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1、情境七现代企业组织 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望任务一任务一 组织结构设计组织结构设计任务二任务二 组织结构的基本类型组织结构的基本类型任务三任务三 领导与领导者领导与领导者任务一任务一 组织结构设计组织结构设计 一、组织的含义一、组织的含义 二、组织设计二、组织设计 三、组织结构的基本类型三、组织结构的基本类型一、组织的含义一、组织的含义1 1组织的双重涵义组织的双重涵义 名词名词“组织组织”是指有着共同目标与功能是指有着共同目标与功能的、由人
2、组成的群体。的、由人组成的群体。“组织组织”是指一种是指一种实体。实体。动词动词“组织组织”是指组织工作，是确定组是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。织结构以实现组织目标的过程。“组织组织”是指一种活动。是指一种活动。组织结构组织结构是组织的基本框架，划成图就是是组织的基本框架，划成图就是组织框架图。组织框架图。二、二、组织结构设计组织结构设计（一）、组织设计的基本程序（一）、组织设计的基本程序（二）、组织结构设计的基本原则（二）、组织结构设计的基本原则（一）、组织设计的基本程序（一）、组织设计的基本程序第一步第一步 工作划分工作划分 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不把完成
3、组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程，就是工相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。作划分。第二部工作归类，建立工作部门第二部工作归类，建立工作部门 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。在组织内部建立职能各异的部门。以工作归类为基础建立部门的基本方法有：以工作归类为基础建立部门的基本方法有：1 1、按产品划分建立部门。、按产品划分建立部门。2 2、按生产顺序或设备类型建立划分部门。、按生产顺序或设备类型建立划分部门。3 3、按企业的职能建立划分部门。、按企业的职能建立划分部门。4 4、按地区划
4、分部门。、按地区划分部门。确定管理幅度，划分管理层次确定管理幅度，划分管理层次 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。地管理的人数。地管理的人数。地管理的人数。影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素1 1 1 1、主管、部属能力的高低。、主管、部属能力的高低。、主管、部属能力的高低。、主管、部属能力的高低。2 2 2 2、工作的性质。、工作的性质。、工作的性质。、工作的性质。3 3 3 3、对业务部门、参谋人员
5、的重视和利用程度。、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。4 4 4 4、信息、交通传递方式的便捷程度。、信息、交通传递方式的便捷程度。、信息、交通传递方式的便捷程度。、信息、交通传递方式的便捷程度。5 5 5 5、组织内部制度完善状况。、组织内部制度完善状况。、组织内部制度完善状况。、组织内部制度完善状况。故事案例故事案例 刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。
6、刘问：刘问：刘问：刘问：“你看我能领兵多少？你看我能领兵多少？你看我能领兵多少？你看我能领兵多少？”韩答：韩答：韩答：韩答：“陛下可领兵十万：陛下可领兵十万：陛下可领兵十万：陛下可领兵十万：”刘问：刘问：刘问：刘问：“你可领兵多少？你可领兵多少？你可领兵多少？你可领兵多少？”韩答：韩答：韩答：韩答：“多多益善：多多益善：多多益善：多多益善：”刘不悦，问道：刘不悦，问道：刘不悦，问道：刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为既如此，为何你始终为我效劳又为既如此，为何你始终为我效劳又为既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？我所擒？我所擒？我所擒？”韩答：韩答：韩答：韩答：“那是因为我们两人不
7、一样呀，陛下善于将将，那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。而我则善于将兵。而我则善于将兵。而我则善于将兵。”这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？管理层次管理层次 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。系数目。管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度
8、，会幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。增加管理层次。Insert Figure 15.7 here扁平式组扁平式组织结构织结构 高长式组织结构高长式组织结构高长式与扁平式组织结构高长式与扁平式组织结构 1 14 41616646425625610241024409640961 1161625625640964096管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度416416管理层次管理层次管理层次管理层次7474管理人员数管理人员数管理人员数管理人员数 13652731365273管理幅度与管管理幅度与管管理幅度与管管理幅度与管理层次成反比。理层次成反比。理层次成反比。理层次成反比。管理幅度
9、越小，管理幅度越小，管理幅度越小，管理幅度越小，管理层次则越管理层次则越管理层次则越管理层次则越多。多。多。多。高长式结构与扁平式结构之比较高长式结构与扁平式结构之比较1 1 1 1高长式结构的特点高长式结构的特点高长式结构的特点高长式结构的特点优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信
10、息传输；不利于调缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。动下级积极性。动下级积极性。动下级积极性。2 2 2 2扁平式结构的特点扁平式结构的特点扁平式结构的特点扁平式结构的特点优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理培养下级管理能力；有利于信息传
11、输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高费用、组织机构精简、工作效率较高费用、组织机构精简、工作效率较高费用、组织机构精简、工作效率较高 。缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。高；横向沟通与协调难度大。高；横向沟通与协调难度大。高；横向沟通与协调难度大。第三步第三步 实行授权，建立组织的职权关系实行授权，建立组织的职权关系（一）授权（一）授权1 1、授权：就是上级把手中的权力部分委让给、授权：就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一
12、个过程。下级的这样一个过程。2 2、授权的步骤、授权的步骤组织层次组织层次组织层次组织层次 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟
13、对摩西说：西说：西说：西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人你这样做不太好。你和那些等着见你的人你这样做不太好。你和那些等着见你的人你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。这件事。这件事。这件事。”然后乔叟建议摩西在每然后乔叟建议摩西在每然后乔叟建议摩西在每然后乔叟建议摩西在每1000100010001000人中选出一位代表，人中选出一位代表，人中选出一位代表，人中选出一位代表，再在其中每再在其中每再在其中每再
14、在其中每100100100100人选出一位代表，每人选出一位代表，每人选出一位代表，每人选出一位代表，每50505050人及每人及每人及每人及每10101010人人人人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南西接受了建议。从那之后，他带领以色列
15、人向迦南西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。进发的任务就轻松了许多。进发的任务就轻松了许多。进发的任务就轻松了许多。资料来源资料来源圣经旧约圣经旧约第二章第二章“出埃及记出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的，这被称之为第一次有文献记载的管理层级管理层级制度制度。3 3、授权的优点、授权的优点 授权有利于组织目标的实现；授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极授权有利
16、于激励下级，调动下级的工作积极性；性；授权有利于培养、锻炼下级。授权有利于培养、锻炼下级。“授之以鱼，不如授之以渔。授之以鱼，不如授之以渔。”（二）（二）组织的职权关系组织的职权关系 1 1职权与职责。职权与职责。职职权权：是是指指由由于于占占据据组组织织中中的的职职位位而而拥拥有有的的权权力；力；职职责责：与与职职权权相相对对应应，是是指指担担当当组组织织职职位位而而必必须履行的责任。须履行的责任。2 2、组织的职权关系主要有两种、组织的职权关系主要有两种（1 1）纵向职权关系）纵向职权关系 （2 2）横向职权关系）横向职权关系（1 1）纵向职权关系）纵向职权关系 即上下级间的职权关系。这种
17、职权关系是沿着即上下级间的职权关系。这种职权关系是沿着组织内部管理层次由上而下建立的，形成了一组织内部管理层次由上而下建立的，形成了一条命令链来下达命令和执行决策。条命令链来下达命令和执行决策。正确处理纵向职权关系要注意以下各点：正确处理纵向职权关系要注意以下各点：明确职责的绝对性。实行最终职责绝对性原则，即明确职责的绝对性。实行最终职责绝对性原则，即明确职责的绝对性。实行最终职责绝对性原则，即明确职责的绝对性。实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上上级授权给下级，但对工作的
18、最终责任还是要由上级来承担，上级必须保有必要的控制。级来承担，上级必须保有必要的控制。级来承担，上级必须保有必要的控制。级来承担，上级必须保有必要的控制。职权和职责应该对等。职权和职责应该对等。职权和职责应该对等。职权和职责应该对等。适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度。要防止授权过度。要防止授权过度。要防止授权过度。保持良好的沟通。保持良好的沟通。保持良好的沟通。保持良好的沟通。（2 2）横向职权关系）横向职权关系 即直线部门与参谋部门之间
19、的职权关系。即直线部门与参谋部门之间的职权关系。直线职权是一种等级式的职权，直线管理人直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行。下级必须执行。参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。作用主要是协助直线职权去完成组织目标。直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职权。权。财务部财务部财务部财务部班组长班组长班组长班组长质检组质
20、检组质检组质检组车间主任车间主任车间主任车间主任行政部行政部行政部行政部人事部人事部人事部人事部质检部质检部质检部质检部车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任研发组研发组研发组研发组班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长厂厂厂厂 长长长长横横向向职职权权关关系系第二节第二节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型一、组织结构基本类型一、组织结构基本类型（一）（一）（一）（一）直线制直线制直线制直线制（二）（二）（二）（二）职能制职能制职能制职能制（三）直线（三）直线（三）直线（三）直线职能制职能制职能制职能制（四）事业部制（四）事业部制（四）事业部制（四）事业
21、部制（五）矩阵制（五）矩阵制（五）矩阵制（五）矩阵制（六）立体多维制结构（六）立体多维制结构（六）立体多维制结构（六）立体多维制结构（七）网络型组织结构（七）网络型组织结构（七）网络型组织结构（七）网络型组织结构(一一)直线制直线制 1 1 1 1含义含义含义含义 直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。2 2 2 2优点优点优点优点 沟通迅速；指挥统一；责任沟通迅
22、速；指挥统一；责任沟通迅速；指挥统一；责任沟通迅速；指挥统一；责任明确。明确。明确。明确。3 3 3 3缺点缺点缺点缺点 对对对对管管管管理理理理者者者者要要要要求求求求高高高高；管管管管理理理理者者者者负负负负担过重；难以胜任复杂职能。担过重；难以胜任复杂职能。担过重；难以胜任复杂职能。担过重；难以胜任复杂职能。4 4 4 4适用适用适用适用 适用于小型组织。适用于小型组织。适用于小型组织。适用于小型组织。直线制组织结构形式 部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长(二二)职能制职能制1 1 1 1含义含义含义含义 在在在在组组组组织织织织内内内内设
23、设设设置置置置若若若若干干干干职职职职能能能能部部部部门门门门，并并并并都都都都有有有有权权权权在在在在各各各各自自自自业业业业务务务务范范范范围围围围内内内内向向向向下下下下级级级级下下下下达达达达命命命命令令令令。也也也也就就就就是是是是各各各各基基基基层层层层组组组组织织织织都都都都接接接接受受受受各各各各职能部门的领导。职能部门的领导。职能部门的领导。职能部门的领导。2 2 2 2优点优点优点优点 有有有有利利利利专专专专业业业业管管管管理理理理职职职职能能能能的的的的充分发挥。充分发挥。充分发挥。充分发挥。3 3 3 3缺点缺点缺点缺点 破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。破坏统一指
24、挥原则。破坏统一指挥原则。4 4 4 4适用适用适用适用 现现现现代代代代企企企企业业业业一一一一般般般般都都都都不不不不采用职能制。采用职能制。采用职能制。采用职能制。图4.2 职能制组织结构形式 职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人(二二)职能制职能制职能科室职能科室职能科室职能科室厂厂厂厂 长长长长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组职能班组班组长班组长班组长班组长班
25、组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长（三）直线（三）直线职能制职能制1 1 1 1含义含义含义含义 直直直直线线线线职职职职能能能能制制制制是是是是指指指指在在在在组组组组织织织织内内内内部部部部，既既既既设设设设置置置置纵纵纵纵向向向向的的的的直直直直线线线线指指指指挥挥挥挥系系系系统统统统，又又又又设设设设置置置置横横横横向向向向的的的的职职职职能能能能管管管管理理理理系系系系统统统统，以以以以直直直直线线线线指指指指挥挥挥挥系系系系统统统统为为为为主主主主体体体体建建建建立立立立的的的的两两两两维维维维的的的的管理组织。管理组织。管理组织。管理组织。2 2 2 2优点优点优点优
26、点 既既既既保保保保证证证证组组组组织织织织的的的的统统统统一一一一指指指指挥挥挥挥，又加强了专业化管理。又加强了专业化管理。又加强了专业化管理。又加强了专业化管理。3 3 3 3缺点缺点缺点缺点 直直直直线线线线人人人人员员员员与与与与参参参参谋谋谋谋人人人人员员员员关关关关系系系系难协调。难协调。难协调。难协调。4 4 4 4适用适用适用适用 目前绝大多数组织均采用目前绝大多数组织均采用目前绝大多数组织均采用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。这种组织模式。这种组织模式。这种组织模式。直线职能制组织结构形式 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科
27、室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长（四）事业部制（四）事业部制1 1 1 1事业部制事业部制事业部制事业部制在在在在直直直直线线线线职职职职能能能能制制制制框框框框架架架架基基基基础础础础上上上上，设设设设置置置置独独独独立立立立核核核核算算算算，自自自自主主主主经经经经营营营营的的的的事事事事业业业业部部部部，在在在在总总总总公公公公司司司司领领领领导导导导下下下下，统统统统一一一一政政政政策策策策，分分分分散散散散经经经经营营营营。是一种分权化体制。是一种分权化体制。是一种分权化体制。是一种分权化体制。划划划划分分分分事事事
28、事业业业业部部部部的的的的标标标标志志志志：主主主主要要要要按按按按产产产产品品品品、项项项项目目目目，或或或或地地地地域域域域划划划划分事业部。分事业部。分事业部。分事业部。优优优优点点点点：有有有有利利利利于于于于发发发发挥挥挥挥事事事事业业业业部部部部积积积积极极极极性性性性、主主主主动动动动性性性性，更更更更好好好好地地地地适适适适应应应应市市市市场场场场；公公公公司司司司高高高高层层层层集集集集中中中中思思思思考考考考战战战战略略略略问问问问题题题题；有有有有利利利利于于于于培培培培养养养养综综综综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争合管理人员
29、，各事业部之间有比较，有竞争合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争 。缺缺缺缺点点点点：存存存存在在在在分分分分权权权权带带带带来来来来的的的的不不不不足足足足：指指指指挥挥挥挥不不不不灵灵灵灵，机机机机构构构构重重重重叠叠叠叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。事业部之间协调难；对管理者要求高。事业部之间协调难；对管理者要求高。事业部之间协调难；对管理者要求高。适用：适用：适用：适用：面对多个不同市场的大规模组织。面对多个不同市场的大规模组织。面对多个不同市场的大规模组织。面对多个不同市场的大规模组织。2 2 2 2事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制结构形式图图4.4
30、4.4 事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式 事业部制与直线职能制在结构形式事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？是什么？课堂讨论课堂讨论事业部制与直线职能制的本质差别事业部制与直线职能制的本质差别 事业部是利润中心，实行独立核算，自主经事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。营，自计盈亏。而直线职能制的车间只是成本中心，不自计而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。盈亏。（五）矩阵制（五）矩阵制1 1 1 1含含含含义义义义。在在在在组组组组织织织织结结结结构构构构上上上上，把把把把既既既既有有有有按按按按职
31、职职职能能能能划划划划分分分分的的的的垂垂垂垂直直直直领领领领导导导导系系系系统统统统，又又又又有有有有按按按按产产产产品品品品（项项项项目目目目）划划划划分分分分的的的的横横横横向向向向领领领领导导导导关关关关系系系系的的的的结结结结构构构构，称称称称为为为为矩矩矩矩阵阵阵阵组组组组织结构。织结构。织结构。织结构。2 2 2 2优优优优点点点点。纵纵纵纵横横横横结结结结合合合合，有有有有利利利利于于于于配配配配合合合合；人人人人员员员员组合富有弹性。组合富有弹性。组合富有弹性。组合富有弹性。3 3 3 3缺缺缺缺点点点点。破破破破坏坏坏坏命命命命令令令令统一原则。统一原则。统一原则。统一原则
32、。4 4 4 4适适适适用用用用。主主主主要要要要适适适适用用用用于于于于突突突突击击击击性性性性、临临临临时时时时性性性性任务。任务。任务。任务。（六）立体多维制结构（六）立体多维制结构（七）网络型组织结构（七）网络型组织结构经经经经理理理理小小小小组组组组管管管管 理理理理 咨咨咨咨 询询询询 公公公公司司司司广告代理商广告代理商广告代理商广告代理商销销销销 售售售售 代代代代 理理理理商商商商独独独独立立立立的的的的研研研研究究究究开开开开发发发发机机机机构构构构独立制造商独立制造商独立制造商独立制造商物物物物流流流流服服服服务务务务公公公公司司司司网络型组织是由网络型组织是由网络型组织
33、是由网络型组织是由多个相互独立的多个相互独立的多个相互独立的多个相互独立的企业组成的，以企业组成的，以企业组成的，以企业组成的，以契约关系为纽带，契约关系为纽带，契约关系为纽带，契约关系为纽带，通过互利互惠、通过互利互惠、通过互利互惠、通过互利互惠、相互协作、相互相互协作、相互相互协作、相互相互协作、相互信任、相互支持信任、相互支持信任、相互支持信任、相互支持的机制进行密切的机制进行密切的机制进行密切的机制进行密切合作的组织结构。合作的组织结构。合作的组织结构。合作的组织结构。二、组织及其结构的发展趋势二、组织及其结构的发展趋势柔性组织（有机式组织）柔性组织（有机式组织）扁平化的网络结构趋势扁
34、平化的网络结构趋势 机械式组织机械式组织 vs.vs.有机式组织有机式组织 严格的层级关系严格的层级关系严格的层级关系严格的层级关系 合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）固定的职责固定的职责固定的职责固定的职责 不断调整的职责不断调整的职责不断调整的职责不断调整的职责 大量的规则大量的规则大量的规则大量的规则 少量的规则少量的规则少量的规则少量的规则 正式的沟通渠道正式的沟通渠道正式的沟通渠道正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道 集权的决策集权的决策集权的决策集权的决策 分权的决策分权的决策分权的决
35、策分权的决策 高耸的结构高耸的结构高耸的结构高耸的结构 扁平的结构扁平的结构扁平的结构扁平的结构机机 械械式式 机械式组织机械式组织 vs.vs.有机式组织有机式组织 职能制职能制职能制职能制 直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制 事业部制事业部制事业部制事业部制 直线制直线制直线制直线制 距阵制距阵制距阵制距阵制 立体多维制立体多维制立体多维制立体多维制 网络型组织结构网络型组织结构网络型组织结构网络型组织结构 团队结构团队结构团队结构团队结构机机 械械式式 影响组织结构设计的权变因素影响组织结构设计的权变因素1 1、战略、战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略 机械式组机
36、械式组机械式组机械式组差异化战略差异化战略差异化战略差异化战略 有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织行业领先者战略行业领先者战略行业领先者战略行业领先者战略有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织 行业跟随者战略行业跟随者战略行业跟随者战略行业跟随者战略机械式组织机械式组织机械式组织机械式组织 2.2.规模规模 组织规模小组织规模小有机式组织有机式组织 组织规模大组织规模大机械式组织机械式组织 (2000(2000名以上员工名以上员工)3.3.技术技术常规技术常规技术机械式组织机械式组织非常规技术非常规技术有机式组织有机式组织 4.4.环境环境 稳定的环境稳定的环境 机械式组织机械式组织动
37、态的、不确定的环境动态的、不确定的环境 有机式组织有机式组织组织文化也对组织结构有影响组织文化也对组织结构有影响组织文化对组织结构的影响组织文化对组织结构的影响日本日本 高度的集体主义精神高度的集体主义精神-团队结构团队结构印度印度 权力等级观念盛行权力等级观念盛行-层级结构、高集权化层级结构、高集权化中国中国 民主观念强民主观念强 讨厌冲突讨厌冲突 保住面子保住面子 -清清晰晰的的职职权权线线路路、明明确确的的标标准准作作业业程程序序的机械式组织的机械式组织故事故事 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉有一个小和尚
38、担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，得无聊之极，得无聊之极，得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟做一天和尚撞一天钟做一天和尚撞一天钟做一天和尚撞一天钟”而已。有而已。有而已。有而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我我我我撞的钟难道不准时、不响亮？撞的钟难道不准时、不响亮？撞的钟难道不准时、不响亮？撞的钟难道
39、不准时、不响亮？”老主持耐心地告老主持耐心地告老主持耐心地告老主持耐心地告诉他：诉他：诉他：诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。圆润
40、、浑厚、深沉、悠远。圆润、浑厚、深沉、悠远。圆润、浑厚、深沉、悠远。”这个故事对你有什么启发？这个故事对你有什么启发？这个故事对你有什么启发？这个故事对你有什么启发？故事案例故事案例故事案例故事案例 黑黑熊熊和和棕棕熊熊喜喜食食蜂蜂蜜蜜，都都以以养养蜂蜂为为生生。它它们们各各有有一一个个蜂蜂箱箱，养养着着同同样样多多的的蜜蜜蜂蜂。有有一一天天，它它们们决决定定比比赛赛看看谁谁的的蜜蜜蜂蜂产产的的。黑黑熊熊想想，蜜蜜的的产产量量取取决决于于蜜蜜蜂蜂每每天天对对花花的的“访访问问量量”。于于是是它它买买来来了了一一套套昂昂贵贵的的测测量量蜜蜜蜂蜂访访问问量量的的绩绩效效管管理理系系统统。在在它它看
41、看来来，蜜蜜蜂蜂所所接接触触的的花花的的数数量量就就是是其其工工作作量量。每每过过完完一一个个季季度度，黑黑熊熊就就公公布布每每只只蜜蜜蜂蜂的的工工作作量量；同同时时，黑黑熊熊还还设设立立了了奖奖项项，奖奖励励访访问问量量最最高高的的蜜蜜蜂蜂。但但它它从从不不告告诉诉蜜蜜蜂蜂们们它它是是在在与与棕棕熊熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜键在于它们每天采回
42、多少花蜜键在于它们每天采回多少花蜜键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也花蜜越多，酿的蜂蜜也花蜜越多，酿的蜂蜜也花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出测量每只蜜蜂每天采回花蜜的
43、数量和整个蜂箱每天酿出测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜂蜂蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程
44、度蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。的奖励。的奖励。的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。及棕熊的一半。及棕熊的一半。及棕熊的一半。问：为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊与黑熊的问：为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊与黑熊的问：为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊与黑熊的问：为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊与黑熊的管理方法有什么不同？这个故事对你有什么启发？管理方
45、法有什么不同？这个故事对你有什么启发？管理方法有什么不同？这个故事对你有什么启发？管理方法有什么不同？这个故事对你有什么启发？第三节 领导及领导者一、领导的本质二、领导理论三、领导激励与沟通案例导入案例导入福特福特“野马野马”之之父父 李李亚科卡亚科卡 企业家的传奇企业家的传奇 李李亚科卡亚科卡 亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。曾任美国两大汽车公司的总裁。19841984年年亚亚科卡自传科卡自传的出版轰动了美国，引起世界注的出版轰动了美国，引起世界注目。该书一出版就以每周出售目。该书一出版就以每周出售1010万册的记录万册
46、的记录发行，发行，19851985年底已再版年底已再版1616次。次。19821982年美国年美国华尔街日报华尔街日报和和时代时代周刊都曾刊登过周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。传奇之一传奇之一 ：福特总裁：福特总裁 一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁特汽车公司总裁特汽车公司总裁特汽车公司总裁 。大学毕业后，李
47、大学毕业后，李大学毕业后，李大学毕业后，李亚科卡应聘成为福特汽车公司的亚科卡应聘成为福特汽车公司的亚科卡应聘成为福特汽车公司的亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。一个汽车推销员。一个汽车推销员。一个汽车推销员。“花花花花56565656元买一辆元买一辆元买一辆元买一辆56565656型福特汽车型福特汽车型福特汽车型福特汽车”的推销方案使福特的推销方案使福特的推销方案使福特的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。汽车在该地区的销售量大增。汽车在该地区的销售量大增。汽车在该地区的销售量大增。亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大亚科卡从此
48、名声大振，他很快成为福特汽车公司大亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。西洋中部地区的销售经理。西洋中部地区的销售经理。西洋中部地区的销售经理。亚科卡亚科卡亚科卡亚科卡36363636岁时，已是福特车部的总经理。岁时，已是福特车部的总经理。岁时，已是福特车部的总经理。岁时，已是福特车部的总经理。1964196419641964年他成功地推出年他成功地推出年他成功地推出年他成功地推出 野马野马野马野马 车，结果第一年就卖出车，结果第一年就卖出车，结果第一年就卖出车，结果第一年就卖出42424242万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，万辆，创下了汽车销售的新记
49、录。这一显赫功劳，万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。为福特公司的总经理。为福特公司的总经理。为福特公司的总经理。无辜被解雇无辜被解雇 天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。成了董事长不喜欢的
50、人。成了董事长不喜欢的人。成了董事长不喜欢的人。终于在终于在终于在终于在1978197819781978年年年年10101010月月月月15151515日，亚科卡日，亚科卡日，亚科卡日，亚科卡45454545岁生日时，福特岁生日时，福特岁生日时，福特岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于可是，并没有任何象样的理由，只是说出于可是，并没有任何象样的理由，只是说出于可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人个