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1、全面预算管理全套完整课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望一、全面预算管理的必要性母公司母公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会信（任）（委）托关系信（任）（委）托关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系公司治理结构n n委托代理关系委托代理关系n n信息不对称信息不对称信息不对称信息不对称n n逆向选择逆向选择逆向选择逆向选
2、择n n道德风险道德风险道德风险道德风险n n代理费用代理费用代理费用代理费用n n委托人监督费用委托人监督费用委托人监督费用委托人监督费用n n代理人担保费用代理人担保费用代理人担保费用代理人担保费用n n剩余损失剩余损失剩余损失剩余损失集团公司财务控制的理论依据n n现代公司在产权安排和内部治理中存在的现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷缺陷n n两权分离所产生的多层委托代理关系两权分离所产生的多层委托代理关系两权分离所产生的多层委托代理关系两权分离所产生的多层委托代理关系n n信息不对称性和败德行为信息不对称性和败德行为信息不对称性和败德行为信息不对称性和败德行为n n委托代理关系所
3、产生的利害冲突和代理成本委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本n n投资者的对策投资者的对策n n母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本取一些管理措施，降低代理成本取一些管理措施，降低代理成本取一些管理措施，降低代理成本代理关系、控制与约束机制n n委托代理关系需要设计一套对经理人委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。员行为能够进行有效激励与
4、约束的机制。n n约束机制约束机制约束机制约束机制n n公司法、公司章程、公司法、公司章程、公司法、公司章程、公司法、公司章程、n n市场约束市场约束市场约束市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场：资本市场、劳动力市场、产品市场：资本市场、劳动力市场、产品市场：资本市场、劳动力市场、产品市场n n会计约束：会计约束：会计约束：会计约束：GAAPGAAPGAAPGAAP、CPACPACPACPA、内部审计内部审计内部审计内部审计代理关系、控制与约束机制n n激励机制激励机制n n斯蒂格里茨认为：斯蒂格里茨认为：斯蒂格里茨认为：斯蒂格里茨认为：n n将部分股权售予高层管理人员将部分股权售予高层管
5、理人员将部分股权售予高层管理人员将部分股权售予高层管理人员n n使报酬更富刺激性使报酬更富刺激性使报酬更富刺激性使报酬更富刺激性n n加强业主对经理人员的监督加强业主对经理人员的监督加强业主对经理人员的监督加强业主对经理人员的监督n n建立所有者与经理人员的长期合作关系建立所有者与经理人员的长期合作关系建立所有者与经理人员的长期合作关系建立所有者与经理人员的长期合作关系集团公司集团公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会战略控制战略控制管理控制管理控制经营控制经营控制二、确保集团公司战略目标一致性:战略控制
6、、管理控制与经营控制战略控制、管理控制与经营控制公司战略公司战略经营战略经营战略产品战略产品战略全面预算管理：管理控制不可或缺的一环管理控制不可或缺的一环战略与目标战略与目标预预 算算计划与资计划与资源配置源配置员工激励员工激励评价与适应评价与适应管理控制系统管理控制系统全面预算管理的作用n n公司战略执行的有效工具公司战略执行的有效工具n n资源合理配置的手段资源合理配置的手段n n业务流程的行为规范业务流程的行为规范n n绩效管理的依据绩效管理的依据公司战略有效执行的工具战略制定战略制定预算制定预算制定预算实施与评价预算实施与评价公司战略公司战略预算分析预算分析与奖惩与奖惩预算实施预算实施
7、年度预算年度预算战略预算战略预算资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理公司战略公司战略CC产业战略产业战略B B产业战略产业战略A A产业战略产业战略薪酬计划薪酬计划n n没有预算支撑的公司战略是空洞的战略没有预算支撑的公司战略是空洞的战略n n没有战略引导为基础的公司预算是没有目没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值。值。2.资源合理配置的手段公司战
8、略公司战略战略目标战略目标预预 算算行动计划行动计划预算实施预算实施战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划流程：运营管理流程：运营管理主题：地面周转主题：地面周转目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案预算预算盈利性盈利性收入增长收入增长减少飞机减少飞机市场价值市场价值座位收入座位收入飞机租赁成本飞机租赁成本30%30%CAGRCAGR20%CAGR20%CAGR 5%CAGR 5%CAGR吸引和保持更多吸引和保持更多的客户的客户航班准时航班准时最低票价最低票价回头客数量回头客数量客户数量客户数量FAAFAA准时到达率准时到达率客户排序客户排序70%70%每年提高每年提高12
9、%12%第第1 1名名第第1 1名名实施实施CRMCRM系统系统质量管理质量管理客户忠诚项目客户忠诚项目$快速地面周转快速地面周转降落时间降落时间准时起飞准时起飞3030分钟分钟90%90%周转期最优周转期最优化化$开发必要的技能开发必要的技能开发支持系统开发支持系统地面员工与战略地面员工与战略协调一致协调一致战略工作准备度战略工作准备度信息系统可用性信息系统可用性战略意识战略意识地面员工持股比地面员工持股比率率第第1 1年年70%70%第第3 3年年90%90%第第5 5年年100%100%100%100%100%100%100%100%地面员工培地面员工培训训完成员工安完成员工安排系统排系
10、统沟通项目沟通项目员工持股计员工持股计划划$预算总额预算总额$利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排资源合理配置的手段n n预算是与整合企业实物流、资金流、信预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系标体系 （价值指标为主体）（价值指标为主体）（价值指标为主体）（价值指标为主体）n n以目标利润效益为目标、以资金流量为以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、
11、财务预算指报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式标为依据的企业管理模式。3.业务流程的的行为规范n n全面预算管理是在公司治理结构下委托代理全面预算管理是在公司治理结构下委托代理全面预算管理是在公司治理结构下委托代理全面预算管理是在公司治理结构下委托代理双方之间的双方之间的双方之间的双方之间的“游戏规则游戏规则游戏规则游戏规则”之一。之一。之一。之一。n n通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。自的权益与行为。自的权益与行为。自的权益与行为
12、。n nwww.ZQZL.cnwww.ZQZL.cn中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会股东大会监事会监事会董事会董事会CEO财务经理财务经理审议批准审议批准制定预算制定预算组织实施组织实施1）股东大会n n第一百零三条股东大会行使下列职权：第一百零三条股东大会行使下列职权：第一百零三条股东大会行使下列职权：第一百零三条股东大会行使下列职权：n n（一）（一）（一）（一）决定公司的经营方针和投资计划决定公司的经营方针和投资计划决定公司的经营方针和投资计划决定公司的经营方针和投资计划；n n（二）选举和更换董事
13、，决定有关董事的（二）选举和更换董事，决定有关董事的（二）选举和更换董事，决定有关董事的（二）选举和更换董事，决定有关董事的 n n 报酬事项；报酬事项；报酬事项；报酬事项；n n（三）选举和更换由股东代表出任的监事，（三）选举和更换由股东代表出任的监事，（三）选举和更换由股东代表出任的监事，（三）选举和更换由股东代表出任的监事，n n 决定有关监事的报酬事项；决定有关监事的报酬事项；决定有关监事的报酬事项；决定有关监事的报酬事项；n n（四）审议批准董事会的报告；（四）审议批准董事会的报告；（四）审议批准董事会的报告；（四）审议批准董事会的报告；n n（五）审议批准监事会的报告；（五）审议批
14、准监事会的报告；（五）审议批准监事会的报告；（五）审议批准监事会的报告；1）股东大会n n（六）（六）（六）（六）审议批准审议批准审议批准审议批准公司的年度财务预算方案公司的年度财务预算方案公司的年度财务预算方案公司的年度财务预算方案、n n 决算方案决算方案决算方案决算方案；n n（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补n n 亏损方案；亏损方案；亏损方案；亏损方案；n n（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（八）对公司增加或者减少注
15、册资本作出决议；（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；n n（九）对发行公司债券作出决议；（九）对发行公司债券作出决议；（九）对发行公司债券作出决议；（九）对发行公司债券作出决议；n n（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项n n 作出决议；作出决议；作出决议；作出决议；n n（十一）修改公司章程。（十一）修改公司章程。（十一）修改公司章程。（十一）修改公司章程。2）董事会n n董事会对股东大会负责，行使下列职权：董事会对股东大会负责，行使下列职权：董事会对股东大会负责
16、，行使下列职权：董事会对股东大会负责，行使下列职权：n n（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；n n（二）执行股东大会的决议；（二）执行股东大会的决议；（二）执行股东大会的决议；（二）执行股东大会的决议；n n（三）决定公司的经营计划和投资方案（三）决定公司的经营计划和投资方案（三）决定公司的经营计划和投资方案（三）决定公司的经营计划和投资方案n n（四）（四）（四）（四）制订制订制订制订公司的年度财务预算方案、决算方案；公司的年度财务预算方案、决
17、算方案；公司的年度财务预算方案、决算方案；公司的年度财务预算方案、决算方案；n n（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；3）高层经理人员n n第第第第一一一一百百百百一一一一十十十十九九九九条条条条股股股股份份份份有有有有限限限限公公公公司司司司设设设设经经经经理理理理，由由由由董董董董事会聘任或者解聘。事会聘任或者解聘。事会聘任或者解聘。事会聘任或者解聘。n n经理对董事会负责，行使下列职权：经理对董事会负责，行使下列职权：经理对董事会负责，行使下列职权：
18、经理对董事会负责，行使下列职权：n n（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董n n 事会决议；事会决议；事会决议；事会决议；n n（二）（二）（二）（二）组织实施组织实施组织实施组织实施公司年度经营计划和投资方案公司年度经营计划和投资方案公司年度经营计划和投资方案公司年度经营计划和投资方案；n n（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；n n（四）拟订公司
19、的基本管理制度；（四）拟订公司的基本管理制度；（四）拟订公司的基本管理制度；（四）拟订公司的基本管理制度；n n（五）制定公司的具体规章；（五）制定公司的具体规章；（五）制定公司的具体规章；（五）制定公司的具体规章；企业中的游戏规则n公司法公司法n公司章程公司章程n公司预算公司预算董事会专门委员会实施细则n n董事会下设专门委员会：董事会下设专门委员会：n n战略委员会战略委员会n n提名委员会提名委员会n n审计委员会审计委员会n n薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会预算线预算线预警线预警线整改线整改线预警线预警线整改线整改线10%5%-5%-10%4.绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？公司应
20、朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些我们需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我们用什么样的我们用什么样的指标来评估？指标来评估？愿景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素关键成功驱动力关键成功驱动力财财务务维维顾顾客客维维流流程程维维学学习习成成长长维维预算管理体系框架n n 根据商业环境和内部能根据商业环境和内部能 力制订公司战略力制订公司战略n n将战略转化将战略转化BSCBSCn n根据根据BSCBSC具体为目标和考具体为目标和考核指标核指标n n为实现战略目标和考核指为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施，包标确认必须执行的措施，包括业务流程
21、、相应的成本费括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门用、主要的负责部门n n根据确认的执行措施编制根据确认的执行措施编制预算预算n n执行执行n n将确认的主要的行动及相将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修目标和考核指标进行对比修正正n n对预算执行情况按月进行对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进。题的原因从而加以改进。n n流程改进流程改进市场市场环境环境 BSC流程与流程与KPI战
22、略战略目标考核指标目标考核指标执行措施执行措施（业务流程、成本、（业务流程、成本、效益、效益、KPI、负责人等）负责人等）业务管理业务管理战略战略业务计划业务计划（3-5年）年）预算预算（1年）年）战略控制战略控制主要流程主要流程KPIKPI未来未来3个季度个季度的滚动预测的滚动预测目标数据目标数据差异差异分析分析编制预算编制预算三、中国企业预算管理中的问题三、中国企业预算管理中的问题n轻预算的观念轻预算的观念n预算制定问题预算制定问题n预算执行问题预算执行问题预算与企业战略相联系预算与企业战略相联系预算编制与公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、
23、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制定所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响。设计有弹性的预算设计有弹性的预算设计弹性预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变化作出迅速的反应，如设计多情景预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因。协调与绩效考核的关系协调与绩效考核的关系预算执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，以企业绩效考核指标为首选目标，预算
24、目标为第二位的目标。设计分配资源的程序设计分配资源的程序企业内部资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略。结合成本控制设计预算结合成本控制设计预算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的、容易得到的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制定的速度。预算是关于企业预算是关于企业在一定时期内经营、在一定时期内经营、财务等方面的总体业财务等方面的总体业务管理的预测务管理的预测全球最全球最佳实践佳实践预算制定全球最佳实践借鉴预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践公司最佳实践公司 预算制定与公司战略
25、相联系预算制定与公司战略相联系预算制定与公司战略相联系预算制定与公司战略相联系 设计战略性分配资源的流程设计战略性分配资源的流程设计战略性分配资源的流程设计战略性分配资源的流程 将激励机制与绩效指标相联系将激励机制与绩效指标相联系将激励机制与绩效指标相联系将激励机制与绩效指标相联系 将成本控制与预算相联系将成本控制与预算相联系将成本控制与预算相联系将成本控制与预算相联系 降低预算的复杂性及预算制定周期降低预算的复杂性及预算制定周期降低预算的复杂性及预算制定周期降低预算的复杂性及预算制定周期 制定预算中要考虑的变化因素制定预算中要考虑的变化因素制定预算中要考虑的变化因素制定预算中要考虑的变化因素
26、四、预算的性质与作用1.预算的性质n n经营目标的数字化经营目标的数字化n n行为指南行为指南n n权限委让明细化权限委让明细化n n中长期计划具体化中长期计划具体化n n经营姿态的镜子化经营姿态的镜子化预算的意义与功能n n预算是将未来某一期间的预算是将未来某一期间的预算是将未来某一期间的预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式工作计划以数字的形式工作计划以数字的形式工作计划以数字的形式表表表表示出来的示出来的示出来的示出来的管理制度管理制度管理制度管理制度，由主管与部属双方经由磋商确，由主管与部属双方经由磋商确，由主管与部属双方经由磋商确，由主管与部属双方经由磋商确定而得。定而得。定而得
27、。定而得。n n预算的目的在于表达企业的主要目标，以及执行工预算的目的在于表达企业的主要目标，以及执行工预算的目的在于表达企业的主要目标，以及执行工预算的目的在于表达企业的主要目标，以及执行工作计划的各种活动与必需的支出。作计划的各种活动与必需的支出。作计划的各种活动与必需的支出。作计划的各种活动与必需的支出。预算的作用n n涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门推行为各分、子公司和部门推行为各分、子公
28、司和部门推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标确定了具体可行的努力目标确定了具体可行的努力目标确定了具体可行的努力目标，同，同，同，同时也时也时也时也建立了建立了建立了建立了他们必须他们必须他们必须他们必须共同遵守的行为规范共同遵守的行为规范共同遵守的行为规范共同遵守的行为规范；n n预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，程中控制和监督业务执行情况，程中控制和监督业务执行情况，程中控制和监
29、督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差及时发现执行中存在的偏差及时发现执行中存在的偏差及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照；和参照；和参照；和参照；n n预算也是分、子公司和部门预算也是分、子公司和部门预算也是分、子公司和部门预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。绩效考核的基础和比较对象。绩效考核的基础和比较对象。绩效考核的基础和比较对象。n n有计划是有计划是人在推事人在推事，无
30、计划是，无计划是事在推人事在推人n n预算是预算是“管理之母管理之母”n n对影响企业盈亏的重要收支项目做好事前对影响企业盈亏的重要收支项目做好事前规划规划五、年度经营计划的重要性n n规划的种类规划的种类n n规划的过程规划的过程n n规划的特性规划的特性n n战略规划的影响因素战略规划的影响因素n n战略规划的模式战略规划的模式n n有效的年度经营计划有效的年度经营计划战略计划战略计划 全面业务计划的基石全面业务计划的基石n n战略计划战略计划战略计划战略计划n n通过通过通过通过一组综合的定性和定量指标来一组综合的定性和定量指标来一组综合的定性和定量指标来一组综合的定性和定量指标来,经经
31、经经各层面高级管理各层面高级管理各层面高级管理各层面高级管理人员人员人员人员协商协商协商协商后后后后确定的确定的确定的确定的。n n战略计划的制定：战略计划的制定：战略计划的制定：战略计划的制定：n n将将将将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到以及可以分解到以及可以分解到以及可以分解到各业务各业务各业务各业务群群群群的战略目标的的战略目标的的战略目标的的战略目标的过过过过程。程。程。程。n n定性、定量目标举例：定性、定量目标举例：定性、定量目标举例：定性
32、、定量目标举例：n n定性的目标定性的目标定性的目标定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟拓宽产品组合、建立战略联盟拓宽产品组合、建立战略联盟拓宽产品组合、建立战略联盟等目标等目标等目标等目标n n定量的目标定量的目标定量的目标定量的目标：n n“自由现金流增长自由现金流增长自由现金流增长自由现金流增长10%10%10%10%”、“占有占有占有占有25%25%25%25%的市场份额的市场份额的市场份额的市场份额”或或或或“员工流失率员工流失率员工流失率员工流失率减减减减少到少到少到少到到到到到15%”15%”15%”15%”等等等等n n战略计划流程战略计划流程战略计划流程战略计划流程:n n
33、需要提出需要提出需要提出需要提出4 4 4 4到到到到6 6 6 6个目个目个目个目标标标标:在总部层面在总部层面在总部层面在总部层面可可可可向下追溯的。向下追溯的。向下追溯的。向下追溯的。n n总部总部总部总部目标目标目标目标必须是必须是必须是必须是根据外部市场驱动的原则根据外部市场驱动的原则根据外部市场驱动的原则根据外部市场驱动的原则能能能能分解到各业务分解到各业务分解到各业务分解到各业务部门部门部门部门(这就是被称作这就是被称作这就是被称作这就是被称作“至上而下至上而下至上而下至上而下”的目标分解法的目标分解法的目标分解法的目标分解法)。n n战略战略战略战略目标在相当程度上包含业务目标
34、在相当程度上包含业务目标在相当程度上包含业务目标在相当程度上包含业务群群群群提交总部审批的自身的战略目提交总部审批的自身的战略目提交总部审批的自身的战略目提交总部审批的自身的战略目标。标。标。标。n n业务群经营管理层必须参与总部战略计划业务群经营管理层必须参与总部战略计划业务群经营管理层必须参与总部战略计划业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作工作工作工作，取得取得取得取得他们的他们的他们的他们的对对对对总部战略目标的认可总部战略目标的认可总部战略目标的认可总部战略目标的认可，推动总部目标推动总部目标推动总部目标推动总部目标在集团范围内的在集团范围内的在集团范围内的在集团范围内的沟通与目沟
35、通与目沟通与目沟通与目标分解。标分解。标分解。标分解。规划的性质n n规划（规划（Planning)Planning)是指企业管理当局清楚地是指企业管理当局清楚地界定出企业为现实未来一定时间的经营成界定出企业为现实未来一定时间的经营成果而应采取的果而应采取的行动方案（途径）行动方案（途径）。n n规划的数字或文字表达式，即为规划的数字或文字表达式，即为“计划计划”(”(Plan)Plan)。6、经营计划经营计划 战略计划和预算的桥梁战略计划和预算的桥梁战略计划和预算的桥梁战略计划和预算的桥梁n n经营计划目的经营计划目的经营计划目的经营计划目的:n n战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和
36、经营目标战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标n n对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够能够能够能够紧密相连。紧密相连。紧密相连。紧密相连。n n经营计划重点经营计划重点经营计划重点经营计划重点：n n选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的选择确定战
37、略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距差距差距差距n n通过通过通过通过建立经营目标建立经营目标建立经营目标建立经营目标(不仅仅是财务目标不仅仅是财务目标不仅仅是财务目标不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接，将目标与激励机制连接，将目标与激励机制连接，将目标与激励机制连接起来起来起来起来经营计划经营计划 战略计划和预算的桥梁战略计划和预算的桥梁战略计划和预算的桥梁战略计划和预算的桥梁n n经营计划结果经营计划结果经营计划结果经营计划结果:n n为业务群为业务群为业务群为业务群经理们提供了一个有效经理们提供了一个
38、有效经理们提供了一个有效经理们提供了一个有效的、的、的、的、有目的、有步骤地管理自己业务有目的、有步骤地管理自己业务有目的、有步骤地管理自己业务有目的、有步骤地管理自己业务的的的的指导指导指导指导n n经营计划的执行必须经营计划的执行必须经营计划的执行必须经营计划的执行必须纳入正式的纳入正式的纳入正式的纳入正式的执行执行执行执行进进进进展审阅与展审阅与展审阅与展审阅与回顾，通过关键进度节点回顾，通过关键进度节点回顾，通过关键进度节点回顾，通过关键进度节点(里程碑里程碑里程碑里程碑)、计划假设以及各类风险的比较、计划假设以及各类风险的比较、计划假设以及各类风险的比较、计划假设以及各类风险的比较与
39、分与分与分与分析析析析，评估，评估，评估，评估业务经理执行经营计划的情况。业务经理执行经营计划的情况。业务经理执行经营计划的情况。业务经理执行经营计划的情况。n n监控和持续性地检查监控和持续性地检查监控和持续性地检查监控和持续性地检查和和和和修正修正修正修正经营计划经营计划经营计划经营计划n n经营计划的作用经营计划的作用经营计划的作用经营计划的作用：n n协调各协调各协调各协调各业务业务业务业务群群群群建立总体业务计划，并将建立总体业务计划，并将建立总体业务计划，并将建立总体业务计划，并将业务部门业务部门业务部门业务部门有关的计划有关的计划有关的计划有关的计划任务任务任务任务分配分配分配分
40、配到到到到每一个每一个每一个每一个业务业务业务业务单单单单元元元元。n n在业务在业务在业务在业务群群群群的总体业务计划完成并批准后，的总体业务计划完成并批准后，的总体业务计划完成并批准后，的总体业务计划完成并批准后，各各各各业务业务业务业务群群群群下下下下属业务单元属业务单元属业务单元属业务单元的具的具的具的具体目标体目标体目标体目标(具体到足以控制更低一层次具体到足以控制更低一层次具体到足以控制更低一层次具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行只需在总体计划完成后进行只需在总体计划完成后进行只需在总体计划完成后进行。某公司销售目标与计划目标目标目标目标销售销售销售销售（万）（万）
41、（万）（万）利润利润利润利润市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率产品产品产品产品1 12 23 31 12 23 31 12 23 3A AB BC CDDE E6060707050504040808075759090626248481201201101101301308080727219019060608080120120404044445050说明：说明：1 公司总目标公司总目标 （1 1）今后）今后5 5年内，每年销售量增加年内，每年销售量增加1010 （2 2）今后）今后5 5年内，每年利润额增加年内，每年利润额增加12122 行销副总经理目标与计划。行销副总经理目标与计划。3 公
42、司销售经理的目标已计划：公司销售经理的目标已计划：依地区或细分市场，将各产品种类的销售量及利润目标再划分依地区或细分市场，将各产品种类的销售量及利润目标再划分4 各地区经理的目标与计划：各地区经理的目标与计划：依每一业务代表（推销员），将公司销售经理分派到本地区的目标，再行划分。依每一业务代表（推销员），将公司销售经理分派到本地区的目标，再行划分。5 各业务代表的目标与计划：各业务代表的目标与计划：依每一主要客户，将各地区经理分派给本人的产品种类及销售目标，再行划分。依每一主要客户，将各地区经理分派给本人的产品种类及销售目标，再行划分。5、目标导向的预算制度n n传统预算的缺失：传统预算的缺失
43、：n n预算是对将来的收入及费用的计划或预估值预算是对将来的收入及费用的计划或预估值预算是对将来的收入及费用的计划或预估值预算是对将来的收入及费用的计划或预估值(Plan or Estimated Value).Plan or Estimated Value).n n以过去的收支为依据，进行酌量提高或降低以过去的收支为依据，进行酌量提高或降低以过去的收支为依据，进行酌量提高或降低以过去的收支为依据，进行酌量提高或降低n n改良方法：目标管理式的预算编制改良方法：目标管理式的预算编制n n运用目标自上而下设定，使所有预算内容的编运用目标自上而下设定，使所有预算内容的编运用目标自上而下设定，使所有
44、预算内容的编运用目标自上而下设定，使所有预算内容的编制完全有目标设定的结果而来。制完全有目标设定的结果而来。制完全有目标设定的结果而来。制完全有目标设定的结果而来。目标导向的预算制度目标目标营运计划营运计划预算预算n n预算编制程序：预算编制程序：预算编制程序：预算编制程序：n n制定企业目标制定企业目标制定企业目标制定企业目标n n各单位根据目标拟定实现目标的工作计划各单位根据目标拟定实现目标的工作计划各单位根据目标拟定实现目标的工作计划各单位根据目标拟定实现目标的工作计划n n该工作计划必须详细说明完成工作的所有细节及步骤该工作计划必须详细说明完成工作的所有细节及步骤该工作计划必须详细说明
45、完成工作的所有细节及步骤该工作计划必须详细说明完成工作的所有细节及步骤n n依据工作计划所列示的所有工作项目与内容编制预算，依据工作计划所列示的所有工作项目与内容编制预算，依据工作计划所列示的所有工作项目与内容编制预算，依据工作计划所列示的所有工作项目与内容编制预算，增（减）的人员及投入（产出）的金额增（减）的人员及投入（产出）的金额增（减）的人员及投入（产出）的金额增（减）的人员及投入（产出）的金额n n效果：效果：效果：效果：n n预算内的所有金额完全根据行动计划或各项活动编制而预算内的所有金额完全根据行动计划或各项活动编制而预算内的所有金额完全根据行动计划或各项活动编制而预算内的所有金额
46、完全根据行动计划或各项活动编制而来，可将虚编或无助于目标达成的预算项目及金额排除，来，可将虚编或无助于目标达成的预算项目及金额排除，来，可将虚编或无助于目标达成的预算项目及金额排除，来，可将虚编或无助于目标达成的预算项目及金额排除，避免犯预算浮燥滥编的弊病避免犯预算浮燥滥编的弊病避免犯预算浮燥滥编的弊病避免犯预算浮燥滥编的弊病预算运作计划体系公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算
47、部门预算部门预算部门预算部门预算公司预算公司预算预算运作计划与预算的割裂n n预算编制人员的误解：预算编制人员的误解：预算编制人员的误解：预算编制人员的误解：n n战略由公司领导负责战略由公司领导负责战略由公司领导负责战略由公司领导负责n n运作计划由部门经理负责运作计划由部门经理负责运作计划由部门经理负责运作计划由部门经理负责n n我们可不明白领导的想法我们可不明白领导的想法我们可不明白领导的想法我们可不明白领导的想法n n编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离
48、十吧！n n现状现状现状现状n n运作计划与预算处于割裂状态运作计划与预算处于割裂状态运作计划与预算处于割裂状态运作计划与预算处于割裂状态如何弥合运作计划与预算之间的割裂n n建议建议建议建议n n在预算启动会议之前在预算启动会议之前在预算启动会议之前在预算启动会议之前n n公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达度战
49、略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达n n各部门在预算编制时各部门在预算编制时各部门在预算编制时各部门在预算编制时n n部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；划，作为预算编制的依据；划，作为预算编制的依据；划，作为预算编制的依据；n n部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算；部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算；部门预
50、算编制小组依据部门运作计划编制详细预算；部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算；n n部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划；划；划；划；n n效果效果效果效果n n确保预算与运作计划协同一致确保预算与运作计划协同一致确保预算与运作计划协同一致确保预算与运作计划协同一致n n克服凭经验编制预算的问题克服凭经验编制预算的问题克服凭经验编制预算的问题克服凭经验编制预算的问题全面预算与制定部门工作计划？全面预