第四篇 绩效管理.doc

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1、第四篇 绩效管理绩效：指组织员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为，通常包括两方面的含义一方面是指员工的工作结果，另一方面是指影响员工工作结果的行为表现。工作过程，以及员工素质。简单说，绩效就是工作结果和工作过程的统一体。无论对绩效如何定义，绩效都应该是可以衡量、可以影响、可以控制的。绩效考评：指考评主体对照被考评对象的绩效标准，应用科学的方法对其任务的完成情况、工作职责的履行情况和发展情况进行考评，并将考评结果反馈给员工的过程。绩效管理：是根据企业战略，通过目标分解，业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织

2、和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理方式。绩效管理和绩效考评是不同的，绩效考评是事后评估工作的的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。 绩效计划 绩效实施绩效管理的内容 绩效考评 绩效反馈和改进 绩效考评结果的运用 两者人性假设不同：绩效考评的出发点是把人当作实现企业目标的一种手段，其理论基础是X理论。人需要有人管理，绩效考评当鞭策之鞭，通过评估促使员工达到绩效要求。绩效管理理论基础是现代管理思想，以人为本的理念。员工自觉发挥积极性和创造性。 两者的作用不同：通过对员工绩效的考评，掌握员工的工作绩效状况，做出人力决策，如薪酬调整、晋升、培训、职业规划；而绩效管理出以上

3、作用，更深层目的有效推动个人和组织的提升，引导企业全体员工从个人开始，整个部门和事业部共同朝着企业整体目标迈进。 两者涵盖内容不同：考评是绩管一个局部环节，只在特定时间进行，强调事后评价，绩管是完整管理过程，强调事前计划全程沟通事后反馈 两者输出结果使用目的不同：考评用于薪酬调整分配、绩效管理最重要用于员工培训与发展绩效改进计划。 两者侧重点不同：绩效考评侧重于评估过程的执行和评估结果的判断，评估以下达命令的方式进行。而绩效管理侧重于持续的沟通和反馈，绩效管理与绩效考评区别 强调双向沟通 两者的参与方式不同：绩效考评通常由管理层和人力资源管理部门制定绩效计划和评估标准，员工对为他们设定的目标不

4、承担任何责任。而绩效管理，员工可以亲自参与绩效管理各个过程制定目标、绩效沟通和绩效反馈等，充分体会到绩效管理对自己近期和长远发展的作用，从而增加参与主动性和积极性。 两者达到的效果不同：考评的目的就是通过评估得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，以便对员工按照业绩进行奖励和惩罚，因而评估常常引起员工进场焦虑和压抑反感，不愿意提供真实信息，使得考评无法全面客观反映真实情况；绩效管理主要目的不是奖惩，而是改进计划和员工职业生涯规划，使员工打消绩效不好受惩罚的顾虑，从而客观公正填写绩效信息。绩效管理评估后还进行诊断和反馈，帮助员工认识和改进自己，从而真正达到提高和改进绩效的目的。绩效管理系统：企

5、业为了完成管理过程所构建的管理系统，就是绩效管理系统。绩效管理系统是一个完成的系统，在人力资源管理中居于核心地位。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，意味着上级主管同员工之间持续的双向沟通，是双方相互学习、共同努力和提高的过程。是一个持续交流过程，是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态沟通过程。绩效管理是主管和员工持续沟通的过程，才是绩效管理的关键所在。绩效管理实质在于通过持续沟通达到真正提高绩效、实现部门和企业目标，同时促使员工发展的目的。 绩效计划 动态、持续的绩效沟通指导绩效管理的步骤： 绩效考评 绩效反馈与改进 绩效结果的应用 绩效管理环境，包括外部环境和内部环境绩

6、效管理制度：绩效管理内容：计划、评估、反馈、 绩效结果的应用，即绩效管理制度与企业其他相关制度的衔接。绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，绩效计划必须清楚的说明期望员工达到的结果，以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和能力。传统的计划是自上而下的行政指令下达，而绩效计划则是一个自上而下和自下而上结合的过程，通过这一过程将个人目标、部门或者团队目标与组织目标有机结合起来。绩效计划是绩效管理一个重要环节，是绩效管理的开始。 制定绩效计划的前提是参与和承诺：最重要的一个原则是员工参与，另一重要原则是绩效实施者做出正式承诺。绩效计划的要素：绩效计划是关于工作目标和标准的契

7、约 绩效计划是一个双向沟通过程。 保证组织、团队计划的贯彻实施绩效计划的目的：提供对员工进行绩效考评和培训的依据 为员工提供努力打方向和目标 参与原则 系统性原则 限制因素原则制定绩效计划的原则： 承诺原则 投入原则 灵活性原则 导向变化原则 绩效计划的准备阶段：关于组织的信息、关于团队信息、关于个人信息绩效计划制定流程 绩效计划的沟通阶段：核心。 绩效计划的审定和确认阶段 会议 工作总结 绩效沟通：定期面谈绩效实施： 非正式沟通 信息收集：收集信息、资料是绩效考评的基础。 制度化原则 明确化、公开化原则 客观化的原则绩效考评原则：反馈与提升的原则 差别的原则 分层次的原则 企业高层的考评其决

8、策能力，其主要内容有企业战略的合理性、企业目标制定的科学性等管理理念和管理能力方面的内容。绩效考评内容：企业中层，考评主要内容则在于是否按照高层主管制定的目标执行，是否能把握所负责部门的业务重点和关键岗位，沟通能力和人员的技能如何 基层员工，主要是否按照企业的规章、制度、操作规范作业，是否按时保质保量完成任务。 工作质量 工作的数量 定量指标： 工作安全性绩效指标： 成本 时效性 定性指标 可控性 符合实际有效指标的特点： 敏感性 可靠性 可接受性 实用性 工作分析 工作流程分析 绩效特征分析如何确定绩效考评指标 理论验证 要素调查，确定指标 修订 考评的内容，根据不同的考评确定不同考评内容，

9、一般包括三个维度态度、绩效、能力。 考评主体有效考评制度的内容： 考评周期 绩效考评操作程序 绩效结果运用 考评制度与企业的实际相匹配有效考评制度特征： 绩效目标制定兼具可行性和挑战性 绩效考评制度与企业其他制度结合较好 上级考评 同时考评绩效考评主体： 下属考评 客户考评 自我考评 人力资源部：制定绩效考评计划和相应的实施办法，培训考评者、考评结果的整理统计分析归档 直接主管：与下属一起沟通，设计绩效考评的指标和绩效目标，帮助员工达成目标进行考评提供绩效反馈等各级组织在绩效考评中的分工： 被考评者：与主管一起制定绩效考评指标和绩效目标；自我评价，完成述职报告，对结果不满可向绩效管理委员会申诉

10、。 绩效考评管理委员会：监督整个绩效考评过程，受理员工申诉。绩效考评周期：针对不同考评目的绩效考评周期表 制定绩效考评指标和考评标准 实施绩效考评 横向程序： 绩效考评结果的分析与评定绩效考评的流程： 结果反馈与实施纠正 以基层为起点，又基层部门的领导对其直属下级进行绩效考评 纵向程序： 基层考评之后，便会上升到中层部门的层次进行考评，包括中层负责干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体工作绩效。 逐级上升到公司领导层，再由公司所隶属上级机构（或董事会）对公司最高层次进行绩效考评，其内容主要是经营效果方面的硬指标完成情况。 平衡计分卡法（BSC） 关键绩效指标法（KPI） 目标管理法（MBO

11、）绩效考评方法： 工作指标法 图标等级评价法（GRS） 强制分布发 关键事件法 行为锚定等级评价法 排队法 开发者：卡普兰、诺顿 思想：通过财务、客户、内部流程过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考评、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标平衡计分卡法： 作用：把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为战略执行和监控工具。 特点：为战略管理提供强有力支持；提高整体管理效率；注重团队合作防业管理机能失调；提高激励作用，扩大员工参与积极性；使信息负担降到最小 四个维度：财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标（人员、信息系统、 企

12、业程序） 定义：是基于企业经营管理绩效的系统考评体系，是把企鹅的战略目标分解为可运作的目标的工具，是企业绩效管理系统的基础，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化基础之上。建立明确切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 作用：用于考评和管理被考评者的可量化或者可行为化的指标，关键绩效指标要么可量化，要么可行为化，两个特征都不具备不能作为关键绩效指标。关键绩效指标法： 意义：把企业目标部门目标个人目标统一起来保证可持续发展；抓住重点，将主要资源配置关键方面；不同部门员工相互合作；建

13、立激励和约束机制。 建立原则：体现企业战略、注重工作质量、可操作性、强调输入和输出过程的控制原则。 建立的步骤：明确战略目标；根据KPI进行分解确定相关要素目标；将部门KP细分更细的KPI及各职位的绩效衡量指标；设定评价标准；进行审核。 要点：个人部门公司整体战略联系起来，全局观念思考；指标应当稳定；应可控制可达到；简单明了；要进项规范定义。 难点： 定义：重视和利用员工对组织的贡献，是一种潜在有效的评价员工绩效的方法。普遍运用于专业人员和主管的评价上。 关注点：从员工的工作态度转移到工作业绩上，考评负责人的作用也从公断人转换成顾问和促进者，员工从消极旁观者转成积极的参与者。 步骤：确定企业目

14、标、确定部门目标、讨论部门目标、对预期目标的界定（确定个人目标）、工作绩效考评、提供反馈。目标管理法： 目标应该可量化可度量，避免无法度量，甚至不能核对的目标。 满足要求： 目标管理的核心在于员工参与，要求员工参与目标确立的过程。 目标和行动计划必须作为主管与员工之间定期商讨员工绩效的基础。 优点：使员工在完成目标中有更多切身利益，对其工作环境有更多被知觉的控制，也使员工及主管之间的沟通变得更好。 缺点：没有具体指出达到目标所要求的行为。 最常用于生产工人。根本上讲，绩效考评是为这些员工确立工作目标的一种方式，包括确立指标和期望产出水平，然后将每个员工的绩效与指标进行比较。 工作小组的平均产量

15、当所有员工从事相同或大致相同的工作 特别挑选的员工的绩效当所有的员工从事基本相同的工作，而采用小组平均法麻烦且费时时 常用方法： 时间研究职位涉及重复性任务时工作指标法： 工作样本员工从事各种非周期性的工作，并且没有固定的模式或周期时 专家意见除以上所描述的方法外，没有更直接的方法可采用时。 优点：将绩效考评建立在比较客观的因素之上。 缺点：就是不同种类的工作之间的指标缺乏可比性。 是一种要求评价者明确一种指标，以便对员工的工作量、独立性、出勤率、工作知识以及合作精神这些要素进行评价的绩效考评方法。图表等级评价法： 优点：实用且开发成本小，人力资源管理专业人士能够很快滴开发出这种图解形式。适用

16、于组织全部或大部门工作的一种形式。 缺点：不能有效指导行为，也就是说，评定量表不能清楚指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分。以及评定的准确性。 指假设员工的绩效呈正态分布，需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正太分布的有限数量的类型中。 使用方法：将准备评价每一员工姓名分别写在一张小卡片上，根据每一种评价要素对员工进行评价，最后根据评价结果将代表员工卡片放到相应工作绩效等级强制分布法：优点：有利于管理控制，特别是引入员工淘汰机制的公司中，能明确筛选出淘汰对象，由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。 缺点：如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制

17、进行正太分布划分等级，会带来多方面的弊端。 就是通过观察，记录下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考评和评价的方法。 为主管向下属人员解释绩效考评结果提供一些确切的实施证据。关键事件法： 优点 可确保主管在对下属人员绩效考评时，所依据的是员工在整个年度中的表现，而不是在最近一段时间的表现。 保存一种动态关键事件记录还可以使主管获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体措施。 常用作等级评价技术的一种补充。 是以具体描述的特定工作作为行为是否被体现为基础来确定员工绩效水平的绩效考评方法。其核心与图表等级评价法一样，其重点不是落在绩效结果上，而是在工作中表现出来的职能性行为上，其假

18、设是职能性行为将会产生有效的工作绩效。 主管与有关员工确定工作的相关维度 步骤： 主管与有关员工为每个工作维度编写出尽可能多的行为锚定行为锚定等级评价法： 主管与工作承担者对所采用的分值及每一分值的锚定叙述分类达成一致意见。 是通过主管级工作承担者双方的积极参与与制定出来，从而增加了该方法被接受的可能性。 优点：是由实际完成工作的员工根据其观察和经验制定出来 可以为某一员工的工作绩效提供具体反馈。 缺点：设计需要相当多的时间和工作，运用该方法还需为不同的工作制定不同的表格。 晕轮效应 严格或宽松错误 趋中错误 考评者主观上的错误： 近因效应 个人偏见绩效考评常见错误： 马太效应 偏见/定势错误

19、 暗示/压力效应 考评指标设计不合理 考评技术上的错误： 绩效考评的标准界定不清 考评指标过于单一 注意相关信息的收集 对考评人和被考评人都进行必要的培训 考评人的观察重点应放在被考评人的工作上，而不要太过注重其他方面，重点是员工的行为，而不是员工本人。 选择有效的考评主体改进措施： 重点是员工的行动。而不是员工的意图 选择有效的评估工具 取消极差项，承认良好即为一般的事实。 一个考评人不要一次考评太多员工，以免考评先松后紧或先紧后松，有失公允。 每次考评都先复查一下前次或前几次的绩效考评。 对下属员工的表现双方有一致的看法 指出优点所在 考评面谈的目的： 指出待改进的缺点 双方对某项缺点的改

20、进计划达成共识 协议下一个考评阶段主管领导希望下属员工所做的事，即工作要项及业绩指标。 决定最恰当的时间 决定最佳场所 准备设备 集中资料 计划如何开场如何准备考评面谈 主管领导的准备： 先谈下属员工的优点，再谈工作中需要改进的地方 直接从表格进行，说出考评内容，并且每次只讨论一项，没有获得 计划采取的方式 再说出自己的观点之前，先要下属员工说出他的看法，或者让下属员工把表上所有项目都先看完让他先说 采取预下属员工轮流发言的次序。 事先通知下属员工 计划结论 收集与先前业绩有关的资料，包括行为成绩等资料，对某些未完成的及做的不正确的也应说明理由 下属员工的准备 如果主管领导要求做自我评估，则应

21、先做好一份。 预先把不在办公室时的工作安排好 建立并维护彼此的信赖 清楚地说明面谈的目的 鼓励下属说话 倾听不要打断 避免对立与冲突 面谈的一般性原则： 集中于绩效，而非个性，性格 集中于未来而非过去 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈 忠告技巧 表示对对方感兴趣 这样提问能使对方感到舒适开题技巧多问开放性问题 能使对方仔细考虑自己的计划如何进行考评面谈： 排除了对方的戒备心理，能够了解更多有关的个人情况以及对方的思想。 防止对方给出一个否定的答复或不赞成。 反映技巧：仔细倾听、是从许多意见中挑选 使我们得到员工思想状况的更多信息，而这些信息也是我们所需要的。直接提问： 直

22、接提问可以趋向于能使员工对我们所处的地位更加有兴趣。 直接提问可以给员工以信任的感觉，当有机会集中精力于积极因素方面时，员工常会认识到接受我们计划的优势。暗示技巧 使人很清楚面谈将要结束总结： 如果讨论有些脱离主题，可重复面谈中的要点，使讨论能再回到主题上来。 主要行动责任的建立应该是讨论后的结果。 薪酬调整：除了作为绩效改进依据外，就是薪酬调整，员工个人总体薪酬水平也是以绩效考评的结果为依据的。 人事调整：考评也为职位调整提供一定信息。绩效考评也是招聘人员的依据。通过对优秀员工个性心理素质学历工作经验分析，找出其中共同点，对我们建立企业胜任力模型是一个很好的参考依据，也是我们招聘新员工的重要依据。绩效结果的运用： 在职培训：绩效考评结果是检验企业培训效果的最直接最真实的依据。 员工职业生涯规划：通过分析绩效考评结果，可以有针对性地做好企业员工的职业生涯规划。