《企业全面预算与成本控制-教学课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业全面预算与成本控制-教学课件.ppt（85页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、开放、分享、倾听、思考、实践企业企业全面预算与成本控制全面预算与成本控制认清自己很重要认清自己很重要“研究企业越来越容易 而做企业则越来越难”2 2企企 业业 目目 标标企企业管理目管理目标财务管理目管理目标生生 存存力求保持以收抵支和力求保持以收抵支和偿还到期到期债务的能力的能力发 展展筹筹集企集企业发展所需要的展所需要的资金金获 利利通通过合理、有效地使用合理、有效地使用资金使企金使企业获利利l从从经济的角度出的角度出发，企，企业经营的目的就是的目的就是为了了赢利。那利。那么么，由此又，由此又产生了一系列生了一系列新新问题：赢利是指什利是指什么么?我我们是追求生是追求生产经营效率的增效率的
2、增长呢，呢，还是追求是追求规模的模的扩大，或是以大，或是以规模模扩大大实现利利润总额的增的增长?l有有经济学学者提倡：者提倡：“企企业要要从从精精细化的化的终端管理，逐步走向精益化的企端管理，逐步走向精益化的企业经营。”l企企业只有只有实施精益化施精益化经营，并并做好企做好企业经营中各中各个个细节的管理，才能的管理，才能扩大大经营规模、提升利模、提升利润水平。水平。3 3企业管理的重点与要点企业管理的重点与要点l案例案例资料：料：大禹外大禹外贸服装服装厂厂有有500500多名成衣工人。多名成衣工人。每每个个人的加工机台上都堆了十几、二十几件服装，人的加工机台上都堆了十几、二十几件服装，为什什么
3、么堆那堆那么么多多?l因因为该企企业的工人工的工人工资是按衣服的件是按衣服的件数来数来计算的，工人算的，工人跑跑一一趟趟会会拿五六十件衣服往前面箱子里一拿五六十件衣服往前面箱子里一摆，其他，其他时间可以少活可以少活动，可以做得更。可以做得更。这样做表面上提高了效率，但做表面上提高了效率，但对公司整体管理具有不利影公司整体管理具有不利影响响。l因因为每每个个机台上的存量很多，而后面的整机台上的存量很多，而后面的整烫车间则在停工待料。在停工待料。500500多人的多人的产品一下子品一下子过去，又去，又会会导致整致整烫车间加班，因此出加班，因此出现几几道工序之道工序之间的不平衡。的不平衡。4 4课程
4、的目的课程的目的节流流理理财理理财是后院是后院.成成 本本 =内内部成本部成本 +外部成本外部成本开开源源营销 营销是是扩大市大市场销 售售=现 销 +赊 销 开开源源节流流5 56 6案例资料案例资料l总经理手中的理手中的签字字笔笔只要只要1.51.5元，由行政部元，由行政部门按不高于公司的指按不高于公司的指导价去价去统一一采采购这听上去有些令人听上去有些令人惊惊叹。而他。而他们选用廉价用廉价笔笔的理由是，的理由是，既既然都能然都能写写字，字，为什什么么要用要用贵的呢？的呢？l这就是百安居的就是百安居的节俭哲哲学学：企：企业的所有支出，都是建立在可以的所有支出，都是建立在可以给客客户提供提供
5、更多价更多价值的基的基础之上。之上。换句句话说，企，企业所有的投入都所有的投入都应该为客客户服服务，以，以提供以客提供以客户更多的更多的让渡价渡价值为本。本。l于是有于是有没没有老板有老板桌桌不成不成为问题，选择廉价廉价笔笔也理所也理所当当然！然！对于那些于那些对客客户没没有直接价有直接价值的支持部的支持部门进行照明控制，以及行照明控制，以及对空空调温温度的控制同度的控制同样如此。如此。因因为客客户不不会会为你你的奢侈的奢侈买单！l正是正是这种种节约的意的意识，百安居的，百安居的营运运费用占用占销售售额的百分比的百分比远低于同行。低于同行。以百安居北京金四季店以百安居北京金四季店为例，京城另一
6、家例，京城另一家营业面面积同同样为2 2万平方米的建材万平方米的建材超市，超市，销售售额只有金四季的只有金四季的1 12 2，营运运费用却比金四季店多出一倍。用却比金四季店多出一倍。7 7成本控制案例成本控制案例l以百安居以百安居营运运成本中的人事成本成本中的人事成本为例，他例，他们对人事的成本控制，控制人事的成本控制，控制的是的是总量，特量，特别是是员工工数数量，而量，而对员工的工的个个人收入不加限制，人收入不加限制，简单的的说，人力配置，人力配置项目目与与人均利人均利润息息相息息相关关。l万多平方米的万多平方米的卖场，只有，只有230230多名多名员工，平均工，平均100100平方米配置名
7、。平方米配置名。顾客所看到的店客所看到的店员由三部分人由三部分人组成，固定成，固定员工、供工、供应商所派商所派过来来的促的促销员、配送和收、配送和收银中的部分小中的部分小时工，在衣着的工，在衣着的颜色和色和标识上上会会有有区区别。l此外，此外，临时工占工占员工工总数数的的-，目前主要只在部分配送，目前主要只在部分配送和收和收银工作中使用。人工作中使用。人员配置的配置的调整，主要整，主要从从部部门、全店、全、全店、全国国人力人力效率（每小效率（每小时的的销售售额）的）的 对比比为主主来来考考虑，其次再考，其次再考虑商店的具体商店的具体情情况况（如（如卖场形形状状、面、面积、现货比例等）。人比例等
8、）。人员的配置主要包括的配置主要包括与与销售相售相关关的部的部门以及支持部以及支持部门。8 8成本控制案例成本控制案例l部部门为纵向坐向坐标，“标准配置、准配置、实际配置、建配置、建议配配 置、置、销售售达达成、成、员工工效率效率”等等项为横横向坐向坐标的表格的表格进行分析行分析汇总（商店部（商店部门员工效率部工效率部门销售售实际部部门人人时；前后台部；前后台部门员工效率商店工效率商店销售售实际部部门人人 时）。）。而而对防防损、物、物业、行政、行政、团购等支持部等支持部门，主要采取定，主要采取定岗编制，制，调整原因整原因则以事以事实描述描述为主。主。l精精细化管理的立体行化管理的立体行动有了
9、价有了价值分析，有了全球分析，有了全球数数据据库对比，有了比，有了标准，唯一准，唯一难的就是如的就是如何确保何确保实施。一施。一个个人人节俭比比较容易，而要容易，而要让超超过6,0006,000名名员工，在工，在超超过300,000 300,000 平方米的平方米的营业区内将区内将节俭发展成一展成一种种组织行行为，则难上上难。但百安居。但百安居办到了！到了！9 91010成本控制案例成本控制案例l一套成型的操作流程和控制手一套成型的操作流程和控制手册册在百安居被使用，在百安居被使用，该手手册从册从电能、水、印刷能、水、印刷用品、用品、劳保用品、保用品、电话、办公用品、公用品、设备和商店易耗品八
10、和商店易耗品八个个方面提出控制成方面提出控制成本的方法。比如本的方法。比如将将用用电的的节俭规定到了以分定到了以分钟为单位，如用位，如用电时间控制点控制点从从7:007:00到到23:3023:30，依据，依据营业、配送、春夏秋冬季和、配送、春夏秋冬季和当当地的日照情地的日照情况划况划分分为1818个个时间段，相隔最段，相隔最 长的的个个小小时，相隔最短的，相隔最短的仅有有两两分分钟。l“我我们希望所有希望所有员工不要混淆工不要混淆 抠门 与与 成本控制成本控制 的的关关系，原系，原则上，上，要花要花该花花的的钱，少花甚至不花不，少花甚至不花不该花的花的钱，我，我们要要讲究花究花钱的效益。的效
11、益。”营运运控制手控制手册册的前言部分如此的前言部分如此写写道。而且道。而且“降低降低损耗，人人有耗，人人有责”的口的口号随号随处可可见。这种种文化的灌文化的灌输从从新新员工入工入职培培训时就已就已经开开始，始，并并且常常在每天晨且常常在每天晨会会中不中不断断灌灌输、强化。、强化。l当当节俭成成长为百安居的一百安居的一种种企企业组织行行为，甚至植入到，甚至植入到员工的文化血脉中，工的文化血脉中，计划划20052005年在中年在中国国做到做到100100亿“其其实在看在看来来100100亿是是 不求上不求上进 的目的目标”，自，自然很容易做到。然很容易做到。1111成功企业的财务管理成功企业的财
12、务管理审慎慎性性调查内内控制度控制度预算管理算管理财务分析分析融融 资投投资营运运资金管理金管理资金金12121313成功的财务体系成功的财务体系价价值值管管理理资资本本市市场场商品市场商品市场人才市场人才市场法法人人治治理理结结构构交流交流沟通沟通决策决策支持支持EVAEVA及计及计分卡分卡财财务务战战略略盈盈利利规规划划资本资本运营运营经营经营理财理财全面全面预算预算管理管理纳税管理纳税管理财务控制财务控制绩效管理绩效管理（KPIKPI指标）指标）薪酬薪酬制度制度审审 计计税务检查税务检查CFOCFO财财务务报报告告14141515管理科学与财务管理管理科学与财务管理预算管理预算管理内部控
13、制和内部控制和风险管理风险管理战略成本战略成本管理管理资金管理资金管理管理控制系统管理控制系统战略战略业绩业绩1616企业管理企业管理l要更好地要更好地实现企些持企些持续赢利，最利，最现实的途的途径径是提高管理能力，特是提高管理能力，特别是提高企是提高企业经营者的者的财务管理能力，管理能力，进而提高企而提高企业各各种种资源的源的赢利能力。利能力。l企企业就是一就是一个个投投资者者赢利的利的载体，而体，而满足客足客户需求是企需求是企业存在的基存在的基础。企。企业必必须要要创造价造价值。l这个个价价值要符合三要符合三个个方面的需求：客方面的需求：客户、员工和工和组织。l企企业发展的起始点展的起始点
14、应当当围绕创造价造价值的的赢利而展利而展开开，推，推动企企业持持续、稳定和定和健康的健康的发展。展。清晰的远景目标及清晰的远景目标及战略，以创造价值战略，以创造价值为导向的战略思想为导向的战略思想.合理的组织结构合理的组织结构及决策体系；有及决策体系；有效的管理程序效的管理程序优秀核心经营优秀核心经营程序；严格的程序；严格的内控程序内控程序17171818亚信亚信CFOCFO韩颖韩颖l韩颖女士于女士于19981998年年6 6月加盟月加盟亚信公司任信公司任执行副行副总裁兼裁兼CFOCFO，负责集集团公司的公司的财务、法、法务、MISMIS、审计、投、投资关关系、采系、采购、销售管理等工作。售管
15、理等工作。19981998年年19991999年，年，她她凭借丰富的凭借丰富的财务经验和敏和敏锐的的财务洞察力完成洞察力完成亚信三次信三次成功的融成功的融资，为亚信的信的发展注入强大的展注入强大的动力。同力。同时，她她主持建立了主持建立了亚信信严格高效的企格高效的企业运运营管理系管理系统，这保保证了了亚信的健康信的健康运运转。亚信的收入能信的收入能见度和有效的成本管度和有效的成本管理及理及资金金运运作能力，作能力，帮帮助公司准确掌握助公司准确掌握发展情展情况并况并判判断断战略略实施的最佳施的最佳时机，使企机，使企业具有高抗具有高抗风险能力。能力。l20012001年，年，4747岁的的韩颖被著
16、名的被著名的ASIACFOASIACFO杂志志评选为20002000年度年度“亚洲洲CFOCFO融融资最佳成就最佳成就奖、亚洲最佳洲最佳CFO”CFO”，是此，是此奖设立以立以来来获奖的中的中国国第一人，且在第一人，且在获奖的的6 6位位亚洲洲CFOCFO中排名第一。中排名第一。1919案例资料案例资料l预算管理挽救了算管理挽救了亚信信l有人有人说，如果不是，如果不是她她四年前四年前来来到到亚信出任信出任CFOCFO（首席（首席财务官），很官），很可能可能亚信就已信就已经成成为最早的最早的网网络经济泡沫，夭折在中泡沫，夭折在中国国互互联网网高潮高潮的前奏中了。的前奏中了。l韩颖入主入主亚信之前
17、，信之前，亚信在信在发展的前三年中根本就展的前三年中根本就没没有做有做过预算管算管理，理，这是是韩颖万万万万没没有有预料到的。料到的。l19981998年年6 6月月1 1日，日，当她当她跨入跨入亚信的第一天，信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁的向田溯宁(亚信信当当时的的CEO)CEO)索取上一年度的索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基告，想了解一些公司的基本本状况状况。然而，田的回答令。然而，田的回答令她她吃吃惊惊，“这正是我正是我们需要需要你你的原因的原因”。2020案例资料案例资料l整整个个公司不公司不断断有新有新项目，到目，到处都都显得忙忙碌碌，看上去公司很得忙忙碌碌，看上去公司很
18、赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，信最初的印象就是如此。但是，当当所有所有账目目结果出果出来来后却后却让她她震震惊惊，亚信信账面上几乎都是面上几乎都是库存和存和应收收账款，款，亚信人眼中信人眼中辉煌的煌的19971997年居然是亏年居然是亏损。l究其原因，就是以前究其原因，就是以前亚信根本信根本没没做做过预算。算。所以所以没没人知道花了多少人知道花了多少钱，也也没没人去想做人去想做这些事情能些事情能给亚信信带来来什什么么、融、融来来的的18001800万美元什万美元什么么时候花完、花完了候花完、花完了怎么怎么办、能否、能否给投投资人人带来来什什么么回回报，以后能否吸引，以后能否吸引更
19、好的投更好的投资等等等等这些些问题，好像大家都忙得，好像大家都忙得顾不上不上这些，但些，但这些恰恰些恰恰是企是企业运运作中最核心的作中最核心的问题。l韩颖“拯救拯救”亚信，用的方法信，用的方法极极其平常，就是其平常，就是连老百姓都多少明白点老百姓都多少明白点儿儿的企的企业财务预算管理。算管理。2121预算是企业配置投入资源的手段预算是企业配置投入资源的手段预算系统预算系统2222案例资料案例资料l江江苏某制造及某制造及销售冷售冷气气机机绝缘材料的私材料的私营企企业，已，已经成立七年。老板是位非成立七年。老板是位非常投入的企常投入的企业家，凡事事必躬家，凡事事必躬亲，非常注意市，非常注意市场的的
20、变化，企化，企业在他的在他的领导下下一年年成一年年成长。在面。在面对关关于于预算管理系算管理系统的的询问时，他反，他反问一位一位财务专家：家：“某某教教授，授，你你认为哪哪一家企一家企业的的预算准算准过?”?”l专家想了一想，确家想了一想，确实没没有一家企有一家企业的的预算能算能够准确无准确无误。他他说：“人算不如天算，那不如不算，算了也白算。人算不如天算，那不如不算，算了也白算。”l所以他的企所以他的企业不做不做预算，完全依靠他的快速反算，完全依靠他的快速反应。他自己每天。他自己每天观察思考市察思考市场信息，判信息，判断断未未来来的走的走势，然后，然后亲自自给每一位主管下每一位主管下达达指令
21、。他也去打高尔夫，指令。他也去打高尔夫，但打高尔夫但打高尔夫时，带着三部手机，手机一着三部手机，手机一响响就得停止就得停止挥杆；他也去听培杆；他也去听培训课，却却经常常跑跑到到教教室外接室外接电话。l在在这种种管理模式下，管理模式下，这位老板的位老板的经营还算成功。算成功。对他而言，他而言，预算如果只是由算如果只是由他他来来定一套定一套数数字，然后交字，然后交给下下属属执行，行，还不如不做；而且不如不做；而且预算不算不会会准确也准确也就不用强迫自己做就不用强迫自己做预算。算。l但是，在但是，在这种种模式下，他无法模式下，他无法预测变化到底在化到底在哪哪里，无法提前准里，无法提前准备，只能通，只
22、能通过快速反快速反应来来调整企整企业管理策略。管理策略。这是一是一种种典型的后知后典型的后知后觉型的管理。型的管理。23232424案例资料案例资料l一家一家国国际知名企知名企业的中的中国国子公司每年依照子公司每年依照总部的部的规定制作定制作预算，算，预算的范算的范围基本上只包括成本控制。基本上只包括成本控制。当当成本、成本、费用超支用超支时，唯一的，唯一的处理方法就是理方法就是冻结，无，无钱可花，无可花，无论何何种种理由。理由。所以所以这家公司在家公司在执行行预算算时几乎几乎没没有有讨价价还价的余地，一定要和价的余地，一定要和预算算一致，否一致，否则绩效不好，很可能效不好，很可能还要离要离职
23、走人。走人。每每当当编制制预算算时，上至，上至该公司公司总经理，下至每一理，下至每一个个有有责任任执行行预算的算的人，都人，都会会保留一保留一块额度以保度以保护自己，避免到年底自己，避免到年底时绩效指效指标受到影受到影响响。于是每到年底，于是每到年底，这家公司家公司总有各有各种种各各样的的会会议和活和活动，来来努力花掉多努力花掉多余的余的费用。用。2525案例资料案例资料l对这种种大型公司、特大型公司、特别是上市公司而言，每到年初，投是上市公司而言，每到年初，投资专家、家、财务分分析析专家已家已经预测了了它它在本年度的利在本年度的利润率和投率和投资回回报率，于是率，于是这些公司便些公司便随随着
24、着这些些预测编制一套制一套预算算数数字，展示字，展示给股民。股民。这样一一来来，谁还敢在年敢在年度度经营中出中出现与与预算不同的算不同的数数字呢字呢?否否则就就会会造成股价下跌，是自找麻造成股价下跌，是自找麻烦。为了保了保护公司的利益。公司的利益。这些公司的些公司的预算通常是很僵硬的，算通常是很僵硬的，带来来的弊端就的弊端就是每是每个与个与预算有算有关关的部的部门和人和人员都都会尽会尽可能可能预留更多的留更多的资源。源。l如果不是如果不是这种国种国际大型企大型企业的子公司，千万不要犯的子公司，千万不要犯“预算一定要准算一定要准”的的错误。预算收入要准，只在一算收入要准，只在一个条个条件下做得到
25、，就是件下做得到，就是减减少少预测收入，收入，达达到到之后便不再之后便不再继续赚钱；预算算费用要准，只在一用要准，只在一种状况种状况下能下能达达到，到，这就是就是预算算费用多用多给出出5050没没花完的年底全部花完。花完的年底全部花完。可是在可是在这样前提下的前提下的预算算还有什有什么么意意义呢呢?l案例中案例中这家公司的家公司的预算是服算是服务于控制，于控制，总部要控制某家子公司而部要控制某家子公司而产生的生的一一种种体系，体系，并并不是不是为了了优化管理，因此化管理，因此这种种做法我做法我们称称之之为不知不不知不觉型型不知道公司的成本不知道公司的成本结构构，也不知道成本在，也不知道成本在哪
26、哪里。里。2626全面预算管理概述全面预算管理概述l预算管理是一算管理是一个个系系统工程工程预算管理以公司的算管理以公司的发展展战略目略目标和基和基本策略本策略为原原则，以良好的，以良好的组织架架构构、明确的明确的职责分工和分工和权限限划划分以及完善分以及完善的流程的流程为基基础l预算管理是算管理是计划划未未来来工作的工作的过程程在在编制制预算的算的过程中以公司各下程中以公司各下属属单位的各位的各种种计划划为基基础。预算是工作算是工作计划划的量化体的量化体现，同，同时也促也促进工作工作计划划目目标明确明确并并且相互且相互衔接接l预算管理不只是算管理不只是专业职能部能部门的的职责l全面全面预算是
27、一算是一种种公司整体公司整体规划划和和动态控制的管理方法，是控制的管理方法，是对公司整体公司整体经营活活动的一系列量化的的一系列量化的计划划安排安排全面全面预算的有效推行算的有效推行将将为公司各下公司各下属属单位确定了具体可行的努力目位确定了具体可行的努力目标，同，同时也也建立了必建立了必须共同遵守的行共同遵守的行为规范范全面全面预算是算是执行行战略略过程中程中进行管理行管理监控的基准和控的基准和参参照；也是企照；也是企业业绩评价的价的基基础和比和比较对象象全面全面预算管理的算管理的过程就是企程就是企业目目标分解、分解、实施、控制和施、控制和实现的的过程程27272828预算管理与其它管理预算
28、管理与其它管理预算算与与预测预测是以科是以科学学为依据，依据，对市市场趋势的理性的理性预期期预算就是基于算就是基于预测提出的提出的对策性方案、策性方案、计划划的的数数量表述，量表述，它它对未未来来收入、收入、现金流量和金流量和财务状况状况进行行预期量化。期量化。市市场分分析析市市场预测企企业资源源配配置置经营品品种种计划划现金收支金收支预算表算表预算算损益表益表预算算资产负债表表收入收入预算算成本成本预算算费用用预算算采采购预算算生生产量量的的确确定定销售售量量的的确确定定库存存预算算2929预算管理与其它管理预算管理与其它管理预算算与与财务预算算总目目标各部各部门经营预算算财务预算算 损损益
29、益益益表表表表 现现金金金金预预算算算算表表表表 资资产产负负债债表表表表执行行与与控控制制目目标的的分分解解 预算包括算包括财务计划划，但不，但不仅仅是是财务计划划；全面全面预算管理体算管理体系中的任何系中的任何过程都是程都是管理和控制以及管理和控制以及协调的的过程，而在程，而在这一一过程中，程中，财务起着起着举足足轻重的作用；重的作用；30303131预算的优点预算的优点l预算一算一个个很大的很大的优点是促使点是促使经营管理者使用适管理者使用适当当的的会会计信息。信息。为了了编制制预算，算，经营管理者管理者会会要求要求会会计部部门提供他能看得提供他能看得懂懂的的财务信息，信息，而不是以前那
30、而不是以前那种种对外的外的损益表。益表。这等于强化了整等于强化了整个个公司的信息累公司的信息累积与与表表达达技技术。在在执行行预算的算的过程中，企程中，企业各部各部门会会主主动要求更有效地使用各要求更有效地使用各种种资源。因源。因为各部各部门被要求追求回被要求追求回报率，或率，或进一步降低成本，或追求利一步降低成本，或追求利润的更大化，的更大化，这就促使更多部就促使更多部门要求更有效的利用要求更有效的利用资源，源，养养成在成在决决策上多方考策上多方考虑的的习惯。l预算算让低低层管理者了解管理者了解为达达成企成企业整体目整体目标应该做做哪哪些事情。些事情。预算是全算是全员参与参与的，每的，每个个
31、人都要知道人都要知道组织的目的目标及自己及自己应该如何配合如何配合来来完完成成这一目一目标。这样会会在企在企业内内部形成更合理的分工合作，更具体的工作由下部形成更合理的分工合作，更具体的工作由下层管理者管理者负责完成高完成高层经营者管理者者管理者将将有更多的有更多的时间来来思考企思考企业的的战略略与与政策政策寻找找更好的管理模式。更好的管理模式。3232预算的优点预算的优点l预算算极极大降低了各部大降低了各部门的不确定性。的不确定性。编制制预算算时，各部，各部门要互相要互相协调。要求。要求对方提供相方提供相关数关数字，如人力字，如人力资源部源部门要求要求财务部部门提供提供数数字，字，研研发部部
32、门要求生要求生产部部门提供提供数数字，字，财务部部门要求生要求生产部部门提供提供数数字等等，字等等，这会会使各部使各部门尽尽可能地可能地将数将数字明字明确化，提前解确化，提前解决决不确定因素，也促不确定因素，也促进了各部了各部门间的相互了解。的相互了解。l预算算产生明确生明确测定定业绩的基准。的基准。这是是编制制预算、算、执行行预算所算所带来来的一的一个个结果。果。l预算算编不不编，企，企业要根据自己的情要根据自己的情况来决况来决定。定。如果如果决决定定编制制预算，就要保算，就要保证预算算编制切制切实有效，有效，让所用的所用的时间与与精精力力真真正正产生附加价生附加价值，预算的算的这些些优点才
33、点才会会呈呈现。3333全面预算基本特征全面预算基本特征l1 1、销售售预算、成本算、成本预算、算、资本本预算、算、现金金预算相算相协调资本本预算以算以资本本运运营和和产业投投资为两两大重点，立足流向大重点，立足流向调整；整；销售售预算服算服务于市于市场营销大大战略，立足增量增收；略，立足增量增收；成本成本预算立足主算立足主业，支撑价格策略，立足存量，支撑价格策略，立足存量节约；现金流量金流量预算管理着力于算管理着力于资金的集金的集约管理和企管理和企业的金融的金融运运作，立足加大流量和作，立足加大流量和流速；流速；l2 2、收入、收入导向、成本向、成本导向、利向、利润导向、向、现金金导向相融合
34、向相融合l价价值管理管理l流程管理流程管理l营销管理管理l生生产管理管理l管理重点管理重点l价价值驱动因素因素l关关键业绩指指标l销售利售利润率率l毛利率毛利率l预算依据算依据l净现金流量金流量l目目标利利润l销售收入售收入l目目标成本成本l预算起点算起点l现金流金流导向向l利利润导向向l收入收入导向向l成本成本导向向l预算算导向向3434全面预算基本特征全面预算基本特征l3 3、分析、分析评价、目价、目标计划划、预算管理、管理控制相算管理、管理控制相衔接接l4 4、组织体制、体制、预算基准、程序流程、管理算基准、程序流程、管理报告相依托告相依托l5 5、编制制与与审批、批、执行行与与控制、分
35、析控制、分析与与调整、整、评价价与与考核相循考核相循环3535全面预算管理的模式全面预算管理的模式l以企以企业中中长期期发展展战略略为基基础l以市以市场顾客需求客需求为导向；向；l以企以企业目目标战略略为出出发点；点；l以企以企业价价值流流为主主线；l以以计划划控制控制为先先导；l以管理授以管理授权为中中坚；l以以业绩评价价为依托；依托；l以作以作业法法为核心思想核心思想3636全面预算管理的基础全面预算管理的基础企企业文文化化设定目定目标与与方向方向建立共同的愿景建立共同的愿景发展共同的工作展共同的工作计划划领导行行动评估估结果和果和过程程持持续性性的的改改进计划划执行行检查行行动公司目公司
36、目标工作目工作目标业绩评估估目目标管理管理3737编制预算的重要前提编制预算的重要前提年度计划年度计划l计计划划：是良好的管：是良好的管理的理的关关键键，是，是协调协调、使用企使用企业业内内、外部、外部资资源的安排，是源的安排，是预预算的前提算的前提l预预算：是算：是计计划划的价的价值值化、化、数数量化的表量化的表述和安排。提供了述和安排。提供了一一个个衡量衡量实际业绩实际业绩的基准点。的基准点。预算算与与计划划各各项费用用预算算成本成本预算算预算算损益表益表用品采用品采购计划划库存存计划划生生产线安排安排计划划薪酬薪酬计划划资产计划划资金金计划划人力成本人力成本预算算生生产计划划生生产成本成
37、本预算算固定成本固定成本预算算收入收入预算算销售售计划划市市场预测各各项费用用预算算成本成本预算算预算算损益表益表用品采用品采购计划划用品采用品采购计划划采采购计划划库存存计划划库存存计划划生生产线安排安排计划划生生产线安排安排计划划薪酬薪酬计划划资产计划划资金金计划划人力成本人力成本预算算生生产计划划生生产计划划生生产成本成本预算算固定成本固定成本预算算收入收入预算算销售售计划划市市场预测3838编制预算的重要前提编制预算的重要前提年度计划年度计划 l企企业的年度的年度计划划是是从从中中长期期计划划展展开开而而来来的，中的，中长期期计划划又是根据企又是根据企业愿景、愿景、价价值目目标设立的。
38、立的。中中长期期计划划在在计划划什什么么?简而言之就是企而言之就是企业该做什做什么么，不，不该做什做什么么，如，如产品的品的开开发战略、市略、市场战略、略、组织调整、增整、增长率、市率、市场占有率、利占有率、利润率、率、投投资回回报率等，率等，这些比些比较粗略的目粗略的目标是通是通过产业的五力分析得出的，是的五力分析得出的，是基本的基本的计划划，由于，由于还不不够详细，只能，只能称称作作战略略规划划。是形成和展是形成和展开开年度年度计划划的基的基础。l所所谓年度年度计划划，就是企，就是企业在下一年度的具体行在下一年度的具体行动计划划。年度年度计划划要明确揭示企要明确揭示企业想要想要达达到的目到
39、的目标以及如何以及如何达达成，用金成，用金额与与时间表表来来计划划、控制每一、控制每一个个行行动计划划的投入的投入产出出绩效。效。3939编制预算的重要前提编制预算的重要前提年度计划年度计划l以以战略略为导向的年度向的年度计划划包括以下包括以下这些方面的些方面的内内容：容：评估大估大环境境带来来的机的机会会和和风险。l企企业要了解外部的要了解外部的产业环境、境、国国家宏家宏观调控政策、控政策、区区域性域性经济问题、世、世界政治界政治经济等等环境的影境的影响响，同，同时也要了解也要了解产业中其他企中其他企业的的资源、能力源、能力与与变化。化。考考虑长期期计划划目目标，然后，然后设定年度的重点目定
40、年度的重点目标。l设定重点目定重点目标是是经营者的者的责任，下任，下级主管和一般主管和一般员工只是承担目工只是承担目标分解分解后的那部分后的那部分责任任与与目目标，并并寻找方法完成找方法完成它它。各部各部门的的发展展计划划及及经营决决策策单位的核准。位的核准。l这是一是一个个上上对下的下的过程，即上程，即上级分解目分解目标给下下级，下，下级据此提出据此提出达达成目成目标的的计划划。上。上级认同下同下级的的规划划后，就核准通后，就核准通过，然后，然后开开始始执行年度行年度计划划。但。但这个个计划划还不是不是预算，因算，因为还没没有具体有具体数数字，字，责任任还没没有落有落实到到人。人。l详细的行
41、的行动计划划只是只是预算的重要基算的重要基础。没没有有详细的行的行动计划划预算基本上只是算基本上只是成本限成本限额。4040预算的周期预算的周期次年次年1 1月月22月月当当年年1 1月月1212月月前一年前一年9 9月月1212月月预测与与计划划预算算编制制预算算汇总与与审批批预算的算的执行行与与控制控制预算差算差异异分析分析与与调整整预算考算考核核与与评价价预算算编制制预算算汇总与与审批批预算的算的执行行与与控制控制9 9月月1111日日1010月中月中1111月月1515日日1111月月1515日日1212月月3131日日预测与与计划划4141全面预算的构成全面预算的构成预算算编制体系；
42、制体系；预算算执行体系；行体系；预算分析体系；算分析体系；预算算评价体系；价体系；预算流程体系；算流程体系；预算控制体系；算控制体系；全面预算管理体系结全面预算管理体系结构构分预算分预算市市场场与与营营销销预预算算生生产产与与成成本本预预算算管管理理与与费费用用预预算算资资产产与与项项目目预预算算投投资资与与权权益益预预算算资资金金与与财财务务预预算算销销售售费费用用预预算算销销售售预预算算生生产产预预算算采购预算采购预算成本预算成本预算资资金金预预算算资资产产负负债债预预算算损损益益预预算算 全面预算构成全面预算构成4242策略性预算的十个步骤策略性预算的十个步骤 l策略性预算程序策略性预算
43、程序 收集收集资料料填填列列预算算执行行计划划预算算会会议组织调整整修正修正计划划、策略、策略、预算算确定部确定部门目目标及及计划划经营环境境与与竞争争优势分析分析确定年度重点目确定年度重点目标与与年度策略年度策略按月按月编制制实绩与与预算算比比较表、表、检讨计划划4343责任中心是预算管理的基础责任中心是预算管理的基础责任中心划分责任中心划分责任范围划定责任范围划定公公司司责责任任结结构构责任关系确定责任关系确定预算目标体系预算目标体系（按责任结构汇总和分解）（按责任结构汇总和分解）预算编制调整预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控预
44、算执行监控（责任中心按责任目标执行（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）（按可控原则对责任中心进行考评）预算管理首先应该按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预预算管理首先应该按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核；算编制和预算执行考核；可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。4444
45、正确编制预算正确编制预算l财务报表为供应链服务财务报表为供应链服务 供应链为企业建立组织结构提供了基本参考供应链为企业建立组织结构提供了基本参考 从泰勒博士创造科学化管理、发明这种组织结构到今天，几乎所有企业都从泰勒博士创造科学化管理、发明这种组织结构到今天，几乎所有企业都采取这种职能结构，实行分工合作。采取这种职能结构，实行分工合作。企业根据职能部门编制财务报表岂不是合理之事企业根据职能部门编制财务报表岂不是合理之事?不然不然!供应链告诉我们。供应链告诉我们。它最后提供的是产品、项目或者服务，可组织结构与此完全无关。最终都它最后提供的是产品、项目或者服务，可组织结构与此完全无关。最终都是相对
46、独立的职能部门。如果财务报表硬与组织结构挂钩，就会使每个职是相对独立的职能部门。如果财务报表硬与组织结构挂钩，就会使每个职能部门都产生一张报表能部门都产生一张报表关于成本和费用的报表。关于成本和费用的报表。l例如，研发部门创造收入了吗例如，研发部门创造收入了吗?没有；有成本吗没有；有成本吗?肯定有，这个部门的肯定有，这个部门的报表就是一张当月费用明细表。生产部门有收入吗报表就是一张当月费用明细表。生产部门有收入吗?没有。可一定有没有。可一定有成本，因此只能编制制造费用明细表。采购部门有收入吗成本，因此只能编制制造费用明细表。采购部门有收入吗?没有，也没有，也只发生成本，那就编制各项成本花费明细
47、表。诸如此类形成各种报表。只发生成本，那就编制各项成本花费明细表。诸如此类形成各种报表。最后使整个公司在费用明细表下运作。最后使整个公司在费用明细表下运作。4545正确编制预算正确编制预算l企企业实际运运作的情作的情况况每到开始编制年度预算时，企业就让所有部门每到开始编制年度预算时，企业就让所有部门生产部门、采购部门、生产部门、采购部门、研发部门、行销部门等，上报下一年的工作计划及所需成本。研发部门、行销部门等，上报下一年的工作计划及所需成本。同时又告同时又告诉这些部门，到下一年年底时各项费用不能超支，一旦违反将受到处罚。诉这些部门，到下一年年底时各项费用不能超支，一旦违反将受到处罚。在这种管
48、理模式下，各部门在编制预算时便将费用越报越高，以保护自在这种管理模式下，各部门在编制预算时便将费用越报越高，以保护自己。己。这当然也不是企业的目标，所以财务人员就要代表企业砍掉各部门的成这当然也不是企业的目标，所以财务人员就要代表企业砍掉各部门的成本，以符合企业的利润计划，这便会造成部门争夺经营者本，以符合企业的利润计划，这便会造成部门争夺经营者“不懂不懂”的成的成本本这是信息不对称所造成的。这是信息不对称所造成的。事情是各部门在做，财务部门甚至经事情是各部门在做，财务部门甚至经营者都不清楚资金具体是怎么使用的，部门多报成本亦无人查问，最终营者都不清楚资金具体是怎么使用的，部门多报成本亦无人查
49、问，最终使预算越编越大。使预算越编越大。企业运作越来越无效。这就是目前大部分企业出现的企业运作越来越无效。这就是目前大部分企业出现的问题。要解决这些问题。问题。要解决这些问题。4646正确编制预算正确编制预算l传统责任中心设置传统责任中心设置 4747正确编制预算正确编制预算l管理要深入，就要打破自然的责任中心，改造成人为的责任中心管理要深入，就要打破自然的责任中心，改造成人为的责任中心 4848正确编制预算正确编制预算类型类型衡量指标衡量指标衡量指数衡量指数成本中心成本中心标准成本标准成本成本成本费用中心费用中心费用总额费用总额费用费用收益中心收益中心销售配额销售配额收入收入利润中心利润中心
50、毛利、边际贡献、毛利、边际贡献、经理贡献、净利润经理贡献、净利润收入收入成本成本投资中心投资中心总资金回报率、总资金回报率、经济附加值经济附加值收入收入成本成本投投资额4949正确编制预算正确编制预算引引才才、育育才才、励励才才、留留才才、发才才领导及及团队建建设激激发潜能、培潜能、培养养积极极心心态学学习能力能力与与创造价造价值公平客公平客观的的绩效考核效考核组织结构构产品品发展展需求需求预测生生产规模模与与排程排程新功能新功能研研发品品质改改进运运营管管理理营收增收增长获利增利增长每股盈余增每股盈余增长可持可持续发展展价价值最大化最大化财务绩效效差差异异化化低成本低成本运运作作快速反映快速