企业全面预算概述演示教学.ppt

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1、预算(y sun)什么是预算？什么是预算？全面全面(qunmin)(qunmin)预算的编制方法预算的编制方法全面全面(qunmin)(qunmin)预算的编制程序预算的编制程序第一页，共125页。1资源资源(zyun)二次优化配置二次优化配置资源资源(zyun)运作的控制运作的控制第二页，共125页。2 .企业全面企业全面(qunmin)(qunmin)预算管预算管理概述理概述企企业业方方针针外部环境分析外部环境分析(fnx)内部内部(nib)条件分析条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反馈反馈控制控制资本预算资本预算企业规划第三页，共

2、125页。3 经营计划：经营计划：为了实现企业经营方针和经营战略，使为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择企业能够适应未来变化的环境，正确地选择(xunz)(xunz)未来行为而作出的科学决策和统筹安排。未来行为而作出的科学决策和统筹安排。经营计划要预先确定：经营计划要预先确定：-未来要做什么？（目标）未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）未来由谁去做？（责任）-未来何时做？未来何时做？（时间）（时间）-未来如何去做？（措施）未来如何去做？（措施）经营计划包括：战略分析、目标确定、中经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面

3、内容。长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。经营(jngyng)计划第四页，共125页。4项目项目中长期经营计划中长期经营计划短期经营计划短期经营计划 计划时间计划时间中期计划：三年；长期计划中期计划：三年；长期计划510年年通常为一年，可分解为通常为一年，可分解为季度、月份计划季度、月份计划计划内容计划内容中长期目标；经营方针；实现中长期目标；经营方针；实现目标的方案：如研发、采购、目标的方案：如研发、采购、生产、销售、融资、投资等生产、销售、融资、投资等短期目标；计划措施；短期目标；计划措施；预算方案预算方案计划重点计划重点面对环境，应对挑战面对环境，应对挑战战略目标的落实战略目标的落实

4、计划特点计划特点前瞻性和创新性前瞻性和创新性可行性可行性风险程度风险程度高高低低目标水平目标水平努力目标努力目标责任目标责任目标责任主体责任主体董事会、高层经理、财务总监董事会、高层经理、财务总监责任中心负责人责任中心负责人失败挽回失败挽回很难挽回很难挽回容易挽回容易挽回第五页，共125页。5项目项目内内 容容 历史与现状历史与现状企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说明明环境分析环境分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析公司战略公司战略战略目标、竞争优势及策略战略目标、竞争优势及策略行动计划行动计划组织、

5、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施经营财务经营财务预算预算销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金流量等方面的预算流量等方面的预算战略控制战略控制资源分配、风险关注、融入管理系统资源分配、风险关注、融入管理系统附表附表计划分析表、预算表计划分析表、预算表第六页，共125页。6“预算是企业未来一定时期内经营(jngyng)计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测

6、企业的现金流量与利润。预算(ysun)含义资源资源(zyun)活动活动预算管预算管理理外部环境外部环境风险风险目标目标第七页，共125页。7 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营全过程预算管理是指公司在组织各项经营(jngyng)(jngyng)活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营全方位预算管理是指公司一切生产经营(jngyng)(jngyng)活动必须全部纳入到预算管理。活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管

7、理是指公司领导、子公司负责人、车间全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。预算(ysun)范围第八页，共125页。8规划(guhu)未来 细化和量化战略目标内部沟通(gutng)纵向和横向沟通(gutng)强化控制(kngzh)作为控制(kngzh)经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与财务资源配置预算作用第九页，共125页。9预算(ysun)管理流程第十页，共125页。102.2.预算预算(y sun)(y sun)管理组织及其协管理组织及其协调调预算(ysun)组织第十一页，共

8、125页。11机构机构隶属关系隶属关系主要职责主要职责战略管理委战略管理委员会员会董事会董事会负责战略方案的审议、风险关注、负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）实施评估（审议批准权、评估权）战略战略管理部管理部经理层经理层负责战略分析、提出初步战略方负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。案、日常战略管理。战略管理原战略管理原则则三权分离：三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层实施：经理层第十二页，共125页。12预算管理委员会预算管理委员会主要职责主要职责董事长或总经理任董事长或总经理任主任，由财务总监

9、、主任，由财务总监、副总经理、主要职副总经理、主要职能部门负责人等人能部门负责人等人员组成。员组成。审议通过有关预算管理制度；审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；后下达正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提

10、出改善措施；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；的矛盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。第十三页，共125页。13预算管理部预算管理部主要职责主要职责独立设置或在独立设置或在财务部内设置财务部内设置（1 1）传传达达预预算算的的编编制制方方针针、程程序序、具具体体指指导导分分厂厂、部部门预算案的编制；门预算案的编制；（2 2）根根据据预预算算编编制制方方针针，对对分分厂厂、部部门门编编制制预预算算草草案案进进行行初初步步

11、审审查查、协协调调和和平平衡衡、汇汇总总后后编编制制集集团团公公司司的的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3 3）在在预预算算执执行行过过程程中中，监监督督、控控制制分分厂厂、部部门门的的预预算执行情况；算执行情况；（4 4）每每期期预预算算执执行行完完毕毕，及及时时形形成成预预算算执执行行报报告告和和预预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5 5）遇遇有有特特殊殊情情况况时时，向向全全面面预预算算管管理理委委员员会会提提出出预预算修正建议；算修正建议；（6 6）协协助助全全面面预预算算管管理理委委员

12、员会会协协调调、处处理理预预算算执执行行过过程中出现的一些问题。程中出现的一些问题。第十四页，共125页。14责任中心责任中心主要职责主要职责投资中心投资中心利润中心利润中心成本费用中心成本费用中心各各责责任任中中心心第第一一负负责责人人对对本本中中心心预预算算承承担担第第一一责任。责任。（1 1）提供编制预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监监督督本本单单位位部部门门预预算算的的执执行行情情况况并并及及时时反馈；反馈；（4 4）根根据据内内部部和和外外部部环环境境变变化化提提出出预预算算调调整整申申请；请；（

13、5 5）协协调调本本单单位位部部门门内内部部资资源源及及单单位位部部门门之间的预算关系；之间的预算关系；（6 6）定定期期分分析析和和考考核核本本单单位位部部门门预预算算执执行行情情况。况。第十五页，共125页。15协调(xitio)方式方式方式内容内容全员培训全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责人组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训预算培训制定预算制度制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法规范预算管理职责、程序和方法议事日程议事日程编制议事日程表编制议事日程表操作指南操作指南表格化和预算操作说明表格化和预算操作说明沟通协调沟通协调领导参与的圆桌会议领导参与的圆桌会议第十六页，共1

14、25页。16第十七页，共125页。17第十八页，共125页。183.3.预算预算(y sun)(y sun)管理诊断和制度管理诊断和制度 全面预算全面预算(y sun)管理将从目标管理将从目标组织组织方法方法流程几个纬度加以分析，每个流程几个纬度加以分析，每个 纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：预算预算预算预算(y sun)(y sun)(y sun)(y sun)管理组织管理组织管理组织管理组织 是否建立了这样是否建立了这样的机构？的机构？该组织的职责该组织的职责有哪些？有哪些？召开会议频率和效召开会议频率和效果如何？果如何？有其

15、他的责任单有其他的责任单位吗？位吗？预算目标预算目标预算目标预算目标预算总目标测算预算总目标测算 预算总目标下达预算总目标下达 预算总目标分解预算总目标分解预算编制预算编制预算编制预算编制 预算编制体系预算编制体系现状如何？现状如何？预算编制程序预算编制程序 销售收入编制销售收入编制情况情况生产费用等编生产费用等编制情况制情况预算执行与控制预算执行与控制预算执行与控制预算执行与控制 预算审批流程预算审批流程与权限与权限 预算调整问题预算调整问题预算仲裁规定预算仲裁规定 预算冲突解决预算冲突解决方法方法 预算分析与考核预算分析与考核预算分析与考核预算分析与考核 其他应说明的情况其他应说明的情况

16、预算分析的周预算分析的周期与重点期与重点 预算考核的周预算考核的周期与重点期与重点预算激励的规定预算激励的规定 其他应说明其他应说明的情况的情况 第十九页，共125页。19 项目项目问题分析问题分析预算体系预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。不健全。预算目标预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算松弛现象。预算编制预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。协商困难，预算编制方法不

17、恰当。预算控制预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。系不健全。信息技术信息技术会计核算软件不支持预算管理体系会计核算软件不支持预算管理体系第二十页，共125页。20误区误区分析分析形式上的预算形式上的预算与战略执行力结合与战略执行力结合,抓落实抓落实视为财务任务视为财务任务高层领导亲自抓高层领导亲自抓,各部门配合各部门配合编制方法模式化编制方法模式化针对不同预算指标采用不同方法针对不同预算指标采用不同方法预算准确急于求成预算准确急于求成真实诱导法法的应用真实诱导法法的应用按领导意图报预算按领导意图报预算预算管理委员会的作用预算管理

18、委员会的作用预算考核强调节约预算考核强调节约将费用与活动考核相结合将费用与活动考核相结合以不变应万变以不变应万变预算调整预算调整第二十一页，共125页。21预算预算(y sun)(y sun)管理制度内管理制度内容和关注点容和关注点1.1.预算管理制度基本内容预算管理制度基本内容2.2.预算管理达到目标预算管理达到目标3.3.预算管理范围和职责预算管理范围和职责4.4.预算管理程序预算管理程序5.5.预算管理方法预算管理方法6.6.预算表格的设计预算表格的设计7.7.预算管理容易发生问题预算管理容易发生问题(wnt)(wnt)的环节的环节第二十二页，共125页。224.4.预算编制程序预算编制

19、程序(chngx)(chngx)和种类和种类第二十三页，共125页。23程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡

20、审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级自上而下，自下而上，上下结合，分级(fn j)(fn j)编制，逐级编制，逐级汇总汇总第二十四页，共125页。24第二十五页，共125页。255.5.预算预算(y sun)(y sun)目标确定

21、和分解目标确定和分解目标(mbio)管理公司目标公司目标(mbio)战略规划战略规划年度预算年度预算季度预算季度预算经营进度经营进度长期3-5年每年每季每天目目标标的的分分解解：阶阶段段性性、项项目目细细分分执执行行细细分分目目标标汇汇总总达达到到公公司司长长期期目目标标第二十六页，共125页。26预算目标(mbio)体系 核核心心指指标标：是是反反映映公公司司发发展展战战略略和和经经营营目目标标的的综综合合财财务务业业绩绩指指标，主要包括权益利润率、剩余标，主要包括权益利润率、剩余(shngy)(shngy)利润和营业净现金流等指标。利润和营业净现金流等指标。辅辅助助指指标标：是是反反映映公

22、公司司核核心心指指标标内内容容延延伸伸至至经经营营活活动动过过程程的的指指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。修修正正指指标标：是是反反映映公公司司预预算算编编制制准准确确程程度度的的指指标标，即即预预算算准准确确率指标。率指标。关关键键非非财财务务指指标标：是是反反映映公公司司发发展展战战略略和和经经营营目目标标实实现现过过程程中中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定。关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定。否否决决指指标标：是是反反映映各各种种可可能能发发生生的的、对对公公司司发发

23、展展战战略略和和经经营营目目标标实实现现产产生生重重大大影影响响的的特特别别责责任任事事项项指指标标，如如重重大大安安全全、质质量量和和其其他他责任事故。责任事故。第二十七页，共125页。27确定目标(mbio)原则 市市场场原原则则：预预算算目目标标的的确确定定必必须须符符合合市市场场客客观观需需求求，以以市市场场预预测测为为基基础础(jch)(jch)。这这里里所所强强调调的的市市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。场包括产品市场、劳务市场和资本市场。股股东东期期望望原原则则：公公司司生生存存和和发发展展的的最最终终目目标标是是实实现现股股东东价价值值最最大大化化，股股东东价价值值增增长长

24、目目标标在在近近期期体体现现为为权权益益利利润润率率或或每每股股净净利利，一一般般要要求求股股东东回回报报不不得得低低于于行行业业平平均均水水平平。因因此此，预预算算目目标标的的确确定定必必须须考虑行业权益利润率平均水平。考虑行业权益利润率平均水平。充充分分挖挖潜潜原原则则：以以市市场场为为基基础础(jch)(jch)，考考虑虑行行业业权权益益利利润润率率平平均均水水平平，在在充充分分挖挖潜潜的的前前提提下下确确定预算目标。定预算目标。第二十八页，共125页。28确定(qudng)目标程序 根根据据市市场场占占有有率率、销销售售增增长长率率、市市场场价价格格和和产品盈利水平确定目标利润产品盈利

25、水平确定目标利润(lrn)(lrn)；以以行行业业平平均均或或先先进进的的权权益益利利润润(lrn)(lrn)率率为为基准计算目标利润基准计算目标利润(lrn)(lrn)；通通过过充充分分挖挖潜潜尽尽可可能能使使和和计计算算的的目目标标利利润润(lrn)(lrn)贴近；贴近；以以企企业业历历年年实实际际和和外外部部同同行行业业标标准准评评估估预预算算总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。确定预算目标体系。确定预算目标体系。第二十九页，共125页。29实例(shl)分析根据市场占有率预测销售额根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据销售增

26、长率预测销售额根据实现目标利润根据实现目标利润(lrn)(lrn)的要求预测销售额的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。的可能性为。加权平均增长率加权平均增长率1 1%40%+5%30%+20%40%+5%30%+20 0 0 10%10%10%10%+6.5%+6.5%本年预测销售额本年预测销售额5000 5000（1 16.56.5）53255325万万元元 市场分析与财务市场分析与财务(ciw)(ciw)预预测测

27、第三十页，共125页。30目标利润目标利润(lrn)(lrn)本期预测销售额本期预测销售额 （1 1变动成变动成本率）本率）固定成本固定成本例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。增加到万元。最理想最理想(lxing)(lxing)状态的利润状态的利润5500(15500(15858）16001600710710万元万元平均状态下的利润平均状态下的利润5325(15325(15858）16001600636636万元万元最差状态下的利润最差状态下的利润4500(1

28、4500(15858）16001600290290万元万元 第三十一页，共125页。31 确定预测期资产增加额确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为假定该企业上年末变动性资产为50005000万元，占销售万元，占销售(xioshu)(xioshu)的的6060，非变，非变动性资产为动性资产为50005000万元。万元。本年资产增加额（本年资产增加额（5325532550005000）6060195195万元万元确定预测期负债增加额确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为假定该企业上年末变动性负债为20002000万元，占销售万元，占销售(xioshu)(xioshu)的的20

29、20，非变，非变动性负债为动性负债为20002000万元。万元。本年负债增加额（本年负债增加额（5325532550005000）20206565万元万元确定预测期留存收益增加额确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售假定该企业预测期销售(xioshu)(xioshu)净利润率为净利润率为5 5，股利支付率为，股利支付率为6060。本年留存收益增加额本年留存收益增加额5325553255 （1 16060）106106万元万元确定融资需求确定融资需求 195 19565651061062424万元万元第三十二页，共125页。32 股东期望股东期望(qwng)(qwng)与财务与财务预测预测

30、方案方案营业利润率营业利润率资产周转次数资产周转次数权益乘数权益乘数权益利润率权益利润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率资产负债率=11/权益权益(quny)乘乘数数资产负债率资产负债率-A-A方案方案(fng n)(fng n)：50%50%；B B方案方案(fng n)(fng n)：50%C50%C方方案案(fng n)(fng n)：70%70%第三十三页，共125页。33程序程序测算测算权益利润率权益利润率销售利润率销售利润率10%10%资产周转次数资产周转次数0.8权益乘数权益乘数2.5=20%资产负债率资产负债率=1-1/2.5=40%目标

31、利润目标利润4000 4000 20%=800万元万元销售收入销售收入（3000+8003000+800）/（1-60%1-60%）=9500=9500万元万元成本费用成本费用变动成本变动成本=9500=9500 60%=5700万元万元固定成本固定成本=3000万元万元目标分解目标分解分解到各责任单位分解到各责任单位某公司股东权益某公司股东权益(quny)(quny)为万元，权益为万元，权益(quny)(quny)利利润率定为，固定成本为万元，变动成本率润率定为，固定成本为万元，变动成本率。第三十四页，共125页。34 盈利盈利(yn l)(yn l)分析与挖分析与挖掘潜力掘潜力权权益益利利

32、润润率率资资产产净净利利润润率率权权益益乘乘数数乘乘销销售售净净利利率率资资产产周周转转率率乘乘净利润净利润销售收入销售收入销售收入销售收入资产资产(zchn)(zchn)总额总额销售收入销售收入成本费用成本费用除除除除其他其他(qt)(qt)利润利润所得税所得税流动资产流动资产长期资产长期资产-+-生产成本生产成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用现金及有价证券现金及有价证券应收款项应收款项存货存货待摊费用等待摊费用等第三十五页，共125页。35资产资产(zchn)(zchn)净利润率净利润率销售销售(xioshu)(xioshu)净利润率净利润率资产资产(zchn)(zchn

33、)周转率周转率销售收入销售收入成本费用成本费用税额税额营运资金营运资金固定资产固定资产并购并购/分拆分拆销量销量价格价格成本成本费用费用现金税现金税市市场场容容量量市市场场分分额额行行业业监监督督市市场场竞竞争争研研发发/营营销销材材料料价价格格劳劳动动价价格格税税基基税税率率流动资产流动资产 流动负债流动负债存存货货供供应应商商关关系系应应收收帐帐款款信信用用政政策策厂房厂房/设备设备扩扩容容技技改改技技 术术/竞竞争争业务重组业务重组价值链重组价值链重组战略重组战略重组企业价值驱动因素分析企业价值驱动因素分析第三十六页，共125页。36指标指标主要驱动因素分析主要驱动因素分析销售销售净利润

34、率净利润率 收入增长方式收入增长方式（1 1）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（2 2）原）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；（3 3）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、市场容量等）；（市场容量等）；（4 4）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能力）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能力等）。等）。降低生产成本：降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、产

35、品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。降低期间费用：降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、合理负债率等。合理负债率等。合理税负：合理税负：税收政策、纳税筹划税收政策、纳税筹划资产资产周转率周转率 提高营运资金效率：提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用政力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用政策和管理、供应

36、商关系等。策和管理、供应商关系等。提高固定资产效率：提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。兼并收购：兼并收购：并购对象独立价值和协同效应并购对象独立价值和协同效应权益乘数权益乘数融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等第三十七页，共125页。37指标指标戴尔戴尔联想联想销售利润率销售利润率5.9%15.02%资金周转次数资金周转次数2.391.22权益乘数权益乘数3.041.54负债率负债率67.53%33.29%权益利润率权益利润率42.54%28.38%现金及现金等价物现金及现金

37、等价物37.35亿美元亿美元24.4亿港币亿港币戴尔戴尔国际国际PC产业竞争激烈，导致销售利润率大产业竞争激烈，导致销售利润率大大低于联想，但由于资金周转速度快和负大低于联想，但由于资金周转速度快和负债率高，是权益利润率大大超过联想。债率高，是权益利润率大大超过联想。戴尔：资金流动、盈利性和快速发展戴尔：资金流动、盈利性和快速发展联想联想联想通过精细化与信息化，是销售利润率联想通过精细化与信息化，是销售利润率大大提高。但资金周转和股东回报指标比大大提高。但资金周转和股东回报指标比戴尔要差。戴尔要差。第三十八页，共125页。38指标指标光明光明伊利伊利销售利润率销售利润率14.8%14.3%资金

38、周转次数资金周转次数0.590.2权益乘数权益乘数2.41.4负债率负债率58%29%权益利润率权益利润率21%4%光明光明重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升；重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升；重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转；重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转；适度负债。适度负债。伊利伊利在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络投资方在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络投资方面较弱；负债率很低。面较弱；负债率很低。第三十九页，共125页。39第四十页，共125页。40预算(ysun)松弛预算松弛问题分析预算松弛问题分析 “预算松弛预算松弛”：预算执行者的低

39、估：预算执行者的低估(dg)(dg)收入、高估成本、低估收入、高估成本、低估(dg)(dg)利润、夸大完成利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓钓鱼鱼”行为。行为。“预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因：1.1.目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突 2.2.信息不对称信息不对称 3.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 5.5.

40、缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力第四十一页，共125页。41预算松弛问题预算松弛问题(wnt)(wnt)的解决的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩完善业绩(yj)(yj)评价标准，缓解执行者压力评价标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：

41、各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩罚系数），（惩罚系数），多报不奖，超额奖多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补X X。超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50%第四十二页，共125页。42“联合基数(jsh)确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S）60708090100上级要求数（上级要求数（D D）6060606060 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D

42、)/26065707580期末实际完成数期末实际完成数A A8080808080 超基数奖励超基数奖励(A-C)80%(A-C)80%1612840 少报罚款少报罚款(S-A)60%(S-A)60%1212 6 6000下级净奖励下级净奖励+46840第四十三页，共125页。43预算(ysun)分解方法方法内容内容倒挤法倒挤法首首先先把把不不确确定定性性因因素素较较小小的的责责任任单单位位和和个个人人的的具具体体预预算算目目标标确确定定下下来来，然然后后在在企企业业整整体体预预算算管管理理目目标标中中逐逐一一扣扣除除，逐逐步步倒倒挤挤出出企企业业内内部部各各级级责责任任单位和个人的具体预算目标

43、。单位和个人的具体预算目标。固定比例固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解企业整体预算管理目标按比例分解,落实。落实。基数法基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目预算期发

44、展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。标的方法。这种方法简便易行，应用面广。第四十四页，共125页。44方法方法内容内容因素分析法因素分析法 将将有有可可能能影影响响各各级级责责任任单单位位和和个个人人预预算算期期间间预预算算目目标标完完成成情情况况的的各各有有关关因因素素综综合合起起来来，采采用用一一定定的的分分析析方方法法进进行行分分析析，最最终终合合理理分分解解，落落实实企企业业整整体体预预算算管管理理目目标标，确确定定各各级级责责任任单单位位和和个个人人的的具具体体预预算算目目标标。这这种种方方法法需需要要分分析析影影响响企企业业的的各各种种因因素素，

45、看看似似准准确确，其其实实可可靠靠性性不不强强。原原因因在在于于一一方方面面它它的的分分析析计计算算工工作作量量大大，程程序序烦烦琐琐，效效率率较较低低；另另一一方方面面由由于于面面面面俱俱到到，往往往往顾顾此此失失彼彼或或者者抓抓不不住住主主要要矛矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预算管在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单理目标

46、和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。管理委员会的修正，据以进行分解的方法。第四十五页，共125页。45目标起点目标起点预算目标确定预算目标确定销售销售1.企企业业根根据据市市场场销销售售预预测测，参参考考企企业业预预算算期期间间的的预预算算利利润润，采采用用适适当当的的方方法法科科学学，合合理理的的确确定定预预算算期期间间企企业业的的销销售售指指标标；

47、2.各各部部门门在在销销售售预预测测的的基基础础上上，编编制制采采购购、生生产产、库库存存和和成成本本费费用用预预算算;3.财财务务部部门门根根据据这这些些预预算算，结结合合所所掌掌握握的的各各种种信信息息，在在销销售售预预算算、成成本本费费用用预预算算等等预预算算的的基基础础上上，编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。利润利润1.母母公公司司确确定定各各子子公公司司的的利利润润预预算算数数并并下下达达给给子子公公司司。母母公公司司确确定定各各子子公公司司利利润润预预算算数数通通常常有有两两种种方方法法：权权益益利利润润率率法法、基基期期完

48、完成成调调整整法法；2.子子公公司司与与母母公公司司就就母母公公司司初初拟拟的的利利润润目目标标进进行行协协商商；3.子子公公司司根根据据母母公公司司正正式式下下达达各各子子公公司司的的年年度度利利润润指指标标编编制制预预算算,子子公公司司以以其其与与母母公公司司协协商商后后确确定定的的目目标标利利润润为为起起点点，编编制制财财务务预预算算及及其其他他重重要要的的业业务务预预算算，将将目目标标利利润润层层层层分分解解，层层层层落落实实，并并将将预预算算情情况况上上报报母母公公司；司；4.母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。第四十六页，共125页。

49、46目标起点目标起点预算目标确定预算目标确定成本成本设定目标成本：收入目标利润目标成本设定目标成本：收入目标利润目标成本分分解解目目标标成成本本：按按部部门门、人人员员、项项目目、产产品品结结构构、工工序序等等分解分解现金流量现金流量1.资资金金管管理理部部门门根根据据各各组组织织单单位位的的责责任任范范围围，下下达达现现金金预预算算应应包包括括的的内内容容和和格格式式。预预算算的的内内容容至至少少应应包包括括有有关关现现金金收收入入和和支支出出额额的的金金额额和和时时间间，预预算算的的详详细细程程度度视视管管理理的的需需要要而定。而定。2各各责责任任部部门门根根据据资资金金管管理理部部门门的

50、的要要求求和和自自身身的的实实际际情情况况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。3资资金金管管理理部部门门将将各各组组织织单单位位编编制制的的现现金金流流量量预预算算进进行行汇汇总总，按按照照“量量人人为为出出”的的原原则则进进行行统统筹筹安安排排，并并将将预预算算的的调整数与各下级预算编制单位进行协商。调整数与各下级预算编制单位进行协商。第四十七页，共125页。47指指 标标A分公司分公司B分公司分公司C分公司分公司200320042003200420032004销售额销售额100011001200125013001320变动成本变动成本70