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1、3 连锁企业组织结构连锁企业组织结构与职务设计与职务设计案例引入案例引入一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。6年来，D公司由初创时的几个人、1500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。案例引入案例引入
2、作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会
3、上各位高层领导都谈了自己的想法。案例引入案例引入管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开
4、发部，职能重叠，管理混乱。案例引入案例引入管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1000人左右，就应以制度管理代替人治，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种什么样的组织机构以适应企业发展需要。”案例引入案例引入坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家C副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：“公司之所以
5、有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。”案例引入案例引入l高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间亦引起了争论，各部门和下属公司也产生了各自的打算：房地产开发部
6、要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部提出经营园林花卉的设想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。l任务1：请讨论公司目前进行改革是否成熟？l任务2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机构图。案例解析案例解析l任务任务1 1：请讨论公司目前进行改革是否成熟？：请讨论公司目前进行改革是否成熟？l分析分析:公司目前的发展很显然遇到管理瓶颈，公公司目前的发展很显然遇到管理瓶颈，公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多角化的特点，而公司目前的组织机构经呈现了多角化的特点，而公司目前
7、的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多，管理信息沟通不及时，财务管理管理层级过多，管理信息沟通不及时，财务管理混乱等情况，严重影响了企业的发展，因此此时混乱等情况，严重影响了企业的发展，因此此时进行组织结构的变革正当其时。进行组织结构的变革正当其时。l任务任务2 2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机构图。的组织机构，并画出相应的组织机构图。l分析：根据案例中的信息，该公司应采用事业部分析：根据案例中的信息，该公司应采用事业部制的组织结构。制的组织结构。3
8、连锁企业组织结构与职务设计连锁企业组织结构与职务设计3.1 3.1 连锁企业组织结构连锁企业组织结构3.2 3.2 连锁企业组织结构连锁企业组织结构模式模式3.33.3 连锁企业职务分析概述连锁企业职务分析概述3.3.4 4连锁企业职务分析信息收集与编写职务说明书连锁企业职务分析信息收集与编写职务说明书3.3.5 5连锁企业职务评价连锁企业职务评价案例导入案例导入:谁的过错l有一个男孩买了一条长裤，穿上一试，裤子长了一些。他请奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下的家务太多，让他去找妈妈。而妈妈回答他，今天她已经同别人约好去玩桥牌。男孩又去找姐姐，但姐姐有约会，约会时间马上就要到了。这男孩非常
9、失望，在担心明天穿不上这条裤子的心情中入睡。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪短了一点；姐姐回来后心疼弟弟，她也把裤子剪短了一点；妈妈回来或同样把裤子剪短了一点。可以想象，第二天早上大家会发现这种没有组织分工和管理的活动所造成的后果。l这个故事形象而有深入浅出地说明了组织分工管理的重要性。由上述事件可以看出，任何组织活动都需要分工管理，明确工作任务，确保没有多余的环节，才能使组织活动有效运转。在没有组织分工管理活动时，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能相互抵触。即使目标一致，由于没有整体的配合，也达不到总体的目标。（1 1）组织结构的本质是职工的分工协作关系；）组织结
10、构的本质是职工的分工协作关系；（2 2）组织结构的核心内容是权责关系的划分；）组织结构的核心内容是权责关系的划分；（3 3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。q人由骨头决定形体，组织由结构决定。人由骨头决定形体，组织由结构决定。q 组织中人与结构的关系：组织组织中人与结构的关系：组织=结构结构+人人人是组织中的灵魂人是组织中的灵魂q【注意】【注意】与组织机构含义不同。与组织机构含义不同。组织机构组织机构是指企业是指企业设置哪些具体机构部门。设置哪些具体机构部门。3.13.13.1.1组织结构及连锁企业组织结构组织结构及连锁企业组织结构01092013
11、02031.组织结构含义组织结构（Organization Structure）是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。0109201302032.连锁企业组织结构概念连锁企业组织结构概念 连锁企业组织结构是指连锁企业全连锁企业组织结构是指连锁企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。成的结构体系。3.13.10109201302033.1.1组织结构及连锁企业组织结构组织结构及连锁企业组织结构3组织结构设计l(1)组织。组织就是把管理要素按
12、目标的要求结合成的一个整体。它是动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一。l(2)组织结构设计。组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行任务的组织体制。3.1.1组织结构及连锁企业组织结构组织结构及连锁企业组织结构4.组织结构设计的具体内容l(1)劳动分工。l(2)部门化l(3)授权。l(4)管理幅度和管理层次。1.1.任务目标原则任务目标原则2.2.专业分工与协作的原则专业分工与协作的原则3.3.统一指挥原则统一指挥原则4.4.权责对等原则权责对等原则 5.5.有效管理幅度原则有效管理幅度原则6.6.集权分权相结合的原则集权分权
13、相结合的原则7.7.有利于人才成长和合理使用原则有利于人才成长和合理使用原则8.8.经济原则经济原则9.9.稳定性与适应性的原则稳定性与适应性的原则3.1.2 连锁企业组织结构设计原则连锁企业组织结构设计原则企企企企业业业业规规规规模模模模与与与与所所所所处处处处的的的的发发发发展展展展阶阶阶阶段段段段技技技技术术术术外外外外部部部部环环环环境境境境战战战战略略略略0109201302031.1.围绕企业的目标进行组织结构设计围绕企业的目标进行组织结构设计2.2.设计组织结构要做好各功能块的整合设计组织结构要做好各功能块的整合3.3.设计组织结构要考虑组织的自由度设计组织结构要考虑组织的自由度
14、4.4.组织结构的设计要注意处理好各部门之间的自然界面组织结构的设计要注意处理好各部门之间的自然界面5.5.组织结构的设计必须要注意组织系统的封闭性组织结构的设计必须要注意组织系统的封闭性3.1.4 企业组织结构设计注意的问题企业组织结构设计注意的问题案例案例 公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情，公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识不到，但又不告诉老总，公司也知道员工认识不到，但又不告诉老总，公司也知道企业企业需要改革，可是改需要改革，可是改制方案不是由部门提供，而是由不同人提供，老总不知选这哪一个方制方案不是由部门提供，而是由不同人提供，老总不
15、知选这哪一个方案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值，老总抱怨员案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值，老总抱怨员工素质不高。工素质不高。诊断分析：诊断分析：1：公司：公司组织结构组织结构不合理，一个部门不合理，一个部门管理管理几个不相关公司的事情，员几个不相关公司的事情，员工不知自己的具体职责。工不知自己的具体职责。2：公司：公司组织结构组织结构不合理，导致公司不能建立有效的绩效考评体系，不合理，导致公司不能建立有效的绩效考评体系，对员工的奖惩不是按公司的制度有效执行，而是凭老总对员工的印象，对员工的奖惩不是按公司的制度有效执行，而是凭老总对员工的印象，职工考评随意性较大
16、，职工考评随意性较大，3：组织结构组织结构不健全，不合理导致公司没有一套绩效考评指标，对职不健全，不合理导致公司没有一套绩效考评指标，对职工的考评不能得到有效实施。工的考评不能得到有效实施。根据诊断出的问题，提出解决方案根据诊断出的问题，提出解决方案010920130203解决方案：解决方案：针对公司的具体情况建立一套针对公司的具体情况建立一套组织结构组织结构体系，明体系，明确部门的确部门的岗位岗位职责，制定员工职责，制定员工岗位岗位责任书，建立责任书，建立有效的双向沟通机制，员工申诉机制，在此基础有效的双向沟通机制，员工申诉机制，在此基础上，建立上，建立岗位岗位责任目标，形成一套系统责任目标
17、，形成一套系统人力资源人力资源绩效考评体系。绩效考评体系。效果：效果：在员工未发生变化的情况下，公司老总感到员工在员工未发生变化的情况下，公司老总感到员工素质得到了很大的提高，员工也感到自己的工作素质得到了很大的提高，员工也感到自己的工作结果获得了上级部门的认同，员工的满足感加强，结果获得了上级部门的认同，员工的满足感加强，更能融入到公司的整体目标中，公司老总能够放更能融入到公司的整体目标中，公司老总能够放心的出去旅游，休假。心的出去旅游，休假。0109201302033.1.5 连锁企业组织结构设计工作流程连锁企业组织结构设计工作流程开始开始经营目标与确定主导业务流程经营目标与确定主导业务流
18、程确定管理层次与管理幅度确定管理层次与管理幅度以主导流程为基础划分职能部门以主导流程为基础划分职能部门设置辅助职能部门设置辅助职能部门确定各部门之间的关系确定各部门之间的关系编制组织结构手册编制组织结构手册验证与调整验证与调整结束结束3.1.6 常见的企业组织结构类型常见的企业组织结构类型l1直线制 图1-1 直线制组织结构1直线制l(1)特点。领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。下属单位只接受一个上级的指令。l(2)优点。结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。l(3)缺点。没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以
19、具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应。2职能制l图1-2职能制组织结构图3.直线职能制 图 1-3直线职能式组织结构图4事业部制图图1-4 1-4 事事业业部制部制组织结组织结构构5模拟分散管理制l（1）特点。它并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。l（2）优点。简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单位的积极性。l（3）缺点。各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。6.矩阵制图1-5矩阵制组织结构图7多维立体制董事会董事会总经理总经理总经理办公室总经理办公室市场总监市场总监运营总监运营总监财务总监财务总监行政总监行政总
20、监门门店店发发展展部部门门店店运运营营部部财财务务部部行行政政部部人人力力资资源源部部市市场场开开发发部部配配送送中中心心审审计计部部区域经理区域经理1区域经理区域经理2区域经理区域经理3区域经理区域经理n股东大会股东大会监事会监事会顾问团顾问团综综合合部部工工程程部部商商品品采采购购部部门门店店一一门门店店n门门店店二二门门店店一一门门店店n门门店店二二门门店店一一门门店店n门门店店二二门门店店一一门门店店n门门店店二二3.1.7 3.1.7 连锁企业的组织结构模型连锁企业的组织结构模型连锁企业的组织结构模型连锁企业的组织结构模型连连锁锁企企业业直直接接管管理理模模式式组组织织结结构构图图连
21、锁超市门店组织结构图连锁超市门店组织结构图门店门店长长柜台柜台长长质量质量管理管理组组综合综合管理管理组组进货进货小组小组验收验收小组小组商品商品大类大类组长组长1商品商品大类大类组长组长2收银收银小组小组财务财务统计统计小组小组安保安保小组小组投诉投诉处理处理商品商品大类大类组长组长n理货理货员员导购导购员员理货理货员员导购导购员员理货理货员员导购导购员员进货进货员员验收验收员员收收银银员员会计会计保安保安员员保洁保洁员员3.1.8组织结构图的制作l制作图表时应考虑以下几个问题：l(1)图表的主题。确定图表的范围，是一个系统、一个部门、一个地区，还是整个公司的组织结构图。l(2)简洁明了。尽
22、量使图表简洁清楚，强调主要机构。l(3)名称。用职务名称来描述工作水平和职能，如“主管”是不充分的，要尽可能说明责任，如行政主管；含义较明朗的，不必进一步阐明，如总经理或秘书。l(4)次序。不要先写组织中的人员名称，首先要确定职能，然后再将负有相应责任的人名填上去。l(5)职务。在一个矩形框里描述组织各部门的职务。l(6)等级。用垂直线描述不同等级的相关工作，用水平线描述相似等级的工作。l(7)职权。用水平直线或垂直线表示直接权力，用点线表示间接权力。案例思考案例思考 某校（师生员工某校（师生员工25000人）商业公司下设三个超市，职工人）商业公司下设三个超市，职工106人，人，有垄断经营之实
23、，占尽天时、地利、人和，经营面积有垄断经营之实，占尽天时、地利、人和，经营面积1400M2，年收入，年收入870万元以上。但超市年终盘亏万元以上。但超市年终盘亏51万元，差价流失万元，差价流失30万元，损失率达万元，损失率达9.31%；超市人员重复采购报销金额达；超市人员重复采购报销金额达15万元以上；管理费用金额达万元以上；管理费用金额达184万元，管理费用销售比率为万元，管理费用销售比率为21.14%。虽然导致公司失败的原因很。虽然导致公司失败的原因很多，但笔者认为组织设计欠缺是公司经营失败的主要原因。多，但笔者认为组织设计欠缺是公司经营失败的主要原因。批发部公司有经理批发部公司有经理1人
24、，副经理人，副经理1人，下设三个超市及办公室。正副人，下设三个超市及办公室。正副经理负责其他经贸工作；超市各设一名负责人，有供、销、存、管理等权经理负责其他经贸工作；超市各设一名负责人，有供、销、存、管理等权利，独立核算，各自为政；办公室利，独立核算，各自为政；办公室1人负责日常事务处理；公司（含超市）人负责日常事务处理；公司（含超市）财务管理由（上级）集团统一代理。财务管理由（上级）集团统一代理。上述案例的组织结构设置，你认为该公司在组织结构设上述案例的组织结构设置，你认为该公司在组织结构设置有什么缺陷？置有什么缺陷？0109201302033.1.9管理跨度与管理层次的关系管理跨度与管理层
25、次的关系l管理跨度（管理跨度（Span of Management）又称）又称管理宽度，是指一名主管人员有效地监督、管理宽度，是指一名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。当超过限度时，管管理直接下属的人数。当超过限度时，管理的效率就会降低，必须增加一个管理层理的效率就会降低，必须增加一个管理层次（次（Administrative Level），即通过委派），即通过委派工作给下级主管人员而减轻上级主管人员工作给下级主管人员而减轻上级主管人员的负担。的负担。（一）管理跨度的概念010920130203管理跨度与管理层次l思考题：l假设某公司一线工人有假设某公司一线工人有4096人，管理跨人，管
26、理跨度分别为度分别为4和和8（指相对平均数），则公司（指相对平均数），则公司的组织层次分别为多少？在两种情况下，的组织层次分别为多少？在两种情况下，管理人员各为多少？管理跨度与管理层次管理人员各为多少？管理跨度与管理层次之间的关系如何？之间的关系如何？010920130203l管理跨度为4管理跨度为81148166464512256409610244096010920130203l管理跨度为8，组织层次数为5，l管理层数为4，管理人员数为585人l管理跨度为4，组织层次数为7，l管理层数为6，管理人员数为1365人。l相比较，跨度为8的组织管理人员少800人。l结论，从成本的角度来看，层次越少
27、，组织更有效益。实际上，从其它的角度看，层次少的组织还具有许多其他优点。管理跨度与管理层次之间成反比关系0109201302031、管理跨度、管理层次的关系、管理跨度、管理层次的关系l管理层次与组织规模成正比管理层次与组织规模成正比.l管理层次和管理跨度成反向变动关系，即管理层次和管理跨度成反向变动关系，即宽度大层次就少，宽度小层次就多。这样宽度大层次就少，宽度小层次就多。这样就有两种基本结构：扁平结构形态和锥形就有两种基本结构：扁平结构形态和锥形结构形态，前者是管理层次少而管理跨度结构形态，前者是管理层次少而管理跨度大的结构，而后者则相反。大的结构，而后者则相反。（二）管理跨度、管理层次与组
28、织结构（二）管理跨度、管理层次与组织结构的基本形态的基本形态0109201302032、组织结构的基本形态、组织结构的基本形态l扁平结构扁平结构。l锥形结构锥形结构（二）管理跨度、管理层次与组织（二）管理跨度、管理层次与组织结构的基本形态结构的基本形态0109201302032、组织结构的基本形态、组织结构的基本形态l扁平结构的特点是：扁平结构的特点是：有利于缩短上下级距离，密有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，失真的可能性切上下级关系，信息纵向流通快，失真的可能性较少较少,管理费用低，被管理者有较大的积极性和满管理费用低，被管理者有较大的积极性和满足感，有利于选择和培训下属
29、人员；但加重了同足感，有利于选择和培训下属人员；但加重了同级间相互沟通的难度，且上下级协调较差。众多级间相互沟通的难度，且上下级协调较差。众多的信息可能淹没了其中最重要、最有价值者。的信息可能淹没了其中最重要、最有价值者。（二）管理跨度、管理层次与组织结构（二）管理跨度、管理层次与组织结构的基本形态的基本形态0109201302032、组织结构的基本形态、组织结构的基本形态l锥形结构的特点是：锥形结构的特点是：管理严密，分工明确，管理严密，分工明确，上下级易于协调；但上下级沟通和交流受上下级易于协调；但上下级沟通和交流受阻，上层对下层的控制变得困难，影响下阻，上层对下层的控制变得困难，影响下级
30、人员的积极性和主动性，管理人员及成级人员的积极性和主动性，管理人员及成本增加。信息传递失真的可能性大，过多本增加。信息传递失真的可能性大，过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。复杂化。（二）管理跨度、管理层次与组织（二）管理跨度、管理层次与组织结构的基本形态结构的基本形态010920130203【案例应用案例应用】巴恩斯医院巴恩斯医院 事情发生在事情发生在1010月的某一天，地点在月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。圣路易斯的巴恩斯医院。戴戴安安娜娜给给院院长长戴戴维维斯斯打打来来电电话话，要要求求和和他他见见面面。从从戴戴安安娜娜急急促促的的
31、声声音音中中，院院长长感感觉觉到到发发生生了了什什么么事事情情。他他要要戴戴安安娜娜马马上上到到他他的的办办公公室室来来。大大约约5 5分分钟钟后后，戴戴安安娜娜来来到到了了他他的的办办公公室室，递递给他一封辞职信。给他一封辞职信。010920130203 “院院长长先先生生，我我再再也也干干不不下下去去了了”，戴戴安安娜娜开开始始陈陈述述，“我我在在产产科科当当护护士士长长已已经经四四个个月月了了，我我简简直直没没法法干干，我我有有两两个个上上司司，每每个个人人都都有有不不同同的的要要求求，都都要要求求优优先先处处理理。让让我我举举个个例例子子吧吧，这这是是一一件件平平常常的的事事，但这样的
32、事每天都在发生。但这样的事每天都在发生。010920130203 昨昨天天早早晨晨7:457:45分分，我我来来到到办办公公室室，发发现现桌桌上上有有主主任任护护士士杰杰克克逊逊的的一一张张纸纸条条，她她告告诉诉我我，上上午午10:0010:00需需要要一一份份床床位位利利用用情情况况的的报报告告，以以便便下下午午向向董董事事会会汇汇报报时时使使用用。这这份份报报告告至至少少需需一一个个半半小小时时才才能能写写出出来来。3030分分钟钟后后，基基层层护护士士监监督督员员乔乔伊伊斯斯，我我的的直直接接主主管管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。走进来问我为什么有两位护士不在班上。0109201
33、30203 我我告告诉诉她她，外外科科主主任任雷雷诺诺兹兹医医生生要要走走了了她她们们，说说外外科科急急症症手手术术正正缺缺人人手手借借用用一一下下。我我不不同同意意，但但雷雷诺诺兹兹医医生生说说只只能能这这样样办办。您您猜猜，乔乔伊伊斯斯说说什什么么？立立即即让让这这些些护护士士回回产产科科部部！一一小小时时后后我我回回来来检检查查你你是是否否把把事事情情办办好好了了 。院院长长，类类似似的的事事情情每每天发生好多次。医院只能这样运作吗？天发生好多次。医院只能这样运作吗？”问题：问题：1.这家医院的正式指挥链是怎样的？有人这家医院的正式指挥链是怎样的？有人越权行事了吗？越权行事了吗？2.如果
34、你是戴安娜你将如何处理如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢这些冲突的要求呢?3.戴维斯院长能做些什么以戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢改变目前的现状呢?0109201302033.2 连锁企业组织结构的基本模式连锁企业组织结构的基本模式010920130203一、连锁企业组织结构的基本模式一、连锁企业组织结构的基本模式l无论哪种形式的连锁企业，均包括无论哪种形式的连锁企业，均包括:l总部总部分店两个层次分店两个层次l总部总部地区分部地区分部分店三个层次。分店三个层次。董事会董事会总经理总经理分店分店总部职能部门总部职能部门分店与总部是构成连锁企业的最基本要件分店与总部是构成连锁企业
35、的最基本要件010920130203l最高管理层的职责是经营决策和指挥领导。最高管理层的职责是经营决策和指挥领导。l而总部的各职能部门则承担确定采购标准、销售而总部的各职能部门则承担确定采购标准、销售价格、促销计划等任务。价格、促销计划等任务。l分店是连锁经营的基础，承担具体实施的执行功分店是连锁经营的基础，承担具体实施的执行功能，按各职能部门的设计进行销售。能，按各职能部门的设计进行销售。l如果是直营连锁，总部与分店是上下级关系。如果是直营连锁，总部与分店是上下级关系。l如果是加盟连锁、自由连锁，则总部与分店之间如果是加盟连锁、自由连锁，则总部与分店之间是一种经济合同关系，在法律上是平等的，
36、在业是一种经济合同关系，在法律上是平等的，在业务上是合作的，在运营上是指导与被指导的关系务上是合作的，在运营上是指导与被指导的关系。一、一、连锁企业组织结构的基本模式连锁企业组织结构的基本模式010920130203一、一、连锁企业组织结构的基本模式连锁企业组织结构的基本模式董事会董事会总经理总经理分店分店总部职能部门总部职能部门1、总部组织机构的设置总部组织机构的设置010920130203总部总部职能职能部门部门开开发发部部信信息息部部配送配送中心中心管管理理部部人人事事部部行行政政部部营营销销部部企企划划部部公公关关部部广广告告部部财财务务部部营营运运部部采采购购部部营业营业一区一区营业
37、营业二区二区营业营业三区三区采购采购一组一组采购采购二组二组2、连锁总部职能部门的组织机构、连锁总部职能部门的组织机构010920130203总部总部第第1区域区域总部总部第第2区域区域总部总部分店分店职能部门职能部门分店分店职能部门职能部门3、区域总部的组织机构、区域总部的组织机构010920130203二、总部的管理职能二、总部的管理职能l1、信息部的主要职能、信息部的主要职能l信息部也叫信息处理中心或计算机中心信息部也叫信息处理中心或计算机中心 。l连锁企业的各部门、各店铺的所有数据处连锁企业的各部门、各店铺的所有数据处理均需通过网络传到计算机中心，并由计理均需通过网络传到计算机中心，并
38、由计算机中心汇总处理。算机中心汇总处理。010920130203二、总部的管理职能二、总部的管理职能l信息部的主要职能包括以下内容信息部的主要职能包括以下内容 l连锁企业信息的收集与处理连锁企业信息的收集与处理l连锁计算机网络系统的维修与养护连锁计算机网络系统的维修与养护l商品代码、企业代码、条形码的打印处理商品代码、企业代码、条形码的打印处理l各种数据、影像资料的存储与保管各种数据、影像资料的存储与保管l数据资料的加密与解密数据资料的加密与解密010920130203二、总部的管理职能二、总部的管理职能2、采购部的主要职能、采购部的主要职能l采购方式的制定。采购方式的制定。l供应商的管理。供
39、应商的管理。l商品货源的维护、新商品的开发与滞销商品商品货源的维护、新商品的开发与滞销商品的淘汰。的淘汰。l商品采购的谈判、采购价格的谈判与制定以商品采购的谈判、采购价格的谈判与制定以及商品销售价格的制定。及商品销售价格的制定。l制定与实施不同区域、不同产品大类的商品制定与实施不同区域、不同产品大类的商品组合策略。组合策略。l商品储存、商品配送制度的制定及作业流程商品储存、商品配送制度的制定及作业流程的制定与控制。的制定与控制。010920130203二、总部的管理职能二、总部的管理职能3、营销部的主要职能、营销部的主要职能l分店商品配置、陈列设计、商品销售分分店商品配置、陈列设计、商品销售分
40、析、利润分析与改进措施。析、利润分析与改进措施。l促销策略的制定，促销活动的计划与执促销策略的制定，促销活动的计划与执行。行。l企业广告、竞争状况的调查与分析。企业广告、竞争状况的调查与分析。l店铺形象的设计。店铺形象的设计。l店铺广告计划的制定与执行。店铺广告计划的制定与执行。010920130203二、总部的管理职能二、总部的管理职能4 4、营运部的主要职能、营运部的主要职能l制定连锁店总的营业目标和各分店的营制定连锁店总的营业目标和各分店的营业目标，推动营业目标的实现。业目标，推动营业目标的实现。l分店经营的分店经营的Know-howKnow-how指导。指导。l编写连锁店营业手册，并检
41、查与监督营编写连锁店营业手册，并检查与监督营业手册的执行情况。业手册的执行情况。l指导分店改善现场作业，派出指导人员指导分店改善现场作业，派出指导人员对不同连锁店指导并考察其工作情况对不同连锁店指导并考察其工作情况。010920130203二、总部的管理职能二、总部的管理职能5、财务部的主要职能、财务部的主要职能l财务管理，即融资、用资、资金调度及企业财务管理，即融资、用资、资金调度及企业财务状况与投资风险的分析。财务状况与投资风险的分析。l编制各种财务报表和会计报表。编制各种财务报表和会计报表。l审核进货凭证，处理进货财务，与供应商进审核进货凭证，处理进货财务，与供应商进行货款对账并付款。行
42、货款对账并付款。l统计每日营业额。统计每日营业额。l发票管理。发票管理。l税金的申报与缴纳，年度预决算。税金的申报与缴纳，年度预决算。l各店铺财务工作的统一管理。各店铺财务工作的统一管理。010920130203二、总部的管理职能二、总部的管理职能6、管理部的主要职能、管理部的主要职能l人力资源制度的制定与执行。人力资源制度的制定与执行。l员工福利制度的制定与执行。员工福利制度的制定与执行。l人员的招聘与培训。人员的招聘与培训。l企业合同的管理，企业保安制度的制定企业合同的管理，企业保安制度的制定与执行。与执行。l企业办公用品的采购与管理。企业办公用品的采购与管理。l法律事务专员和公关事务专员
43、的管理。法律事务专员和公关事务专员的管理。010920130203二、总部的管理职能二、总部的管理职能7 7、开发部的主要职能、开发部的主要职能l新开分店或加盟分店的商圈调查，包括人口新开分店或加盟分店的商圈调查，包括人口户数、消费收入和竞争状况等。户数、消费收入和竞争状况等。l新开分店的投资效益评估，加盟分店的销售新开分店的投资效益评估，加盟分店的销售能力评估。能力评估。l新开分店的自行建设、投资购买或租赁场地新开分店的自行建设、投资购买或租赁场地的投资预算。的投资预算。l建设新店的工程设计与审核，工程的招标、建设新店的工程设计与审核，工程的招标、监督与验收。监督与验收。l新开分店的开店流程
44、与进度控制。新开分店的开店流程与进度控制。l新开分店所需经营设备的采购以及分店设备新开分店所需经营设备的采购以及分店设备的维修与保养。的维修与保养。010920130203二、总部的管理职能二、总部的管理职能8、配送中心的职能配送中心的职能l储存保管。储存保管。l分拣配货。分拣配货。l送货。送货。l流通加工。流通加工。l信息提供五大功能。信息提供五大功能。010920130203店长店长商品部商品部防损部防损部收银部收银部第第1类类商品部商品部理货部理货部第第2类类商品部商品部第第3类类商品部商品部三、门店的组织结构三、门店的组织结构010920130203四、门店的管理职能四、门店的管理职能
45、l门店是连锁企业直接向顾客提供商品和服务的单门店是连锁企业直接向顾客提供商品和服务的单位，因而其主要职能是商品的销售与服务，以及位，因而其主要职能是商品的销售与服务，以及相关的管理作业。相关的管理作业。l门店的主要职能有门店的主要职能有 l（1）环境管理）环境管理l（2）商品管理）商品管理l（3）人员管理）人员管理l（4）财务管理）财务管理l（5）经营信息管理）经营信息管理010920130203五、门店主要岗位的管理职责五、门店主要岗位的管理职责1、店长工作职责、店长工作职责l负责门店的经营管理。负责门店的经营管理。l完成经营指标。完成经营指标。l执行总部下达的商品价格变动、促销计划与促销活
46、动。执行总部下达的商品价格变动、促销计划与促销活动。l监督和审核门店的会计、收款等作业。监督和审核门店的会计、收款等作业。l监督门店的商品进货验收、仓库管理、商品陈列、商品监督门店的商品进货验收、仓库管理、商品陈列、商品质量管理、防耗管理等。质量管理、防耗管理等。l负责门店员工考勤、仪容、仪表和服务规范执行情况的负责门店员工考勤、仪容、仪表和服务规范执行情况的监督与管理。监督与管理。l掌握门店销售动态，及时向总部提出建议。掌握门店销售动态，及时向总部提出建议。五、门店主要岗位的管理职责五、门店主要岗位的管理职责2、理货员工作职责、理货员工作职责l熟悉所在商品部门的商品名称、产地、厂家、熟悉所在
47、商品部门的商品名称、产地、厂家、规格、用途、性能、保质期限。规格、用途、性能、保质期限。l遵守发货的有关规定，按作业流程进行工作。遵守发货的有关规定，按作业流程进行工作。l正确标好价格。正确标好价格。l熟练掌握商品陈列的有关专业知识，并把它运熟练掌握商品陈列的有关专业知识，并把它运用到实际中。用到实际中。l搞好卫生，保持清洁。搞好卫生，保持清洁。l随时对货架进行清理和补货工作。随时对货架进行清理和补货工作。五、门店主要岗位的管理职责五、门店主要岗位的管理职责3、收银员工作职责、收银员工作职责l为顾客提供结账服务。为顾客提供结账服务。l现金作业和损耗的预防。现金作业和损耗的预防。l准备好找零用金
48、。准备好找零用金。l收银机的日常维护与设置。收银机的日常维护与设置。l了解当日促销商品及促销活动注意事项。了解当日促销商品及促销活动注意事项。010920130203五、门店主要岗位的管理职责五、门店主要岗位的管理职责4、防损员工作职责、防损员工作职责l维护门店秩序，保护门店的财产安全。维护门店秩序，保护门店的财产安全。l巡逻，如发现异常情况，应果断处理，同巡逻，如发现异常情况，应果断处理，同时应立即上报保安部。时应立即上报保安部。l加强巡逻检查，发现火险隐患应在立即排加强巡逻检查，发现火险隐患应在立即排除的同时向门店负责人、保安部报告。除的同时向门店负责人、保安部报告。l发生治安、刑事案件时
49、，应采取积极有效发生治安、刑事案件时，应采取积极有效措施，配合公安机关开展工作。措施，配合公安机关开展工作。0109201302033.3 3.3 连锁企业职务分析概述连锁企业职务分析概述l案例导入：案例导入：在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用以团队为基础的组织结构中，工作是以群体的方式而不是一个人为基础来进行组织和设计的。开创这种工作方式先河的公司之一是美国的克莱斯勒公司。该公司通过由工程、营销、采购、生产以及人事等各只能部门成员组成的“跨职能平台团队”，以缩短生产周期、改善计量以及提高顾客的满意度。当公司生产某种跑车时，各只能部门是彼此联系的，因此，让跨职能部门成员一起同时
50、展开工作，而不采取流水线式的顺序工作方式，使队员协作顺畅，并相互激发创造性。案例导入：案例导入：匹配是否得当l许多美国公司都曾试图通过创建自己的团队以效仿克莱斯勒公司所取得的成功，但是结果并非理想。例如，在20世纪90年代中期，列维斯公司就指示起美国的工厂以队导向的工作设计方式取代了个人化的生产过程组织方式。在以前的记件制度下，员工们都是个人独立完成工作，所执行的任务非常单一和具体（如给牛仔裤安装拉链），并且所的到的报酬也由其所完成的工作数量决定。但在性的工作系统中，由1025名员工组成的工作小组需要共同完成一条牛仔裤所需要完成的所有各项工作任务，并且公司根据每个小组所产生的牛仔裤数量来向小组