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1、绩效评价与绩效管理课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望主要内容主要内容u绩效绩效u绩效评价绩效评价u绩效评价工具绩效评价工具u绩效评价中的问题绩效评价中的问题u谁来评价谁来评价u绩效面谈绩效面谈u绩效评价实践绩效评价实践u绩效评价的有效性绩效评价的有效性u绩效管理绩效管理绩绩 效效绩效的概念绩效的概念p绩效绩效：成绩和效果p工作绩效工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等综合因素通过工作而转化为可量化通过工作而转化为可量化的部分。绩效是多因性绩效是多
2、因性绩效是多维的绩效是多维的绩效是相对的绩效是相对的绩效是产出的绩效是产出的绩效的多因性绩效的多因性激励M机会O环境E行为B技能S激励M机会O环境E绩效P（主观性）内因（客观性）外因P=F（S；M；E；O；B）绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数u绩效是以下5变量的函数:绩效绩效P Pf f（S;B;I;O;CS;B;I;O;C）能力（Skill,S）；行为（Behavior,B）激励（Inspire,I）；机会（Opportunity,O）；环境（Condition,C）；u无论忽略哪一个变量，绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。u绩效潜质分析：绩效潜质分析：优秀潜质的员工：不
3、是各项分值都很高的员工，而是总分中等偏上，但在能力、行为能力、行为方面表现不凡的员工。由于改变系统绩效因素（环境、机会、激励环境、机会、激励）比改变个人绩效因素（行为、能力行为、能力）要容易得多，对于这些员工，组织可以用更小的代价激发员工绩效创造。绩效矩阵绩效矩阵绩效的多维性绩效的多维性个人行为个人行为团队合作团队合作组织行为组织行为个人素质个人素质团队素质团队素质组织核心竞争能力组织核心竞争能力个人绩效个人绩效团队绩效团队绩效组织绩效组织绩效投入投入转换（过程）转换（过程）产出产出绩效评价绩效评价相对贡献价值顺序的确定相对贡献价值顺序的确定 案例案例罗云与老马罗云与老马罗云在航空食品公司担任
4、地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有
5、1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。老马太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好
6、7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，
7、而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。罗云考虑再三，决定给老马打6分（合格）。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。问题：问题：罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？如果你是罗云你会如何做？如果你是罗云你会如何做？如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？什么是绩效
8、评价什么是绩效评价p绩效评价绩效评价：根据雇员个人的绩效标准，来对其当前以及过去的绩效进行打分。排出绩效高低的相对顺序。p关键词关键词：工作标准；实际绩效；标准比较；反馈激励。为什么要对绩效进行评价？为什么要对绩效进行评价？提供信息：提供信息：晋升和工资决策行为审查机会：行为审查机会：审查雇员工作行为，共同制定改进计划，纠正缺陷的行为，强化良好行为个性审查机会个性审查机会：审查个人职业生涯发展计划，了解雇员的优点和弱点管理绩效的手段管理绩效的手段：帮助管理者管理和改善绩效p绩效评价的步骤（1 1）界定工作）界定工作：管理人员及其下属对于下属的工作职责和工作标准达成一致（2 2）评价绩效）评价绩
9、效：将下属的实际绩效与事先确定好的标准进行比较，通常要使用某种评价表格（3 3）反馈面谈）反馈面谈：就下属取得的绩效和进步进行讨论，并就需要改进之处共同制定行动计划p如果绩效评价失败了，那一定是因为以上3个步骤中的某一步骤出现了问题：下属事先并没有被准确告知什么样的绩效属于优良绩效评价中所使用的表格和程序存在问题宽容的主管对实际绩效低于标准的下属也评定为绩效表现很好上下级之间争吵或沟通不畅，也会损害绩效反馈面谈的效果绩效评价的本质：绩效评价的本质：排序人与人衡值评价产出价值如何进行绩效评价如何进行绩效评价：比较与什么相比与客观标准比与人比：与别人比与自己比绩效评价工具绩效评价工具（1）图形等级
10、量表法（2）交替排序法（3）配对比较法（4）强制分布法（5）关键事件法（6）行为锚定等级评价法（7）目标管理法（8）基于计算机和网络的绩效评价（9）主基二元法（10）BSC（11）关键绩效指标法（KPI）（12）任务绩效与周边绩效（1）图形等级量表法p最简单、运用最普遍的绩效评价技术p图形等级量表法：要素+等级尺度p绩效特征要素：绩效特征要素：如质量、可靠性等p要素评价尺度要素评价尺度：为每一个绩效特征要素列举取值范围：从不令人满意到优异工作绩效评价表工作绩效评价表员工姓名 职位部 门 员工编号绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他员工到现职时间最后一次评价时间 正式评
11、价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明评价等级说明O O：杰出：杰出 (Outstanding)(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多V V：很好（：很好（Very GoodVery Good）：）：大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G G：好（：好
12、（GoodGood）：）：称职和可信赖的绩效水平，达到了工作绩效要求I I：需要改进（：需要改进（Improvement NeededImprovement Needed）：）：在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U U：不令人满意（：不令人满意（UnsatisfactoryUnsatisfactory）：）：工作绩效水平无法让人接受，必须立即加以改进。这一水平上的员工不能增加工资N N：不做评论（：不做评论（Not RatedNot Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语1：质量：质量：所完成工作的精确度、彻底
13、性和接受性2、生产率：、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实或评语 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数分数5、勤勉性：、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：、独立性：完成工作时不需要监督和只
14、需要很少监督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语分数分数姓名 职位评价期间 评价者姓名评价者职位 部门 评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求 实例实例：行政秘书职位的工作绩效评价表行政秘书职位的工作绩效评价表被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价A、打字速写 权重：30%评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级
15、 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、接待 权重：25%D、文件与资料管理 权重：15%C、计划安排 权重：20%E、办公室一般管理 权重：10%工作内容的评价尺度工作内容的评价尺度是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 若不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体
16、工作绩效水平 签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论评价者姓名 日期审查者姓名 日期员工姓名 日期（2 2）交替排序法）交替排序法p根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序，排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人。是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一。p操作方法（最优、最差；次优，次差）（1）列出下属名单，将不是很熟悉而无法评价的人划去（2）用表格标出某项绩效特征的最优和最差雇员（3）在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的；（4）以此类推是一种内在的主观判断，缺乏外化的客观标准（3 3）配对比较
17、法）配对比较法p根据每一种绩效评价要素（如工作数量、质量）将每一位雇员与其他雇员进行两两配对比较，累积“+”号多者居前（没考虑加权因素）（1）绩效要素比较表：横向是被评价员工，纵向是被评价要素，罗列出每一种评价要素所有雇员的配对情况（2）根据某一个绩效要素，将配对中更好一些的雇员标注出来（用“+”和“-”表示）（3）将每一位雇员得到的“+”号总数加起来（4）排序（4 4）强制分布（排序）法）强制分布（排序）法p等级区分：按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上p通用电气：绩效最高占20%，一般占70%，较低占10%。p太阳微系统公司：采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价。把所有雇
18、员分为很多小组，每个小组30人左右，每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中，企业提供给这些人90天的绩效改进时间，90天后仍然在10%中，可以选择辞职会被解雇（无解雇费）。（5 5）关键事件法）关键事件法p主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件产生重要影响的事件）记录下来，然后在每6个月左右，与下属以记录的事件为例，共同讨论工作绩效。p优点：（1）为主管提供了优良绩效和不良绩效的确切事实，便于向下属解释绩效评价的结果；（2）确保管理人员在全年中想着下属人员的绩效问题。绩效评价反映的不仅是雇员在最近的绩效表现；（3）为主管提供具体例子，便于告诉下属如
19、何消除其绩效缺陷。如果没有量化的评价结果，这种方法难以对雇员进行比较或进行工资决策。p缺点缺点 什么是关键事件，不同的经理人员定义不同 每天或每周记录每个员工的表现和评价很费时间 可能使员工恐惧经理的“小黑本”，不知记录些什么东西负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20
20、%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏 实例：对工厂助理管理人员进行工作绩效评价实例：对工厂助理管理人员进行工作绩效评价（6 6）行为锚定等级评价法）行为锚定等级评价法p用优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定p量化等级+对应的关键事件p步骤步骤获取关键事件：优良和不良绩效事件描述开发绩效维度：将这些关键事件合并为几个绩效维度（如5个），并对每个绩效维度（例如责任感、计划能力、组织能力）加以界定重新分配关键事件：由另外一组人，将所有关键事件放入自己认为最适合的绩效维度评价关键事件：用关键事件描述行
21、为后，第二组人还要对这些行为在每一绩效维度所代表的有效和无效程度加以评定（7点尺度或9点尺度）建立最终的绩效评价工具：对每个绩效维度，选择6-7个关键事件作为其行为锚。实例实例p三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后划分为8 8种工作绩效评价维度种工作绩效评价维度：（1）知识和判断能力（2）责任感（3）人际关系能力；（4）经营或接待能力（5）验货台工作的组织能力 （6）包装能力（7）货币交易能力（8）观察能力p分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。p将工作绩效从“非常差”到“非常好”划分为9个等级p再用具体的关键事件来明确界定或
22、说明“非常好”（等级9）的工作是什么样。p如针对知识和判断能力：如果结账员了解商品的价格，就能发现商品标签上的错误，并知道未挂标签商品的价格p以此类推，对这一绩效维度评价尺度上的其他等级，也用关键事件建立行为锚行为锚p行为锚定等级评价法的优点：对工作绩效的计量更为精确工作绩效评价标准更为明确具有良好的反馈功能各种绩效评价要素之间具有较高的独立性；避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高具有较好的一致性和较高的信度，即不同评价者对同一个人进行绩效评价时，得出的结论基本相似（7 7）目标管理法）目标管理法p管理者与每位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期共同审查目标完成情况p要建立一套实
23、用的目标管理计划，需要与下属一起共同制定目标，并定期向他们提供反馈。p目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系p没有与参，就没有认同感没有与参，就没有认同感目标管理的特征共同参与制定共同参与制定：以下属为主导（下达式、上报式、征求意见式）与高层保持一致：与高层保持一致：防止目标错位、变形、偏离可衡量可衡量：SMART关注结果关注结果：产出及时反馈与辅导及时反馈与辅导：批评、干涉、自己亲自干以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效：目标是职业经理给下属设定的，考核表是HR部制定的，两者对不上号（8 8）基于计算机和网络的绩效评价）基于计算机和网络的绩效评价p绩效评价
24、软件系统绩效评价软件系统：管理者记录下属全年的表现，以电子化方式对下属一系列绩效特征的等级做出评价，生成电子文档如以菜单形式提供绩效评价维度：可靠性、主动性、沟通能力、决策能力、领导能力、判断力、计划能力以及生产率等每个绩效评价维绩效评价维度：包含若干个不同的绩效评价要素绩效评价要素，如沟通能力细分为：书面沟通能力、语言表达能力、对反馈和批评的接受性、倾听能力、集中于所要达到的结果进行沟通的能力、向他人通报信息的能力以及开放性等。点击某绩效要素，会看到一个较为复杂的图形等级量表，这里的图形等级量表不以数字形式表示，而是行为锚定事例比如，对“语言表达能力”这一绩效要素，从“能够清楚地表达自己的观
25、点”到“表达缺乏结构性”之间，一共可以找到6种选择。选择了有效描述下属的词句后，软件就会生成一份绩效评价文本（9 9）KPIKPIp关键绩效指标法关键绩效指标法(Key Performance index,KPI)：反映考核对象本质特征和行为的指标关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上，以可以定量化定量化或行为化行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。符合“二八原理”：80%的工作任务由20%的关键行为完成。抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。设立KPI时，要优先考虑工作流程的输入和输出状况，从工作的整体上来考虑指标设置。确定关键绩效指标的SMART法则
26、：聪明法则Specific：具体的、可理解的Measurable：可度量的，员工知道如何衡量其工作结果Attainable：可达到的、可实现的Realistic：现实的，员工绩效可证明、可观察Time-bound：有时限的，员工知道在什么时间完成KPIKPI的性能要求的性能要求增值性增值性：清晰描述绩效考核对象（量化结果或行为）的增值产出产出指标化和指标标准化产出指标化和指标标准化：对每一项工作产出提取绩效指标和标准等级性等级性：区分各项增值产出的相对重要性等级可追踪性可追踪性：实际绩效水平具有可追踪性设计关键绩效指标体系设计关键绩效指标体系1.确定确定工作产出工作产出2.建立建立考核指标考核
27、指标3.设定设定考核标准考核标准4.审核审核KPI指标指标KPI指标体系指标体系修正修正修正修正修正修正l明确组织目标，明确组织目标，自上至下逐级自上至下逐级 确认增值产出确认增值产出l绘制客户关系绘制客户关系 图图l为各项工作产为各项工作产 出划分权重出划分权重l针对不同的工针对不同的工 作产出确定适作产出确定适 用的指标类型用的指标类型l利用利用SMART 原则设计考核原则设计考核 指标指标l为各项考核指为各项考核指 标划分权重标划分权重l设定基本标准设定基本标准 与卓越标准与卓越标准l确定由谁来进确定由谁来进 行考核行考核l明确如何对各明确如何对各 项标准进行考项标准进行考 核核l指标与
28、标准的指标与标准的 客观性客观性l指标与标准的指标与标准的 全面性全面性l指标与标准的指标与标准的 可操作性可操作性l提供反馈及修提供反馈及修 正信息正信息反馈反馈客户关系图的绘制客户关系图的绘制秘书秘书经理经理财务部财务部业务人员业务人员起草日常信件、通知起草日常信件、通知等，录入、打印文件等，录入、打印文件收发传真、信件接待收发传真、信件接待来客来客财务所需数财务所需数据相应票据据相应票据差旅安排差旅安排会议后勤会议后勤其他日常服务其他日常服务销售秘书的客户关系示图销售秘书的客户关系示图圣诞节礼品小组的客户关系示图圣诞节礼品小组的客户关系示图营销部经理营销部经理最终终客户最终终客户专卖店专
29、卖店礼品小组礼品小组财务部财务部生产厂家生产厂家销售额销售额利润利润促销方案促销方案礼品礼品贺卡贺卡供货供货产品与价格信息产品与价格信息促销活动与促销促销活动与促销品的书问题解答品的书问题解答与解决方案与解决方案礼品设计方案礼品设计方案 礼品需求量礼品需求量销售数据销售数据相关票据相关票据利益相关者分析利益相关者分析企业客户客户员工员工股东股东出借人出借人当地社团当地社团政府政府供应商供应商竞争对手竞争对手关键绩效指标的四种类型关键绩效指标的四种类型数量数量：如产量、销售额、利润、出勤率质量质量：破损率、独特性、准确性、方便性成本成本：单位产品的成本、投资回报率时限时限：及时性、到市场的时间、
30、供货周期（10 10）业绩二分法）业绩二分法p将工作分为两部分显著业绩显著业绩：出色、超出一般水平（显性业绩+短板要求+临时任务）基础工作基础工作：工作的各组成部分、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者、技能、知识、品性等主基二元考核法主基二元考核法p主要绩效主要绩效：显现绩效的重要部分；做得越好，绩效分越高；p基础绩效基础绩效：落在一个范围之中，不加分也不减分；落在范围之外，要加分或减分。p基础绩效和主要绩效两者的叠加，即可得出该岗位真正的绩效考核分数。p显性业绩是实现整体绩效的充分条件，而基础绩效实现是整体绩效的必要条件。基础指标管理措施要求不断进步，不能垫底基础指标处罚区p刺激
31、主要绩效可通过目标管理的方法p把工作短板纳入绩效考核p基础绩效指标三色管理：红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区p简化管理，操作简单p利用主要绩效和基础绩效的叠加，通过统一的考核分数标准展示绩效结果p促进基础绩效平台和企业的基础素质提高pMotowidlo和Scotter提出了一个绩效模型，将绩效划分为任务绩效和周边绩效任务绩效任务绩效：与具体职务具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效周边绩效：与绩效的组织特征组织特征密切相关。这种行为虽然对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是对企业运转环境与企业的长期战略非常重
32、要。（11 11）任务绩效与周边绩效）任务绩效与周边绩效p周边绩效内涵广泛，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。pMotowidlo确定了5类有关的周边绩效行为：（1 1）主动地执行不属于本职工作的任务；）主动地执行不属于本职工作的任务；（2 2）在工作时表现出超常的工作热情；）在工作时表现出超常的工作热情；（3 3）工作时帮助别人并与别人合作工作；）工作时帮助别人并与别人合作工作；（4 4）坚持严格执行组织的规章制度；）坚持严格执行组织的规章制度；（5 5）履行、支持和维护组织目标。）履行、支持和维护组织目标。（12 12）组织绩效评价：）组织绩效
33、评价：BSCBSC 如果你不能衡量它，你就不能管理它如果你不能衡量它，你就不能管理它平衡记分卡平衡记分卡p平衡计分卡(Balanced Score card)：1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计p把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面，四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义关键绩效指标（关键绩效指标（Key Performance Key Performance Indicator,Indicator,KPIKPI ）关键结果领域（关键结果领域（KRA）：）：一组确保达成业务目标
34、的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域愿景及愿景及目标目标。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4鱼骨图：鱼骨图：KRAKRA及及KPIKPIBSCBSC四维度四维度财务维度（Financial）：最终目标顾客维度（Customer）：关键内部业务流程（Internal Business process）：基础学习与成长（Leaning&Growth）：核心学习与发展学习与发展内部内部流程流程类类客户类指标客户类指标滞滞后指标后指标先行指标先行指标(+)(+)(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)四类指标之间
35、的因果关系四类指标之间的因果关系結結果果导导向向过过程程导导向向财务类指标财务类指标(+)(+)结构结构意意 义义 说说 明明财务财务结果性指标揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献顾客顾客确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值要求核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部内部流程流程明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程效率优先学习学习成长成长为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的加强BSCBSC维度诠释维度
36、诠释BSC系统系统公司级计分卡公司级计分卡l经营目标体系（3年）l目标体系细分（3年）l战略性财务计划展开（3年）l客户价值实现l学习与成长评估手段框架业务部门计分卡业务部门计分卡财 务 部办公室发展研究部HR部经营部资产管理部项 目 中 心 个人平衡计分卡个人平衡计分卡l部门在公司目标体系中的位置l部门任务陈述l部门目标体系及考评手段（1年、2年、3年）l以平衡计分卡为基础的战略执行考评（1年、2年、3年）愿景表述愿景表述1.战略略业务单位的定位的定义2.使命表述使命表述3.愿景表述愿景表述如果我如果我们的愿景的愿景能能实现，我将会，我将会 有什么不同之有什么不同之处？公司内部公司内部内部管
37、内部管理过程理过程创新和学习创新和学习客户方面客户方面财务方面财务方面创新和增长能创新和增长能力力对于我的客户对于我的客户对于股东对于股东关关键成功因成功因素是什么素是什么关关键测评指指标是什么是什么平衡平衡记分卡分卡绩效考核绩效考核=3K+=3K+行为考核行为考核K：KPI关键绩效指标 K：Keyobjectives关键目标、关键任务K：KSA知识、技能、态度不直观行为考核法行为考核法不好量化的如何考核？不好量化的如何考核？行为观察量表法好或不好的行为：1（never，从来没有）2(sedom，偶尔)3（sometimes有时）4（generally通常）5（always，常常）评价行为的程
38、序、评价行为的好坏、评价行为的频率企业不是审判机构、适当模糊一点，变考核工具为培训工具人员考核与部门责任制考核考核周期取决于人员素质，员工多考核；副总三年考核战略尽量长点，需要定性总结，当月不挂钩，年度挂钩投入导向（研发人员）产出导向（营销人员）产出或行为导向（装配工人）行为或程序导向（行政管理人员）产产出出可可衡衡量量性性行为可控制程度行为可控制程度行为可控制程度：可控者：按流程去做不可控：内在激励、外在激励、中短期、期权组合短期绩效：奖金、培训长期：期权、期股薪酬激励方式：岗位、素质能力、业绩高层激励：高层都是合伙人、股东月薪+股权：增值和利润分配利润20%留公司，业务发展需要，股权价值上
39、升10-20%80%利润在合伙人中分掉绩效评价中的问题绩效评价中的问题p（1 1）评价标准不清楚）评价标准不清楚：如评价工作质量、工作数量、创造性、诚实性；等级划分为优秀、良好、一般、较差，难以界定清晰标准，具体、可量化。p（2 2）晕轮效应）晕轮效应：晕轮现象，加强培训按标准而不是按印象打分p（3 3）居中趋势）居中趋势：倾向于将结果定在中间等级上排序即可解决p（4 4）评价标准过宽或过严）评价标准过宽或过严制定强制的绩效等级分布比例p（5 5）个人偏见：）个人偏见：刻板印象培训、克服偏见u绩效评价是主观偏见与个人倾向的产物。世界性难题谁来评价绩效谁来评价绩效p一般都是由上级主管对直接下属进
40、行绩效评价。p（1 1）直接主管）直接主管：观察评价下级的人，对下属绩效负责的人p（2 2）同事评价）同事评价：自我管理团队形式的工作多采取同事评价对军官的研究发现，同事评价在预测谁能得到提升，谁不会得到提升方面非常准确。一项涉及到200位工业企业中的管理人员的研究证实，同事评价在预测谁能晋升方面也很准确。将大学生分配到不同的自我管理工作小组中，结果发现，同事评价对于“改善小组成员对公开沟通的理解、完成任务的动机、社会闲散化、群体生存能力、凝聚力以及满意度等都有直接的积极作用p（3 3）委员会评价）委员会评价：直接上级和3-4位其它主管。多人评价所得出的综合性结论更为可靠、公正和有效。与同事评
41、价相比，委员会的评价结果具有较高的内部信度或一致性，有助于避免个人偏见、晕轮效应等问题，评价的差异反映了雇员工作绩效侧面有所不同。p（4 4）自我评价）自我评价自我评价往往都高于主管或同事的评价：如40%的人把自己的工作绩效放到了最好的前10%，剩下的要么将自己放入绩效最好的25%（大大超出一般水平），要么放入绩效最好的前50%（超出一般水平）。一般情况下，只有不到1%或2%的人会将自己的绩效列入低于平均水平的范围内，然而即使这样，他们往往也会将自己的绩效列入低于平均水平的各等级中位置最高的那一等级中p（5 5）下级评价）下级评价：让下级匿名对主管工作绩效进行评价，可以帮助高管诊断管理风格。当
42、这种评价的目的在于对主管人员进行技能开发而不是进行价值评价时显得特别有用。p（6 6）360360度绩效反馈度绩效反馈：自上而下反馈的扩充，包括上级、下级、内部、外部客户。这种反馈通常被用于培训和开发，而不是用于加薪。绩效评价面谈绩效评价面谈如何批评下属？p确保下属维持尊严或价值，要在私下进行，并应当具有建设性，可以为下属提供一些关键事件，并提供一些具体建议，来告诉他们应当如何做以及为什么要这样做。（三明治法）p应当避免完全基于自己日常工作中向雇员提供过反馈，并抽取其中一些关键问题来进行每年一次的绩效面谈，导致面谈没有新意。p千万不要说一个人“总是”错的。p批评应当尽量客观，不要掺杂任何个人偏
43、见。汉堡包原则：表扬+批评+鼓励，以振奋结束、抚慰批评的批评的BESTBEST原则：原则：behavior description：描述行为express consequences：表述后果，让自己得结论solicit input 征求下属意见talk about positive outcomes：着眼未来培育下属的八大步骤培育下属的八大步骤询问工作进展：不要太泛保持静默：人难忍受静默赞许询问工作障碍询问解决办法：高明的辅导是引导，不是告知引导达到共识约定回顾日期：建议现实鼓励：70%技能都是跟着主管学来的绩效评价实践绩效评价实践p调查了美国中西部250名管理人员：p89%的人说，他们公司的
44、所有雇员都要求接受绩效评价；p大约32%32%的人说，他们采取了目标管理法目标管理法；p24%24%采用图形等级量表法图形等级量表法；p10%其他方法。p有趣的是，34%34%的管理人员说他们采用了描述性文字评价描述性文字评价法法，这种方法要求评价者以一种开放式的方法对雇员的行为加以描述。p调查的所有企业中：p没有一家企业没有一家企业采用行为锚定法；行为锚定法；p8%的管理人员说他们每年实施一次每年实施一次绩效评价；p其余的大部分是每半年实施一次每半年实施一次；p所有被调查者中，92%92%的人都说他们将绩效审查和反馈面的人都说他们将绩效审查和反馈面谈作为企业绩效评价谈作为企业绩效评价过程的一
45、个组成部分。p许多专家认为，传统的绩效评价不仅不能改进绩效，反而会成为阻碍绩效改善的因素。p大多数绩效评价体系既不能对雇员起激励作用，也不能指导他们谋求进一步发展，还引发主管和下属之间的冲突，导致一些功能失调性行为的出现。p在绩效评价过程中被测量的很多绩效要素常常是人格方面人格方面的特征的特征，而谁又会乐意被人评价自己的诚实、正直、团队精神、合作性（客观性）呢？全面质量管理专家戴明认为，组织是一个由相互联系的不同部分所构成的总体，与雇员的自身动机相比，培训、沟与雇员的自身动机相比，培训、沟通、工具、管理等这样一些因素对于雇员的绩效所产生的通、工具、管理等这样一些因素对于雇员的绩效所产生的作用实
46、际上更大作用实际上更大。绩效评价有可能会带来无法预见到的一些后果。如员工让客户写感谢信，还有强制分布的绩效评价方法对于团队工作所带来的损害作用尤其明显。尽管对绩效评价的批评有一定道理，但管理者仍然采用某仍然采用某种方法来对下属在工作中表现出来的行为进行审查。种方法来对下属在工作中表现出来的行为进行审查。此外，尽管戴明非常憎恶绩效审查“但是除了给每个人支但是除了给每个人支付同样的薪资外，他本人也并没有提出任何具体的解决绩付同样的薪资外，他本人也并没有提出任何具体的解决绩效不良问题的办法，或者除了绩效审查之外的其他替代办效不良问题的办法，或者除了绩效审查之外的其他替代办法法。”绩效管理绩效管理p绩
47、效管理绩效管理：指对组织流程中影响雇员绩效的各影响雇员绩效的各种因素种因素所进行的管理。从重视个人，到更重视组织管理系统从重视个人，到更重视组织管理系统从重视审核，到更重视对员工的帮助和支持从重视审核，到更重视对员工的帮助和支持从重视结果，到更重视影响结果的过程因素从重视结果，到更重视影响结果的过程因素从重视点的管理，到更重视绩效全面过程和影从重视点的管理，到更重视绩效全面过程和影响因素管理响因素管理p绩效管理过程绩效管理过程：包括会对雇员绩效产生影响的人力资源管理流程的所有模块：目标设定目标设定雇员甄选与配置雇员甄选与配置绩效评价绩效评价薪酬薪酬培训与开发培训与开发职业生涯管理职业生涯管理潜
48、在绩效因素绩效绩效结果结果工作者工作者：态度（积极性）、适应性（技能、知识、关系）工作本身工作本身：工作目标、计划、准备、程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等（开始工作工作过程结束工作）工作方法工作方法：工作流程、工具、工作配合、工作组织工作机制工作机制：激励、检查、监督、反馈工作环境：工作环境：信息、条件、软硬件环境员工绩效不良的原因员工绩效不良的原因p自身因素自身因素不知道为什么要做这项工作；不知道如何做这项工作；不知道应该做什么样的工作；做了不该做的事；认为上司说的办法不灵；认为自己的办法更好；认为另一些事情更重要p上司方面上司方面对员工期望太高或没有合适的人能做这项工作员工不知道上
49、司期望他们做什么；员工不知道上司想要什么p组织方面组织方面做好了也不会有个人好处不做的话也无所谓做坏了并没有消极后果想做而无法去做成功的绩效考核成功的绩效考核7 7要素要素与公司战略紧密联系；高层管理者的全力支持；全体员工的主动参与；结果与行为相结合的评价指标；考核方法的多样性与客观性；与薪酬调整相结合；有效的沟通与培训。发展趋势发展趋势能力开发取向型取代计分查核型、双向沟通型取代主管中心型：更注重考核结果的反馈，而且让员工参与考核，进行自我考核、自我陈述。以工作绩效基准取代综合抽象基准：不再是总结性的、抽象性的考评结果。设定基本目标和工作要项的基准。重视无形软体取代硬体中心型：同样制度，不同
50、做法，不同人来做。有形：考核的规定、考评基准、考核表等；无形：考核方法、技术（面谈技术）、专门知识、考评内容、态度等。多面评价取代纵向评价：由上下级转向跨部门等多面评价引入更具开发性的评价而不是敌对性评价。随着企业管理成熟的提高，企业的绩效文化也会逐步形成时间时间企业管理成熟度企业管理成熟度企业内部形成企业内部形成“绩绩效文化效文化”系统的绩效评估系统的绩效评估有效的内部绩效报告系统有效的内部绩效报告系统绩效管理绩效管理零星的绩效评估工作零星的绩效评估工作“软”：定性的指标“公”：企业的战略“硬”：定量的指标“私”：个人的发展软硬兼施软硬兼施公私兼顾公私兼顾绩效文化绩效文化的形成需要“软硬兼施