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1、第三章第三章人力人力(rnl)资源管理的基础资源管理的基础性工作性工作组织组织(zzh)设计设计工作分析工作分析岗位评价岗位评价工作设计工作设计第一页，共137页。第一节第一节 组织组织(zzh)(zzh)设计设计组织组织(zzh)(zzh)的含义的含义（1 1）广义的组织）广义的组织 组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系(linx)(linx)起来的系统。与系统是同起来的系统。与系统是同等程度的概念，包含生物学中有机体的组织、人的组织等。等程度的概念，包含生物学中有机体的组织、人的组织等。（2 2）狭义狭义的组织的组织专指人群，为本章所要研究的组织专指
2、人群，为本章所要研究的组织（正式组织）（正式组织）第二页，共137页。l组织结构的含义组织结构的含义l 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，按照组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，按照(nzho)(nzho)一定的组织原则和组织模式，在管理工作中进一定的组织原则和组织模式，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。结构体系。l l 组织结构的本质是组织成员间的分工协作关系。组织组织结构的本质是组织成员间的分工协作关系。组织结构的内涵是人们的职、责、权的关系，因此，我们也结构的内涵是人们的职、责、权的关系，
3、因此，我们也可以将组织结构称之为权责结构。可以将组织结构称之为权责结构。l 第三页，共137页。l组织结构设计组织结构设计l为实现组织目标，将所需完成的工作任务，按为实现组织目标，将所需完成的工作任务，按专业化分工协专业化分工协l作原则分成若干性质不同的业务工作，形成一作原则分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作职系列工作职l位，然后再将这些工作职位按其内在的联系组位，然后再将这些工作职位按其内在的联系组合成若干管理合成若干管理l层次和部门，确定各职位，各层次，各部门的层次和部门，确定各职位，各层次，各部门的职责和职权，职责和职权，l最终连接形成一个相互最终连接形成一个相互(xingh)(
4、xingh)联系的组织联系的组织结构体系。结构体系。l包括横向设计和纵向设计。包括横向设计和纵向设计。第四页，共137页。组织组织(zzh)(zzh)设计的任务设计的任务工作工作(gngzu)(gngzu)划分划分建立部门建立部门管理幅度管理幅度职权关系职权关系完善组织完善组织第五页，共137页。l企业组织结构的形式企业组织结构的形式l企业组织结构主要的形式有：企业组织结构主要的形式有：l （1 1）直线制）直线制l （2 2）职能制）职能制l （3 3）直线）直线职能制职能制l （4 4）事业部制）事业部制l （5 5）模拟分权）模拟分权(fn qun)(fn qun)制制l （6 6）矩阵
5、制）矩阵制l 第六页，共137页。（1 1）直线）直线(zhxin)(zhxin)制制 各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属(xish)部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责；不另设职能机构，一切管理职能由行政主管执行。第七页，共137页。第八页，共137页。直线直线(zhxin)制的优、缺点制的优、缺点l优点：结构优点：结构(jigu)简单，权责明确、命令统一简单，权责明确、命令统一l缺缺点点：对对领领导导的的技技能能要要求求高高，领领导导容容易易陷陷入入企企业业事事务务性性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。l适应
6、对象：小型企业、个体工商户适应对象：小型企业、个体工商户第九页，共137页。（2 2）职能）职能(zhnng)(zhnng)制制 各级行政机构除主管(zhgun)负责人外，还设有相应的职能机构；职能机构也行使管理职能和权力；对下级行使命令权。第十页，共137页。第十一页，共137页。职能职能(zhnng)制的优、缺点制的优、缺点l优点：充分发挥职能机构的专业管理作用。优点：充分发挥职能机构的专业管理作用。l缺点：命令不统一缺点：命令不统一(tngy)，形成多头领导。，形成多头领导。第十二页，共137页。（3 3）直线）直线(zhxin)(zhxin)职能制职能制将管理机构和管理人员分为两大类：
7、将管理机构和管理人员分为两大类：按命令统一按命令统一(tngy)原则对组织各级行使指挥权的直原则对组织各级行使指挥权的直线领导线领导机构和人员；机构和人员；按专业化原则从事组织各项职能管理的职能机构和按专业化原则从事组织各项职能管理的职能机构和人员。人员。第十三页，共137页。第十四页，共137页。直线直线(zhxin)职能制的优、缺点职能制的优、缺点l优优点点：既既保保证证命命令令统统一一，又又发发挥挥各各专专业业管管理理机机构构的的作作用用(zuyng)(zuyng)。l缺点：办事效率低，加重上级领导的工作负担。缺点：办事效率低，加重上级领导的工作负担。l适应对象：中型企业适应对象：中型企
8、业 第十五页，共137页。（4 4）事业部制）事业部制l事业部制是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任事业部制是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行高层集权下的分权管理体制，由美国和利益的部门实行高层集权下的分权管理体制，由美国通用汽车公司总裁斯隆（通用汽车公司总裁斯隆（A.P.Jr.SloanA.P.Jr.Sloan）于）于19241924年提出。年提出。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。l事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分而进行生产经营活动的半独立经
9、营单位分而进行生产经营活动的半独立经营单位 。l特点：政策制定与行政管理相分离，政策制定集权化，特点：政策制定与行政管理相分离，政策制定集权化，业务业务(yw)(yw)运营分权化，分级管理、分级核算、自负盈运营分权化，分级管理、分级核算、自负盈亏。亏。l常见分类：产品事业部和区域事业部常见分类：产品事业部和区域事业部第十六页，共137页。总经理总经理总经理总经理 职能部门职能部门职能部门职能部门 职能部门职能部门职能部门职能部门事业部经理事业部经理事业部经理事业部经理事业部经理事业部经理事业部经理事业部经理 职能部门职能部门职能部门职能部门 职能部门职能部门职能部门职能部门职职职职 能能能能
10、科科科科室室室室职职职职 能能能能 科科科科室室室室车车车车间间间间车车车车间间间间 工厂工厂职职职职 能能能能 科科科科室室室室职职职职 能能能能 科科科科室室室室车车车车间间间间 工厂工厂车车车车间间间间 职能部门职能部门职能部门职能部门 职能部门职能部门职能部门职能部门职职职职 能能能能 科科科科室室室室职职职职 能能能能 科科科科室室室室车车车车间间间间车车车车间间间间 工厂工厂职职职职 能能能能 科科科科室室室室职职职职 能能能能 科科科科室室室室车车车车间间间间 工厂工厂车车车车间间间间第十七页，共137页。事业部制的优、缺点事业部制的优、缺点(qudin)l优优点点：有有利利于于
11、公公司司高高管管层层专专心心致致力力于于公公司司的的战战略略决决策策；充充分分调调动动各各事事业业部部的的积积极极性性；提提高高组组织织经经营营的的灵灵活活性性和和适适应应(shyng)能力；有利于公司培养人才。能力；有利于公司培养人才。l缺缺点点：职职能能机机构构重重叠叠，管管理理成成本本加加大大；本本位位主主义义严严重重，整整体体性不强，内部沟通与交流不畅。性不强，内部沟通与交流不畅。l适适应应(shyng)对对象象：内内部部具具有有独独立立的的产产品品和和市市场场的的大大型型企企业、跨国公司、多元化经营企业业、跨国公司、多元化经营企业第十八页，共137页。案例：通用公司的组织结构战略案例
12、：通用公司的组织结构战略(zhnl)演变演变l在在6060年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于19711971年在企业管理体制上采取了一种新的战略年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立性措施，即在事业部内设立“战略事业单位战略事业单位”。这种这种“战略事业单位战略事业单位”是独立的组织部门，可是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管以在事业部内有选择地对某些产
13、品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够理，以便事业部将人力物力能够(nnggu)(nnggu)机机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划 第十九页，共137页。l7070年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于19721972年接任为董事长的琼年接任为董事长的琼(Jones)(Jones)，担心到，担心到8080年代可能年代可能会出现比较长期的经济不景气，到会出现比较长期的经济不景气，到19771977年底他又进一步年底他又
14、进一步改组公司的管理体制，从改组公司的管理体制，从19781978年年1 1月实行月实行“执行部制执行部制”，也就是，也就是“超事业部制超事业部制”。这种体制就是在各个事业部。这种体制就是在各个事业部上再建立一些上再建立一些“超事业部超事业部”，来统辖和协调各事业部的，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样(zhyng)(zhyng)，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强
15、了企业的灵活性划；一方面也增强了企业的灵活性 第二十页，共137页。l2020世纪世纪8080年代初，杰克韦尔奇接任总裁。当时，年代初，杰克韦尔奇接任总裁。当时，全公司有全公司有4040万职工，经理头衔的达万职工，经理头衔的达2500025000人，人，高层高层(o cn)(o cn)经理经理500500多人，副总裁多人，副总裁130130多个。多个。管理层级管理层级1212层，工资级别达层，工资级别达3939层。杰克韦尔奇层。杰克韦尔奇大力压缩组织层级，强制性要求全公司任何地大力压缩组织层级，强制性要求全公司任何地方从一线工人到他本人之见不得超过方从一线工人到他本人之见不得超过5 5个层级，
16、个层级，组织结构呈现扁平的机构。组织结构呈现扁平的机构。第二十一页，共137页。讨论讨论(toln)(toln)：改革后，较扁平的组织结构有哪些好处？改革后，较扁平的组织结构有哪些好处？组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立度，裁减冗员来建立(jinl)(jinl)一种紧凑的横向一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管
17、理幅度的增加与分权管理幅度的增加与分权 第二十二页，共137页。（5 5）模拟）模拟(mn)(mn)分权制分权制介于直线职能制与事业部制之间的结构形式。介于直线职能制与事业部制之间的结构形式。模拟事业部制的独立经营、单独模拟事业部制的独立经营、单独(dnd)核算，负有核算，负有“模拟模拟性性”的盈亏责任。的盈亏责任。实质是具有自己职能机构的实质是具有自己职能机构的“生产单位生产单位”，没有独立，没有独立的外部市场。的外部市场。第二十三页，共137页。总经理总经理总经理总经理 职能部门职能部门职能部门职能部门 职能部门职能部门职能部门职能部门生产部门生产部门生产部门生产部门生产部门生产部门生产部
18、门生产部门 职能部门职能部门职能部门职能部门 职能部门职能部门职能部门职能部门职职职职 能能能能 科科科科室室室室职职职职 能能能能 科科科科室室室室车车车车间间间间车车车车间间间间 工厂工厂职职职职 能能能能 科科科科室室室室职职职职 能能能能 科科科科室室室室车车车车间间间间 工厂工厂车车车车间间间间 职能部门职能部门职能部门职能部门 职能部门职能部门职能部门职能部门职职职职 能能能能 科科科科室室室室职职职职 能能能能 科科科科室室室室车车车车间间间间车车车车间间间间 工厂工厂职职职职 能能能能 科科科科室室室室职职职职 能能能能 科科科科室室室室车车车车间间间间 工厂工厂车车车车间间间
19、间第二十四页，共137页。模拟分权模拟分权(fnqun)制的优、缺点制的优、缺点l优点：调动优点：调动(diodng)各生产单位的积极性，解决各生产单位的积极性，解决企业过大难以管理的问题。企业过大难以管理的问题。l缺点：目标难以确定，考核困难；信息沟通、决策缺点：目标难以确定，考核困难；信息沟通、决策制定存在缺陷。制定存在缺陷。l适用范围：大型化学工业、原材料工业等企业和银适用范围：大型化学工业、原材料工业等企业和银行、医药等服务行业。行、医药等服务行业。第二十五页，共137页。（6 6）矩阵）矩阵(j zhn)(j zhn)制制l概念：既有按职能划分的垂直领导系统概念：既有按职能划分的垂直
20、领导系统(xtng)，又，又有按产品（项目）划分的横向领导的组织形式称为矩有按产品（项目）划分的横向领导的组织形式称为矩阵制组织形式。阵制组织形式。l特点：围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。特点：围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。第二十六页，共137页。第二十七页，共137页。矩阵矩阵(jzhn)制的优、缺点制的优、缺点l优优点点：上上下下左左右右、集集权权分分权权实实现现有有效效结结合合，有有利利于于加加强强各各部部门门间间的的配配合合和和信信息息交交流流(jioli)；集集中中各各部部门门的的知知识识和和技技能能解解决决问问题题；避避免免各各部部门门的的重重复复劳劳动动，加
21、加强强组组织织的的整整体体性性；可可随随项项目目的的开开始始和和结结束束而而组组成成或或撤撤销销项项目目组组，增增加加了了组组织织的的机机动动性性和和灵灵活性。活性。l缺缺点点：组组织织复复杂杂，双双向向领领导导，需需要要项项目目负负责责人人与与原原部部门门负负责责人人密切配合。密切配合。l适适应应对对象象：一一般般适适用用于于创创新新性性任任务务较较多多，需需横横向向协协作作和和合合作作攻攻关的组织。关的组织。第二十八页，共137页。网络网络(wnglu)层级制层级制l仍在探索中的组织结构仍在探索中的组织结构l基本雏形：基本雏形：l1 1）由各个工作单元组成的联盟，而不是严格的等级）由各个工
22、作单元组成的联盟，而不是严格的等级排列，与核心部门并列排列，与核心部门并列l2 2）成员在组织中的角色不是固定的，而是动态变化）成员在组织中的角色不是固定的，而是动态变化l3 3）成员的权力）成员的权力(qunl)(qunl)地位不是职权，而是来自于地位不是职权，而是来自于拥有知识的多少拥有知识的多少第二十九页，共137页。五、企业五、企业(qy)组织变革组织变革l组织变革组织变革l 组织变革就是组织根据其外部环境的变化组织变革就是组织根据其外部环境的变化和内部和内部(nib)(nib)情况的变动，及时地调整自己情况的变动，及时地调整自己的内在结构，以适应客观发展的需要。的内在结构，以适应客观
23、发展的需要。第三十页，共137页。组织变革的动因 推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。外部环境因素主要是：整个宏观社会(shhu)经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变。第三十一页，共137页。内部环境因素主要是：内部环境因素主要是：组织机构适时调整的要求；组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；克服组织低效率的要求；快速快速(kui s)(kui s)决策的要求；决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。提高组织整体管理水平的要求。第三十二页，共137页。l企业企业(qy)(qy)组织结构发展的趋势
24、组织结构发展的趋势l（1 1）扁平化趋势）扁平化趋势l（2 2）柔性化趋势）柔性化趋势l（3 3）分立化趋势）分立化趋势l（4 4）网络虚拟化趋势）网络虚拟化趋势 l（5 5）学习型组织）学习型组织 l（6 6）企业）企业(qy)(qy)再造再造第三十三页，共137页。学习型组织学习型组织(zzh)的兴起的兴起 20世纪六七十年代，学习型组织理论就已经出现，但是没有引起足够(zgu)的关注。而20世纪80年代和90年代社会环境的巨大变化及企业管理实践的需求催生了学习型组织理论。1990年美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得.圣吉教授出版了第五项修炼学习型组织的艺术与实务，引起管理界的轰动，199
25、2年荣获世界企业学界最高荣誉开拓者奖。第三十四页，共137页。l学习型组织是善于获取和使用学习型组织是善于获取和使用(shyng)(shyng)各种知识、信息，具有各种知识、信息，具有较强环境适应能力的组织。较强环境适应能力的组织。l其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。l五个重要特征：共同愿景，成员有超越自我的愿望，改变心智五个重
26、要特征：共同愿景，成员有超越自我的愿望，改变心智模式，团队学习以及系统思考模式，团队学习以及系统思考 第三十五页，共137页。企业企业(qy)流程再造流程再造l企业再造也译为企业再造也译为“公司再造公司再造”（Reengineering Reengineering）。该理论的）。该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克创始人原美国麻省理工学院教授迈克哈默与詹姆斯哈默与詹姆斯钱皮，钱皮，19931993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种(y(y zhn)zhn)新的理论和方法。新的理论和方法。l所谓所谓“再造工程再造工程”，简单地说就是以工作
27、流程为中心，重新设，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。计企业的经营、管理及运作方式。l“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（业的运营基准，对工作流程（business processbusiness process）进行根本性）进行根本性重新思考并彻底改革重新思考并彻底改革”，也就是说，也就是说，“从头改变，重新设计从头改变，重新设计”。第三十六页，共137页。人力人力(rnl)资源管理再造资源管理再造l企业再造渐渐成为时尚，其中作为管理中的重要工作企业再造渐渐成为时尚
28、，其中作为管理中的重要工作-人力人力资源工作（资源工作（Human ResourceHuman Resource，简称，简称HRHR）也和其他经营工作一）也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，企业希望通过对人事工作的流程再样，成为企业再造对象，企业希望通过对人事工作的流程再造，达到降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力的效造，达到降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力的效果。果。l但是，由于人事工作的工作对象是人力资源，不是具体的生但是，由于人事工作的工作对象是人力资源，不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程
29、度发挥人力资源的智慧和潜在能力程度发挥人力资源的智慧和潜在能力(nngl)(nngl)，以科学的管，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，以使自身理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，以使自身也能得到最大满足，所以人事工作这一独特性也使得人事工也能得到最大满足，所以人事工作这一独特性也使得人事工作流程再造和其他流程再造有所区别。作流程再造和其他流程再造有所区别。第三十七页，共137页。案例案例(n l)(n l)：HPHP惠普的人力资源惠普的人力资源管理管理l19901990年前，年前，HPHP的人事管理部门由分散于的人事管理部门由分散于HPHP的大的大小小5050多个分
30、公司和多个分公司和120120个销售办事处的个销售办事处的5050多个多个分支机构组成，但是下设各分支机构没有人事分支机构组成，但是下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司批准。假如决策权，用人申请必须经过总公司批准。假如基层经理想要招聘人员基层经理想要招聘人员(rnyun)(rnyun)，必须自下，必须自下而上、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机而上、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，费时费力，而且由于上下级部门构才能完成，费时费力，而且由于上下级部门之间交流较少，用人部门很难跟踪了解事情进之间交流较少，用人部门很难跟踪了解事情进展到了哪一层级、哪个部门，人员展到了哪
31、一层级、哪个部门，人员(rnyun)(rnyun)什么时候才能到位；什么时候才能到位；第三十八页，共137页。l同时，同时，HPHP的各个人事部门间互相也不互通信息，彼此之间不的各个人事部门间互相也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。这就造成写信应聘的申请者如果想同时申请了解对方需求。这就造成写信应聘的申请者如果想同时申请不同不同HPHP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料也不可能拿到应聘者的材料此种情况不一而足
32、。总之，此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对这套人事工作流程对HPHP而言效率太低，一项招聘工作需要层而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言也太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的也太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果结果(ji gu)(ji gu)，但是往往有人等不及而另外寻找其他的机，但是往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，拖沓的招聘过程往往导致经理会；对需要人员的经理而言，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。们在
33、急需用人时找不到合适的人选。第三十九页，共137页。l针对以上情况，为改变对需求部门和应聘人员针对以上情况，为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动都比较麻烦的被动(bidng)(bidng)的工作方式，的工作方式，HPHP设立一个招聘管理系统：所有申请人的人事材设立一个招聘管理系统：所有申请人的人事材料首先全部寄往应聘响应中心，在这里，有关料首先全部寄往应聘响应中心，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的地的HPHP人事部门取得联系，把相应信息传递过人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息通过招聘管理系统得到共享，并去，人事信
34、息通过招聘管理系统得到共享，并可获得快捷处理。可获得快捷处理。第四十页，共137页。l另外，另外，HPHP还设立了一个电话服务系统，这个服务系统可还设立了一个电话服务系统，这个服务系统可以每周以每周7 7天，每天天，每天2424小时小时(xiosh)(xiosh)地回答并处理员工有地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的人等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的人事工作流程再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越事工作流程再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的人
35、事工作流程再造颇为顺利。小，以后的人事工作流程再造颇为顺利。1990199319901993年年间，间，HPHP的人事工作人员减少了的人事工作人员减少了1/31/3，人员比（人事工作，人员比（人事工作者者/总员工人数）从总员工人数）从1/531/53降低到降低到1/751/75。人事副总裁彼德。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，每年为公司节省逊说，这些人员的减少，每年为公司节省50005000万美元，万美元，同时大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工同时大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。作作风。第四十一页，共137页。第二节、工作第二节、工作(gngzu)(gngzu
36、)分分析析亨利亨利福特曾在自己的传记我的生活和工作中详细地叙述了福特曾在自己的传记我的生活和工作中详细地叙述了T T型轿车型轿车80008000多道工序对工人的要求：多道工序对工人的要求：949949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；33383338道工序需要普通身体的男工道工序需要普通身体的男工(nn n)(nn n)；剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：5050道工序由没有腿的人来完成；道工序由没有腿的人来完成；26372637道工序由一条腿的人来完成；道工序由一条腿的
37、人来完成；2 2道工序由没有手的人完成；道工序由没有手的人完成；715715道工序由一只手的人完成；道工序由一只手的人完成；1010道工序由失明的人完成。道工序由失明的人完成。第四十二页，共137页。第四十三页，共137页。第四十四页，共137页。一、什么是工作一、什么是工作(gngzu)(gngzu)分析（分析（job job analysisanalysis）l又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容(nirng)(nirng)和职务规范进行描述和研究的过程。和职务规范进行描述和研究的过程。l工作分析包括两个方面的内容工作分析包括两个方面的内容(ni
38、rng)(nirng)：l关于工作方面的：关于工作方面的：l分析工作性质、工作内容分析工作性质、工作内容(nirng)(nirng)、工作所规定的责任，、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明；以及工作条件和环境说明；l关于员工方面的：关于员工方面的：l对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。第四十五页，共137页。二、工作(gngzu)分析的作用是人力资源规划的基础是人力资源规划的基础是员工招聘的基础是员工招聘的基础是员工培训与开发的基础是员工培训与开
39、发的基础是员工职业生涯规划与管理的基础是员工职业生涯规划与管理的基础是员工绩效考评是员工绩效考评(ko pn)的基础的基础是员工报酬制度构建的基础是员工报酬制度构建的基础第四十六页，共137页。工作分析工作分析(fnx)是是HR管理的核管理的核心心AnhuiUniversityofTechnologyFall2010第四十七页，共137页。三、工作分析的常规三、工作分析的常规(chnggu)程序程序准备准备准备准备(zhnbi)(zhnbi)阶段阶段阶段阶段调查调查调查调查(dio ch)(dio ch)阶段阶段阶段阶段分析阶段分析阶段分析阶段分析阶段完成阶段完成阶段完成阶段完成阶段成立工作分
40、析小组（专家、人力资源专业人士）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）确定用途（确定用途（确定用途（确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）搜集工作的背景信息（搜集工作的背景信息（搜集工作的背景信息（搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作）了解组织的结构、经营以及工作）了解组织的结构、经营以及工作）了解组织的结构、经营以及工作）选择需要被分析的典型工作选择需要被分析的典
41、型工作选择需要被分析的典型工作选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表 实际搜集工作分析信息（职位调查表）实际搜集工作分析信息（职位调查表）实际搜集工作分析信息（职位调查表）实际搜集工作分析信息（职位调查表）共同审查所获得的工作信息共同审查所获得的工作信息共同审查所获得的工作信息共同审查所获
42、得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素归纳总结出工作分析的必需材料和要素归纳总结出工作分析的必需材料和要素归纳总结出工作分析的必需材料和要素 核实工作描述，编写工作说明书核实工作描述，编写工作说明书核实工作描述，编写工作说明书核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书第四十八页，共137页。咨询专家HR部门直接上级在岗者1.1.准备准备(zhnbi)(zhnbi)阶段阶段 HRHR部门牵头和组织部门牵头和组织 咨询专家培训和指导咨询专家培训和指导部门领导
43、审核、把关、修订部门领导审核、把关、修订 在岗人员提供信息、编制初稿在岗人员提供信息、编制初稿第四十九页，共137页。确定工作确定工作(gngzu)(gngzu)分析的目标和侧重点分析的目标和侧重点以薪酬为导向的职位以薪酬为导向的职位分析分析强强调调对对与与薪薪酬酬决决策策有有关关的的工工作作特特征征的的评评价价性性分分析析，包包括括：工工作作所所需需知知识识、技技能能与与能能力力水水平平，工工作作职职责责与与任任务务的的复复杂杂性性与与难难度度，工工作作环环境条件、工作负荷与强度的大小等境条件、工作负荷与强度的大小等以考核为导向的职位以考核为导向的职位分析分析强强调调对对工工作作职职责责以以
44、及及责责任任细细分分的的准准确确界界定定，并并收收集集有有关关对对各各项项职职责责与与任任务务的的重重要要程程度度、过过失失损损害害的的信信息息，为为考考核核指指标标的的提提取取以以及及权权重重的确定提供前提。的确定提供前提。以甑选为导向的职位以甑选为导向的职位分析分析强强调调对对工工作作所所需需教教育育程程度度、工工作作经经验验、知知识识、技技能能与与能能力力的的界界定定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以组织优化为导向的以组织优化为导向的职位分析职位分析强强调调对对工工作作职职责责、权权限限的的明明确确界界定定；强强调调将将工工作作置置于于流
45、流程程与与战战略略分分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；以培训开发为导向的以培训开发为导向的职位分析职位分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定强调任职资格中可培训部分的界定目标导向目标导向强调的重点强调的重点第五十页，共137页。例：以组织例：以组织(zzh)优化为导向的职位分析问卷优化为导向的职位分析问卷根据组织优化的关键根据组织优化的关键点确定问卷的总体维点确定问卷的总体维度度细化维度形成细化维度形成问
46、卷的要素问卷的要素设计问题设计问题问卷成稿问卷成稿职位目的职位目的职责边界职责边界权限明晰权限明晰流程理顺流程理顺绩效改进绩效改进职位目的职位目的职责描述及职责描述及其定量化信息其定量化信息工作权限工作权限履行程序履行程序职责错误职责错误绩效改进点绩效改进点6、本来应该由本职位完成，、本来应该由本职位完成，但目前却由其他职位完成的职但目前却由其他职位完成的职责：责：7、本来应该由其他职位完成，、本来应该由其他职位完成，但目前却由本职位完成的职责：但目前却由本职位完成的职责：问卷试测问卷试测与修订与修订第五十一页，共137页。根据根据(gnj)职位职位评价维度确定问评价维度确定问卷的总体结构卷的
47、总体结构细化维度形成细化维度形成(xngchng)问问卷的要素卷的要素设计设计(shj)问题问题问卷成稿问卷成稿工作所需知识与工作所需知识与技能技能职责的复杂程度职责的复杂程度对业务的影响对业务的影响工作条件工作条件绩效评价的性绩效评价的性质质/独立性独立性决策类型决策类型限制信息限制信息与他人共事与他人共事财务责任财务责任工作指导工作指导 工作指导的类型工作指导的类型 人数人数（1）直接监督他人）直接监督他人 （执行业绩评价，作出招聘决策）（执行业绩评价，作出招聘决策）工作名称：工作名称：_ （2）对那些没有直接报告关系的员工进行指导）对那些没有直接报告关系的员工进行指导（安排或者分配工作，
48、监督企业或者部门计划）（安排或者分配工作，监督企业或者部门计划）工作名称：工作名称：_（3）经常性的团队领导（任务组或者项目组）经常性的团队领导（任务组或者项目组）工作名称：工作名称：_（4）对非本公司员工的经常化直接监督）对非本公司员工的经常化直接监督 工作名称：工作名称：_（5）其它（请说明）其它（请说明）工作名称：工作名称：_ 问卷试测问卷试测与修订与修订例：以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程例：以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程第五十二页，共137页。2.2.调查阶段调查阶段-工作工作(gngzu)(gngzu)分析所需分析所需信息的内容信息的内容原始投入原始投入需要什么样的原材料
49、、需要什么样的原材料、数据以及信息？数据以及信息？设备设备需要什么样的特殊需要什么样的特殊设备、设施以及系设备、设施以及系统？统？人人完成这些任务的人完成这些任务的人需要具备那些知识、需要具备那些知识、技能和能力？技能和能力？活动活动在生产过程中需要在生产过程中需要完成哪些任务？完成哪些任务？产出产出提供什么样的产品、提供什么样的产品、信息或服务？如何信息或服务？如何对这些产出进行衡对这些产出进行衡量？量？第五十三页，共137页。调查阶段调查阶段-职位信息职位信息(xnx)(xnx)的来源的来源l来源于产业来源于产业/行业的标杆行业的标杆(biogn)(biogn)l 其他企业的职位说明书其他
50、企业的职位说明书l 职业数据职业数据l 美国职业名称大词典美国职业名称大词典l 职业信息网职业信息网 l来源于组织内部的文献来源于组织内部的文献l 组织现有的政策、制度文献；组织现有的政策、制度文献；l 以前的职位说明书或岗位职以前的职位说明书或岗位职责描述责描述l 劳动合同劳动合同l 人力资源管理文献人力资源管理文献 l来源于与职位相关的组织来源于与职位相关的组织人员人员 l 该职位的任职者该职位的任职者l 该职位的同事该职位的同事(tng(tng sh)sh)l 该职位的上级该职位的上级l 对该职位产生影响或受对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员该职位影响的其他人员l外部组织或人员：外