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1、 复习导语：首先我们还是先来复习提问一下，两个问题1. 通过前面两节课的学习，我们了解了常见的组织结构有六种类型，哪六种？2. 要形成具体的组织结构类型，需要进行相应的组织设计，那组织设计的基本程序有哪些内容？副板书： 六种类型：直线制（最早最简单 集权式） 职能制（按技能进行专业化管理） 直线职能制（各国中小型企业普遍使用，直线行政领导为主，专业管理为辅参谋） 事业部制（大型企业跨国公司使用，分权明显） 矩阵制（充分利用企业资源、 横纵联合、双重领导） 网络制(目前网络公司多采用，更大灵活性和应变性)三个内容： 确定管理幅度（人数） 确定管理层次（行政等级的数目） 划分管理部门(不能人浮于事
2、或者对人员使用不当埋没人才，发生良驹成畜的悲剧，相传南越国富豪石东，让家中十几匹千里马拉磨、驮柴、耕田，发现拉磨不如驴听话，驮柴不如骡负重，耕田不如牛耐久，后来这些原本日行千里的良驹，失去了它们的优势，与一般牲畜无异，一个组织要达成目标，首先要配备优秀的人才，而且还要学会有效的管理人才。这也就是今天我们要讲的 人员配备和人力资源管理一人员配备 （人员配备是对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。） 管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项
3、职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 （传统的观点一般把人员配备作为人事部门的工作，而现代的观点则认为，人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员，这又同指导与领导工作紧密联系起来。）二人员配备的系统方法（人员配备工作必须按照系统的方法来进行，人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。组织内部因素应予以重视，内部因素包括组织战略目标、组织企业文化、组织工作性质、领导者风格以及报酬奖励规则等。这些因素不到位就不能保持吸引住优秀主管人员。外部环境也不容忽视，社会经济状况（以学校为例物流专业
4、）、人力资源现状(本专科学历普遍)、本行业竞争状况（高职同类院校）、所处地理位置（长远眼光 市区、科教园区）.否则，就会阻碍组织正常发展。即：组织目标和计划是组织结构设计的依据，现有的和预期的组织结构，决定了所需主管人员的数目和种类。通过对主管人员的需求分析，在征聘、选拔、安置和提升的过程中，利用外部的和内部的人才来源，同时还要对主管人员进行考核、训练和培养。适当的人员配备有助于做好指导与领导工作，同样，选拔优秀的主管人员也会促进控制工作。1.人员配备的过程主管人员需求分析-招聘（解聘）-选拔- 安置-培训-绩效考评-职业发展（提升）2.人员配备的程序（1）制定用人计划，数量、层次、结构符合组
5、织目标和组织结构设置。 （2)确定人员的来源，外部招聘或是内部调配。见下分析 （3）根据岗位标准对应聘人员进行考察，选定被选人员。 （4) 确定人选，必要时进行岗前培训，确保适用于组织需要。 （5）将选定人员安排到合适的岗位上。 （6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退1、外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。a.优点：具有“外来优势”， 能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。b.缺点：外聘者对组织缺乏深入了解，组织对外聘者缺乏深入了解；外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。2、内部调配：
6、是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。a.优点：有利于调动员工的工作积极性；有利于保证选聘工作的正确性使被选聘者能迅速开展工作。b.缺点：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；可能会引起同事之间的矛盾。）三人员配备的原则要根据组织结构所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效配备，必须坚持以下几个重要的人员配备原则。 1.因事择人原则所谓因事择人，是指应以所设职位和工作的实际要求为标准，来选拔符合标准的各类人员。选取人的目的在于使其担当一定的职务，并能按照要求从事与该职务相对应的工作。要
7、使工作圆满完成并卓有成效，首先要求在保证工作效率的前提条件下安排和设置职位，其次要求占据该职位的人员，应具备相应的知识和工作能力。因此，因事择人是实现人事匹配的基本要求，也是组织中人员配备的首要原则。（凡进必考，把符合标准，真正干事的人选上来） 2.因材起用原则 所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。（良驹成畜） 3.用人所长原则所谓用人所长，是指在用人时不能够求全
8、责备，管理者应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。（一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。钟会魏国谋士，被人比作西汉谋士张良，钟会7岁时，他父亲带他和他哥哥去见魏文帝曹丕，他哥哥看到威严的皇帝，吓得汗流满面，而他却镇定自若。文帝见状，就问他哥哥：“你为什么出汗呢？”他哥哥回答：“战战惶惶，
9、汗出如浆。”文帝再一看钟会，问他：“你为什么不出汗呢？”钟会回答：“战战栗栗，汗不敢出。”曹丕惊叹他的胆识与才华，就喜欢上他了。如果曹丕从钟会的回答中只看到这个小孩有常人少有的野心，还喜欢狡辩，那么也就没有后来的钟会了。一个主管应该同时关注员工的优点与不足，正如清代思想家魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中长，则不可以用人，不可以教人。”我们不妨用70%的原则去分界，以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点，在阳光下看人，而不是站在阴暗的角落里去看人。 4.动态平衡原则处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然
10、，工作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。调动、升迁、降职或辞退。四人员配备的重要性 1人员配备是组织有效活动的保证。 组织目标的确定为组织明确了工作方向，组织结构的建立为组织提供了实现目标的条件。但是，要真正实现组织目标，还要靠组织中最主要的因素人，没有人的组织是没有任何活力、任何功能的静态结构，也就无从谈起指导与领导以及进行有效的控制。人是组织中蕴藏着极大潜在能力的最重要资源。在
11、组织的所有人员中，最重要的是那些主管人员。主管人员的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的人们能在组织内一起工作，以完成预定的使命和目标。由此可见；主管人员在整个管理过程中起着举足轻重的作用，主管人员是组织活动取得成效的关键人物。因此，有效地为组织机构配备各级主管人员是组织活动取得成效的最好保证之一。大到国家一级的组织，小到一个具体的企事业单位，主管人员配备的合当与否，都是与组织的兴衰存亡密切相关的。 2人员配备是组织发展的准备。人员配备的另一个重要性，是在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的主管人员作好准备。正如在计划工作中指出的，计划是针对未来的情况，而未来的情况具有不肯定性，未来的
12、主管人员都必须能很好地面向社会，适应由于先进技术应用而产生的、不断增大的外部环境变化的影响及其对组织内部活动造成的复杂变化。五人员配备的原理 1、职务要求明确原理： 是指对主管职务及相应人员的需求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。 2、责权利一致原理： 是指组织越是要尽快地保证目标的实现，就越是要主管人员的责权利一致。 3、公开竞争原理： 是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。 4、用人之长原理： 是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。 5、不断培养原理： 是指任何一个组织越是想要使
13、其主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。六人力资源概论1.人力资源：人力资源、财力资源、物质资源和信息资源是企业生存与发展必不可少的四大资源。美国著名的管理学家德鲁克说过：组织或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分发挥人力资源以做好工作。人力资源是“第一资源”(1)概念 人力资源是指组织内具有劳动能力（体能和智能）的人的总和。（2）特征：生物性、能动性、时效性、智力性、两重性、可再生性。2.人力资源管理及其作用（1）概念所谓人力资源管理是指运用现代科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理（协调、控制与管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业目标。（
14、2）影响因素：外部环境（社会经济状况）、政策法令法规、人力资源现状、本行业的竞争状况、所处的地理位置。内部环境（企业战略目标、企业文化、工作性质、领导者的风格）（3）分类：鉴定（规划、调配、安置）、保留（报酬与福利、劳资关系、安全与卫生、工作环境）、使用与发展（工作绩效评估、员工培训、事业策划、员工沟通）。（4）作用:开发智能调动积极性和创造性、加强人力资源管理提高企业经济效益、有利于资源的合理配置。3.人力资源管理与传统人事管理比较（1）前者-资源，后者-成本。（2）前者-战略性决策部门（猎头公司）后者执行层部门。无效益（3）前者-一以人为中心，积极性创造性，后者以事为中心，进、管、出。（4
15、）前者-内外兼规划，为组织和社会创造财富，传统不加以规划，人力资源得不到使用。（5）前者吸引、培养、激励士气的投入，后者只是选拔、吸引，缺乏对人才的全面管理。（6）前者协调配合，后者-忽视协调与配合。七人力资源规划1.含义及内容含义：人力资源规划指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。人力资源规划的目标是确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员。内容：人力资源总体规划、人力资源业务计划。2.程序与步骤:95与963.人力资源需求预测方法：定性预测（经验判断和德尔菲法）与定量预测法(动态平均法、比率分析法)4.人力资源供给预测方法：企业内部人力资源供给预测（内容、方法），企业外部人力资源
16、供给预测（影响因素、主渠道及预测）。八员工培训1.含义：根据实际工作的需要，为改变企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们能在自己现在或将来工作岗位上的工作表现达到企业组织的要求而进行的有计划有组织的培养和训练活动。（目的要求、内容范围、有计划有目的） 以工作为中心，第二教育过程、针对职位具体要求、形式灵活。2.方法：在职培训（实地工作培训，学徒培训、工作轮换）,非在职培训（传授知识、发展技能培训、改变态度的培训）九业绩考评1.绩效考评的定义及基本程序(1)定义：按照一定的标准，利用科学的方法，收集分析评价和传递有关员工工作行为和工作结果方面信息的过程。（2）程序：制定绩效计划、进行持续沟通、实施绩效评价、提供绩效反馈。指导绩效改进。2.员工绩效考评方法（1）规范参考式：排队法、成对比较法、强迫分配法。（2）行为考评式：关键事件法、行为锚定业绩评定表法、结果考评式。小结作业