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1、问题的分析与解决问题的分析与解决这个题目的初衷v找不到问题的关键点v缺少问题分析和解决的工具、手段v被太多因素干扰而偏离目标v不能迅速做出判断v关于问题的分析和解决，相信很多人都有感受和自己的见解，我仅仅是抛砖引玉。2人面对问题时会产生三种反应v一、消极退缩：遇到问题障碍时，会一直钉着问题、陷在问题的漩涡中，会感到挫败，不知如何是好？在内心中一直告诉自己我没办法应付，这不是我能克服的，然后就放弃了。v二、冲锋陷阵：看到问题障碍时，不管其它的因素，埋头就设法去找答案解决问题，他们会激励自己说：不管多么困难，我都要跨过去，钻过去，绕过去，穿过去。如果自己做不到，就去找工具，搬救兵，不管怎样，一定要
2、克服它。而没有进一步去思考，这个问题到底与目标达成有何关联？解决它是否就有助于策略执行，经常的结果是，花费许多心力及资源在次要的工作上。v三、积极思考：遇到问题障碍，会先告诉自己：在我解决这障碍前，我要先找个能眺望全局的有利位置，看看解决问题跨越障碍的好处是什么。如果值得，我就竭尽所能，不计辛劳去克服它。亦即会先思考这些问题到底与策略执行的关系，找出必要且优先的点，集中资源先去解决突破，而不是看到影子就开枪。v 不同的态度就有不同的思维，消极退缩的人担心问题缠身徒增困扰，所以会规避问题，既使要他提出问题，通常也是避重就轻；冲锋陷阵的人，虽有责任心但是常忽略真正的目标，虽然不惧怕问题敢于挑战问题
3、，但提出的问题却容易失焦，缺乏优先与优后的原则；而积极思考的人，比较能够正视问题与目标的关联性，懂得取舍，提出的问题较能有效切中短期目标。3问题的暴露v有些问题通过结果显现，有些问题通过过程显现，而有些是可以预见的。在问题的暴露上只想说明一点，那就是全员的责任是将问题往上推，使其显山露水。一般情况都是解决眼前问题后，就不再去思考问题关联的方方面面，有些MS问题已经解决其实只是表象。4全員的責任全員的責任5问题解决的步骤v问题的解决步骤和方法到网上一搜，有很多，我结合自己的理解，组合如下6问题定义问题定义(无法容忍的异常现象）无法容忍的异常现象）1.1.问题定义的重点：问题定义的重点：以以4W1
4、H4W1H法法(4W(4W为为What,When,Where,Who;1HWhat,When,Where,Who;1H为为How muchHow much)分别陈述问题分别陈述问题2.2.问题再描述问题再描述：以一句话包含：以一句话包含4W1H4W1H，明确而简洁的陈述问，明确而简洁的陈述问题题3.3.不要人为的翻译问题，每个人都会过滤不要人为的翻译问题，每个人都会过滤,会将自己的理会将自己的理解翻译，这样描述问题就不够客观解翻译，这样描述问题就不够客观4.4.有足够多的信息和数据来说明有足够多的信息和数据来说明5.5.清楚的了解问题的背景和环境清楚的了解问题的背景和环境6.6.切忌问题定义太
5、广泛切忌问题定义太广泛7确定紧急处理措施确定紧急处理措施 针对关键问题迅速判断针对关键问题迅速判断,需要立刻响应或采需要立刻响应或采取对策取对策,不能让问题蔓延不能让问题蔓延8分解问题分解问题-问题的原因分析问题的原因分析简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序复杂问题需要分解 分解问题时常用到的手法有逻辑树、层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等对于数据性问题，可采用逻辑树特性要因图查检表柏拉图等问题分析的程序或方法以找出原因对于非数据性问题，可采用逻辑树特性要因图系统图，以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。原因确认所列举的问题之间的因果关系再与确认，并判定处理优先
6、级，将非关键因素删除，确认关键原因切忌与问题相关的人员没有参与讨论原因分析原因分析9分解问题-逻辑树（逻辑树（Logic Tree）问题-公司备货不足问题-客户计划变动问题-工作失误问题-1-3月急单增加5成前期市场原因备货谨慎备货不准考核力度加大客户前期生产计划提前市场需求反弹业务、助理或客户遗忘业务客户档案等前期工作未做好为什么使用逻辑树？为什么使用逻辑树？1.为了将一个问题分解为多个部分因而：问题的解决工作可被划分为人的智力可 控的部分 可安排优先级 可将责任分配到个人2.为了保证解决问题的完整性 解决所有部分即是解决问题本身 各部分之间遵循MECE原则（无遗漏，不重复）3.使团队对解决
7、问题的框架形成共同的认 识4.帮助使用组织起来的框架和理论10集合全体与问题有关人员等，引导其能真心诚意参与并说真话思考重点放在”为什么”而不是”如何解决”小问题若是无法采取对策，须再深入若怕原因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动)问题的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词)问题若可细分时，最好细分做逻辑树时应注意事项做逻辑树时应注意事项1174%74%柏拉图范例N=67N=6720042004年年12评评价价特特性性人员人员机器机器材料材料方法方法环境环境6060其它其它6060小要因小要因步步骤骤5 5中要因中要因1314查检表范例查检表范例原因分析原因分析15剪去非关键的问
8、题-问题的原因确认问题问题-p陈述陈述问题问题 1问题问题 2问题问题 3 问题问题 4 非关键问题需要相关人员达成一致意非关键问题需要相关人员达成一致意见见将你的努力将你的努力“高度集中高度集中”于最重要的于最重要的 部分部分利用利用2/8法则法则是否影响到目标的实现是否影响到目标的实现淘汰分支问题中非关键问题淘汰分支问题中非关键问题工作和跟踪重点放在关键问题的解决工作和跟踪重点放在关键问题的解决上上16剪去非关键的问题-问题的原因确认v找出关键的问题是排除策略执行障碍首要的工作，不对的问题既使解决了,可能也无助于策略目标的达成。所以在过程中管理中，重新思考问题的定义、剪去非关键问题，确认什
9、么样的问题是我们要解决的，而什么样的问题是可以暂缓处理，有了共同的认知才不会让团队陷入对问题的争辩中，才会有利于目标的达成17制定一个详细的工作计划v工作计划的四大要素：(1)工作内容（做什么：WHAT）(2)工作方法（怎么做：HOW）(3)工作分工（谁来做：WHO）(4)工作进度（什么做完：WHEN）18制定一个详细的工作计划v至少准备三种以上解决途径和假设v如需要资料需确定资料来源、收集方法、收集人员v确定问题的负责人和完成期限v设定改善目标 以短、中、长期显示可以改善的量化目标,就是我们希望解决问题后达到什么样的状态.v对计划进行分析和结果假设，运用衡量标准对各种可行方案做比较，确定最优
10、方案。这个过程有个工具叫决策矩阵法，意思是将各种客观外界情况或自然状态，用数学概率和加权的方法去计算。v针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案。至于风险评估的方法在这就不多说了，因为我也需要去学习。19追踪计划、分析结果、形成结论v计划的计划的执行进度可使用执行进度可使用甘特图甘特图，列出行动计划表以列出行动计划表以Who doWho do，What by What by WhenWhen的原则进行追踪的原则进行追踪v跟进实施效果，解决未预见的异常问题v调查分析以评估结果的有效性：简单的通过询问相关人员，简单数据
11、查找就可获知；复杂的就需要采取一些工具如可查检表推移图柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较改善前和改善后的结果，进行检讨v在综合结果的基础上形成结论，是有效还是无效，效果有多大v提供令人信服的依据和数据20甘特图甘特图实施追踪实施追踪21J决策事项应再细分至可执行的工作项目决策事项应再细分至可执行的工作项目实施追踪实施追踪22总结v总结这个分析解决过程v形成历史经验库供后期参考v整理成相关的规范和文档v不要轻易认为此解决方法是最佳方法23问题解决的步骤v问题定义，简单清晰的陈述问题v确定紧急处理措施v分解问题问题的原因分析v剪去非关键的问题问题的原因确认v制定一个详细的工作计划v追踪计划、分析结果、形成结论v对此次问题分析和解决的过程进行总结24建 议不要沉迷于搬弄数据-问自己“我要回答什么问题”对一些工具和方法留神看到整个森林多吸收专家和历史经验要预见困难，勇于创新 当心“漂亮的垃圾”，这个是针对计划以及原因分析来说的 常常要明确方向，而不是仅给出数据 要记得你的假设正等待着别人的否定（同时也检验你的想法）寻求突破性思维2526题 目v用4W1H法来陈述问题，有利于问题清晰明了，这个4W1H具体是什么？v今天阐述的解决问题的步骤有哪些？v听了这个课程有哪些收获？27 THE END THANK YOU28