持3支柱型具有较高的专业知识与技能水平、丰富的实践经验、较强的组织能力独挡一面，贯彻实施企业战略与决策4职能型或业务型具有必要的专业知识、技能和实践经验运用所掌握的专门
20、知识和技能创造性地完成所承担的业务工作5操作型具有从事某一方面工作的技能和必要经验按照工作程序和技术规程等要求，按时完成本职工作二、战略性人力资源概念的提出1、“关键性少数”与“平凡的大多数”商业周刊上发表的一篇文章写到：“自从60年代进入大企业时代财务总监掌管公司的大权以来，管理功能上最巨大的变化就是人力资源管理的崛起，在这个变革的时代，公司不断地兼并、收购、削减部门、裁减人员，进入新的业务领域而抛弃旧的业务，管理的战略决策必须比以往任何时候更多地考虑人力资源，使技能与工作相匹配，兼并后留住优秀人才，解决由于引进新技术或关闭一座工厂而引发的人的问题。”这里有两个问题值得我们思考：一是表明人们
21、对人力资源管理在企业中作用有了更进一步的认识，不再局限于履行主要是执行性的一般管理职能，而是对企业战略的实施具有不可替代的作用；二是使企业获得和维持竞争优势的人力资源究竟是指什么？是企业全体员工吗？抑或只是其中关键性的少数员工？如果是关键性的少数员工，那么，企业人力资源战略的核心就应当是获得、利用、激励并保持这“关键性的少数”，而不是平凡的大多数。2、战略性人力资源概念所谓“战略性人力资源”，从其对企业所具有的意义或作用来看，对企业具有战略性意义的人力资源；从其本身的特征来看，是指那些能在技术或管理上带来革命性变革的创新型高级专门人才，以及极度稀缺的少数掌握各领域最先进技术和生产工艺，或最有市
22、场价值的专门知识与技术的高级专门人才，也就是古人常说的“佐我则可成就伟业，资敌必为心腹大患”的人才。司马千史记齐太公世家：“桓公立发兵攻鲁，心欲杀管仲。鲍叔牙曰：臣幸得从君，君竟以立君之尊，臣无以增君。君将治齐，即高奚与叔牙足也。君且欲霸王，非管夷吾不可。夷吾所居国国重，不可失也。于是桓公从之。乃佯为召管仲欲甘心，实欲用之。”司马千史记萧相国世家：“高祖以萧何功最盛，封为赞侯，所食邑多。功臣皆曰：臣等身被坚执锐，多者百余战，少者数十合，攻城略地，大小各有差。今萧何未尝有汗马之劳，徒持文墨议论，不战，顾反居臣等上，何也？高帝曰：诸君知猎乎？曰：知之。知猎狗乎？ 曰：知之。 高帝曰：夫猎，追杀兽兔
23、者，狗也。而发纵指示兽处者，人也。今诸君徒能得走兽耳，功狗也。至如萧何，发纵指示，功人也。及奏封位次，皆曰：平阳侯曹参身被七十创，攻城略地，功最多，宜第一。关内侯鄂君进曰：群臣议皆误。夫曹参虽有野战略地之功，此特一时之事。夫上与楚相距五岁，常失军亡众逃身遁者数矣，然萧何常从关中补。其处非上所诏令，召而数万众。会上之乏绝者数矣，夫汉与楚相守荥阳，数年，军无见粮。萧何转漕关中，给食不乏。陛下虽数亡山东，萧何常全关中以待陛下。此万世之功也。今虽亡曹参等百数，何缺于汉？汉得不必待以全。奈何欲以一旦之功加万世之功哉？萧何第一，曹参次之。高祖曰善。” 3、战略性人力资源的相对性对企业具有战略性意义的人力资
24、源不一定是高级管理人才和技术人才。企业人力资源的战略性是相对的，随着企业的发展及内外条件的变化，人力资源的战略价值也会发生变化。原来具有十分重要的战略价值的人力资源可能会逐渐失去其战略价值，转变成为一般性的人力资源；原来不具有战略价值的人力资源也可能会变得对企业的发展具有极其重要的战略价值，转变成为战略性的人力资源。这取决于企业生产经营内容、所处发展阶段、人力资源供给结构、各类人力资源的外部供给状况、市场竞争形势等因素。4、战略性人力资源的构成（1）关系企业生死存亡的领袖人才能在技术或管理上带来革命性变革的创新型高级专门人才，其主要作用是把握方向，制定战略，整合资源，领导实施；（2）能够帮助企
25、业实现具体战略目标的专门人才主要是那些极度稀缺的少数掌握各领域最先进技术和生产工艺，或最有市场价值的专门知识与技术的高级专门人才，或拥有对企业具有战略意义的某种资源的特殊人才，其主要作用是为企业实现战略目标提供知识、技术或资源上的必要支持，帮助企业解决一些战略性的难题，消除企业发展道路上的重大障碍；（3）对企业具有支柱性作用的高级专门人才主要是一些具有丰富实践经验的高级专业技术人才和管理人才，也就是通常所说的将才或栋梁之材，其主要作用是独立负责企业某一方面的工作，有效地组织实施企业战略和决策。三、企业人力资源供求战略1、企业人力资源供求战略的目的赢得战略性人力资源是企业人力资源战略的核心任务前
26、面我们谈到企业人力资源规划的战略目标包含两个层次：一是对成长性的、相对弱势的企业，要突破企业人力资源供给瓶颈，克服企业竞争中可能出现的人力资源劣势；二是对成熟的、处于竞争优势地位的企业，要为企业参与市场竞争赢得人力资源优势。无论对哪一类企业，人力资源供求战略的中心任务都应当是赢得战略性人力资源。 2、成长性企业的人力资源供求战略1）要树立人力资源规划观念，将保持企业人力资源供求的动态平衡不仅作为人力资源管理的基本目标，而且作为企业内涵发展的基本目标。 虽然富余人员问题在过去一段时期曾经是国有企业经营管理体制改革的主要障碍，引起了学术界和企业经营管理者的高度关注。但令人遗憾的是，无论是在学术界还
27、是企业实际经营管理者那里，对人力资源规划至今都还没有形成明确的概念，没有被当作人力资源管理的一项基本目标和职能。人们对人力资源规划的认识，绝大多数仍然停留在定编定员、招聘、调配、培训等日常事务的层次上（少数管理水平较高的企业进行了人力资源规划以及员工职业生涯管理）。因此，要避免人力资源供求矛盾可能带来的不利影响，首先必须提高企业各级管理者对人力资源规划的认识，充分认识到在企业发展过程中，人力资源供求矛盾存在的必然性及其可能给企业带来的不利影响，认识到克服这一矛盾的复杂性和长期性，将其作为企业发展的基本内容与目标纳入企业发展战略之中，将人力资源供求动态平衡的程度作为衡量企业发展质量的重要指标。2
28、）根据企业人力资源需求具有即时性，而人力资源供给的调整具有滞后性的客观事实，在进行人力资源规划时，不求完全、即时适应，而以动态、有效适应为目标。采用分类管理策略，将企业所需的人员分为三大类中高级管理者、专业技术（业务）骨干和一般员工，而以专业技术（业务）骨干的获得、培养与选拔任用为核心，为企业造就一支核心力量。当企业规模小，业务内容单一，管理权力比较集中的时候，它是企业开拓市场、打开生产经营局面的主力军；当企业发展到一定规模，业务内容有所扩展，组织机构趋于复杂，管理权力逐渐分散的时候，它一方面可成为企业各级管理部门负责人的主要来源，另一方面又是企业各项管理、技术等业务工作的骨干力量，在实际工作
29、中起业务（技术）负责人的作用，为企业各项工作的顺利开展提供基本保证。对于中高级管理者，则立足于通过内部竞争机制从专业技术（业务）骨干中选拔，同时辅之以外部招聘。一般员工主要根据企业不同时期的需求，即时从外部市场上招聘。3）为了使企业人力资源分类管理策略能够有效实施，应加强人力资源管理的计划性，制订企业人力资源核心力量建设计划。根据企业一般的组织结构和管理需要，结合主营业务的技术特点，按照正规化的要求和人力资源核心力量在企业发展中应有的作用，确定企业未来一定时期（从成立到成长、成熟）对各类管理及技术人才的需求。以此为根据从招聘、使用、培训开发、薪酬与激励等方面，制订人力资源核心力量建设计划及主要
30、措施。该计划不同于一般的人力资源规划，不以人力资源供求完全、即时的平衡为目标。它的目的是明确企业人力资源核心力量建设的目标和主要措施，因而只涉及中高级管理者和专业技术（业务）骨干，又以专业技术（业务）骨干为重点，为企业未来一段时期的人力资源规划提供指导。4）建立竞争性的用人机制，加快企业人力资源结构调整的速度。如前所述，企业人力资源供求之间的矛盾主要是结构性矛盾，是企业拥有的人力资源结构不能适应不断变化的需求结构。因此，迅速进行人力资源供给结构不仅是企业所拥有的各类、各种水平人力资源的结构，而且是指与各种岗位相匹配的人力资源结构的调整，在规划中具有至关重要的作用。而要做到这一点，就必须建立起能
31、使优秀人才迅速脱颖而出，已不能适应企业发展需要或所在岗位工作需要的人员能迅速淘汰的竞争性用人机制。这里需要特别指出的是有效的淘汰机制，容易被人们忽略，但它是竞争性用人机制不可缺少的组成部分。没有它，也可以将优秀人才选拔出来，但能否用他们去替代那些已在岗位上的人员，尤其是那些资历较老的元老们，就很成问题了。对大多数企业来讲，有效的淘汰机制才是竞争性用人机制能否真正建立起来的关键。对于组织管理模式处于转型期，人力资源供求矛盾十分突出的企业，需要采取特别的措施，大幅度调整各级各类岗位上的人员。在这种情况下，可在一定的时期里，连续实行竞争上岗。竞争上岗的范围，可根据需要确定。山东凤祥集团的做法是计划连
32、续三年对主管、副科长、科长、部门经理和副经理实行竞争上岗。现有各级各部门负责人每年底就地免职，重新参加有其他人员参与的竞争。既可以竞争原职位，也可以竞争其他职位。竞争的顺序是先参加高一级职位的竞争，落选后可以再参加较低一级职位的竞争。这种全范围的竞争已经进行了两年，不仅基本实现了人力资源结构的调整，而且促进了年轻员工，特别是业务骨干人员的迅速成长，同时还在企业全体员工中真正树立起了竞争观念，使竞争性的用人机制得以牢固地建立起来。5）建立有效的培训开发体系，缩短各级各类人员适应所在岗位工作需要的时间，加快各类人才成长的速度，从而缩短人力资源供给结构调整的时间。对于快速成长的企业，培训开发应当将适
33、应性培训和开发性培训并重。但在实际操作过程中，适应性培训主要是日常性的工作，主要以课堂教学、岗位实践等形式进行，重点是进行培训需求评估，确定培训对象与内容。开发性培训则应以企业人力资源核心能力建设计划为依据，立足长远，采用多种形式。特别是必须与使用结合起来，以解决所在岗位工作中的问题，进行管理与技术创新等等为中心，通过增加工作任务和压力，创造必要的学习机会和条件，有计划地组织一些以提高专业技术人员与管理人员的业务水平与能力，更新观念，开拓思路为目的的培训活动，促使有关人员既在干中学，又在学中干。同时，还可以辅之以工作轮换、短期进修、参加各种学历教育、考评专业技术职称与资格等等。3、成熟性企业的
34、人力资源供求战略成熟性企业人力资源供求战略的目标是要赢得并维持人力资源优势。一是与主要竞争对手相比较而言，具有人力资源优势，也就是更有实力；二是从动态的、长期的角度看，具有人力资源优势，也就是要比竞争对手更有活力，更有吸引力和凝聚力。1）增强自身实力吸引、获得最具实力的战略性人力资源，建立一支一流的专业技术与管理人员队伍（1）建立有效的人力资源规划体系，使本企业比竞争对手更具有吸引力和凝聚力；（2）采取积极有效的措施，使更多的优秀人才加盟企业，并使具有重要价值的人才能够以尽可能快的速度成长A、礼聘策略三顾茅庐B、吸引策略燕昭王为郭槐筑黄金台、秦王千金买死马、虚位以待、曹操求贤诏管仲管子i小问：
35、“公曰：请问战胜之器？管子对曰：选天下之豪杰，致天下之精材，集天下之良工，则有战胜之器矣。公曰：然则取之若何？管子对曰：假而礼之，厚而勿欺，则天下之士至矣！公曰：致天下精材若何？曰：五而六之，九而十之，不可为数。公曰：集天下之良工若何？曰：三倍不远千里。”C、超拔策略武丁用版筑之囚傅说、周文王用渭滨钓叟姜子牙、用媵臣、齐桓公用仇人管仲、齐王用废人囚徒孙膑、秦穆公用奴隶百里奚、刘备用贫民诸葛亮、唐太宗用仇敌魏征。D、并购策略为了获得竞争对手所拥有的战略性人力资源，出重金将竞争对手整个收为己有E、开发策略微软资助中国天才中小学生2）削弱竞争对手的人力资源实力A、囤积策略战国养士制度，四君子B、抽薪
36、策略曹操从刘备手下挖走徐庶C、圈养策略诸葛亮放曹操、西安事变共产党放蒋介石，放虎归山，虽于己可能有害，但也有利，且利大于害。特别是通过一定的手段使其受到必要的制约，不能随意危害自己。D、收买策略收买敌对方的权势人物，或在对手那里培植奸臣，使其为自己服务利异外借E、离间策略曹操离间马超与杨义、田单离间燕王与乐毅F、消灭策略设计陷害（不一定要从肉体上消灭，使其不能再发挥作用）、借刀杀人（皇太极杀袁崇焕）、直接杀害（孙权杀关羽）。第三节 人力资源规划模式一、典型的人力资源规划模式 据说日本索尼公司当年在美国成立分公司生产袖珍电视机的时候，著名企业家盛田昭夫被派去担任总经理，在他以下的副总经理及中低层
37、管理人员、操作人员都是从美国当地招聘的。有一天盛田昭夫把负责生产的副总经理叫了过去，告诉他有一位员工工作一直不怎么努力，工作效率明显偏低。这位副总经理当即表示，他明天就叫这位不称职的员工走人，让人事部门另外招聘一名新员工。盛田昭夫一听感到非常震惊。他不能理解，这位副总经理怎么能这样轻率地解雇公司的员工！公司当初既然把他招进来了，就应当把他当作公司的一员，对他负责任，与他有福同享，有难同当，共同奋斗，共同发展。怎么能想要就要，不想要就把人赶走呢？可更令盛田昭夫震惊的是，这位副总经理不仅不觉得自己的做法有什么不对，反而认为盛田昭夫的想法简直可笑。招聘与解雇员工都是企业的权利，应当以企业的利益为转移
38、。如果给员工造成了损失，可按合同给予补偿，既合法又合理，被解雇的员工也完全能够理解和接受。为什么非要自缚手脚，把自己与员工捆在一起呢？这不等于给自己背上一个甩不掉的沉重包袱吗？1、外部劳动力市场模式盛田昭夫与他的美国同事之间的分歧集中反映了美日两国企业人力资源规划模式的差别。在美国，企业的人力资源供求与外部劳动力市场高度衔接，当企业人力资源需求的数量和结构发生变化时，主要通过外部劳动力市场，即直接从外部劳动力市场招聘人员来满足。对于不能适应企业工作需要的人员，就解除劳动关系。企业与员工之间的劳动关系是较为纯粹的契约关系，完全以利益为纽带，服从各自利益最大化的原则。因此，双方劳动合同的期限一般都
39、比较短，人员流动性比较大。内部晋升、重新分配工作、培训开发等等虽然也是调节人力资源供求关系的重要措施，但所有这些措施都是以充分利用外部劳动力市场为基础的，企业对此并不过多地依赖。美国企业的这种人力资源规划模式，可称之为外部劳动力市场模式。2、内部劳动力市场模式而日本企业实行终身雇佣制，企业与员工之间的劳动关系虽然也有明确的期限，但事实上是长期的。正如盛田昭夫所言，企业视员工为公司的一员，并对他负责任，与他有福同享，有难同当，共同奋斗，共同发展。而公司员工则视企业为家，对企业忠诚，并为之奋斗。当企业人力资源需求结构发生变化，员工知识与技能不能适应企业工作需要时，企业总是首先通过内部措施使人力资源
40、供求相适应，如进行工作轮换、内部晋升、培训开发、重新分配工作等等。只有在通过内部措施不能满足企业需要时，才通过外部招聘解决。这种主要依靠内部劳动力市场调节人力资源供求关系的管理模式，可称之为内部劳动力市场模式。美日两国人力资源规划的上述差别只是就其总体而言。就是在美国和日本，不同类型企业的人力资源规划也有差别。在美国的企业中，也很重视员工队伍的稳定性，特别是高级管理人员和技术开发人员的稳定性。而在日本的企业中，员工也并非不流动。只是美国企业的人力资源规划是建立以充分利用外部劳动力市场的基础上的，而日本企业的人力资源规划以内部劳动力市场的自我调节为基础。二、选择人力资源规划模式应考虑的主要因素美
41、日两国企业人力资源规划模式上的差别是与它们各自企业的内外条件相适应的。我国的企业应选择怎样的人力资源规划模式呢？要回答这个问题，首先需要明确选择企业人力资源规划模式应考虑的主要因素有哪些。我们认为主要应考虑外部劳动力市场的发育程度、社会文化与心理特征、企业人力资源需求与外部劳动力市场供给状况、企业利用外部劳动力市场的能力。1、外部劳动力市场的发育程度通过从外部劳动力市场上招聘员工来满足企业人力资源需求的变化，最主要的问题是时间和成本。招聘时间必须尽可能短，招聘成本必须尽可能低。如果总是需要很长的时间，花费很高的成本才能招来企业所需要的员工，就难以满足企业对人力资源即时性的需求变化，给企业的生产
42、经营带来影响。企业就不得不更多地依赖内部劳动力市场。而企业招聘时间和成本主要取决于其所在国家或地区外部劳动力市场的发育程度。外部劳动力市场的发育程度越高，人力资源供求信息的流通速度就越快，作为供给方的劳动者为就业而进行寻访的时间就越短，成本则越低；作为需求方的企业就能在较短的时间内招聘到所需要的员工，招聘成本也就会比较低。相反，外部劳动力市场的发育程度越低，人力资源供求信息的流通速度就越慢，劳动者的寻访时间就越长，成本则越高；企业就需要在较长的时间内才能招聘到所需要的员工，招聘成本也就会比较高。美国企业采用外部劳动力市场模式，就是以其高度发达的市场经济体制为基础的。美国是世界上最强调市场的自发
43、调节作用的国家，劳动力市场机制十分健全，就业服务体系完善，加上劳动者具有流动偏好，是企业能够在较短的时间内，以较低的成本招聘带所需要的人才。2、社会文化与心理特征人力资源规划并不仅仅满足于使企业所拥有的人力资源在数量和结构上与生产经营的需要相适应。如果企业所招聘来的员工虽然符合所在工作岗位对任职资格的要求，但却不能尽职尽责地工作，总是消极地对待企业中的各种事务，对企业的经营状况及未来发展漠不关心。那么，企业人力资源供求的平衡就有其名而无其实。只有当企业所拥有的人力资源不仅在数量和结构上与需求相适应，而且每一位员工的实际工作表现也完全符合其所在岗位工作的要求，企业的人力资源供给才是有效的供给，供
44、求之间的平衡才是真正名副其实的平衡。要做到这一点，就必须考虑应建立怎样的劳动关系，才能使员工尽职尽责，使企业保持活力。这取决于员工对企业的期望。如果员工到某一企业去工作仅仅是为了获得一份收入，解决暂时的经济困难，如假期打工的大学生，那么只要所给予的报酬适当就可以了；如果员工的目的是为了获得一份稳定的工作，解决今后的生存与发展问题，那他就不仅希望获得适当的经济收入，还希望企业能为他提供必要的学习、发展的机会。具体到每一位员工，其职业期望因个人条件的不同而可能是千差万别的。但从总体上看，劳动者因具有共同的社会文化与心理特征，其职业期望也具有共同性。企业人力资源规划模式，必须以劳动者这种共同的职业期
45、望为基础，也就是苏东坡所谓的应“从其所不言而同然者”，以此赢得员工真心为企业服务。美国社会崇尚个人自由，尊重消费者主权（选择权），企业中的劳动关系是按照等价交换原则，在谈判基础上建立的，是讨价还价的结果，是比较纯粹的利益交换关系，较少非经济性内容。合同的履行主要依靠法律作保障，履行合同就是履行自己所承担的法律责任。在美国这样法律意识很强的国家，这就完全足够了。因此企业人力资源规划可采用外部劳动力市场模式。但在日本则不同，注重团队的作用，强调协作，强调人与人之间的忠诚。企业中的劳动关系是劳资双方协商的结果，其中不仅包含了经济利益方面的内容，不仅是劳资双方相互交换劳动的关系，还包含有很多非经济的承
46、诺。劳动者进入企业不仅是要获得一份工作，获得一份相对稳定的经济收入，而且是为了给自己找到一个归属。因此企业人力资源规划就不能采用外部劳动力市场模式，而适合于采用内部劳动力市场模式。3、对内部劳动力市场的依赖程度企业在满足人力资源需求变化的过程中，对内部劳动力市场的依赖程度，也是选择人力资源规划模式所不可忽视的因素。对内部劳动力市场的依赖程度越高，人力资源规划模式就越具有内部市场化特征；对内部劳动力市场的依赖程度越低，人力资源规划模式就越具有外部市场化特征。企业人力资源供给对内部劳动力市场的依赖程度取决于通过外部劳动力市场满足需求变化的难度。通过外部劳动力市场满足需求变化的难度则是企业自身人力资
47、源需求规模和结构，以及外部劳动力市场的供给状况共同决定的。企业人力资源需求的规模越大，结构越复杂，通过外部劳动力市场满足需求变化的难度就越大，成本也越高，因而对内部劳动力市场的依赖程度也越大；相反，企业需求规模越小，结构越简单，通过外部劳动力市场满足需求变化的难度就越小，成本也越抵，因而对内部劳动力市场的依赖程度就越小。同理，如果企业所需要的是市场紧缺人才，即使需求量很小，也很难招聘到，只能主要依靠内部劳动力市场来满足；相反，如果企业所需要的是市场上供过于求的人才，即使需求量很大，也很容易招聘到，完全可以通过外部劳动力市场来满足，而不需要依赖内部劳动力市场。外部劳动力市场的供给状况对企业来说是
48、不可控制的因素，企业只能积极地去适应。但外部劳动力市场人才供给的短缺可能只是暂时的，而且短缺的也只是个别类型的人才。除少数高新技术企业之外，绝大多数企业都可以通过采取特殊的政策去适应这种状况，而不必调整基本的人力资源规划模式。但人力资源需求规模和结构是由生产经营的规模，以及业务的多样性程度、组织与技术的多样性程度、技术的特殊性及水平等等所决定，反映了企业所处行业及发展阶段的特征，具有相对稳定性。因此，企业在选择人力资源规划模式时，应当主要考虑自身人力资源需求的规模与结构的特征。4、利用外部劳动力市场的能力由于劳动力市场具有分割性，不同企业的劳动力供给事实上都有一定范围。如下图所示，外部劳动力市场上的所有求