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1、-改變思維模式改變思維模式-問題分析與解決能力提升訓練問題分析與解決能力提升訓練(Problem Solving Process)Presenter：QMTS0 Date：2011/03/10上課前，提醒您：下課日理萬機、上課請關手機為山九仞 功虧一簣敬請全程參與，並準時到課，避免遲到、早退或中途離席。既來之則安之好記性不如爛筆頭課程架構課程架構問題問題的定義的定義?原因原因的的分析分析?常用工具介紹常用工具介紹 問題分析與解決程序問題分析與解決程序 總結總結問題並不可怕，可怕的是當你面對問題時，問題並不可怕，可怕的是當你面對問題時，有沒有面對問題的決心及解決問題的方法。有沒有面對問題的決心及
2、解決問題的方法。問題思考五種能力問題思考五種能力能力一能力一:找碴找碴對問題或環境的對問題或環境的敏感度高，有不尋常的地方敏感度高，有不尋常的地方能很快的感覺出來。能很快的感覺出來。敏銳力敏銳力(觀察觀察)你想到了什麼你想到了什麼?能力二能力二:表達意義表達意義?對同一個問題或看法對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。，來解決問題。流暢力流暢力(聯想聯想/創意創意)問題思考五種能力問題思考五種能力能夠從多角度、多方位思考同一個問題。系統力（整合/歸納）能力三能夠想到別人所想不到的新觀念的能力，也就是見解與其他人不同。獨創力能力四注意，考考你注意，考考你
3、注意，考考你共有幾種顏色的圈圈？共有幾種顏色的圈圈？圈圈的總數是多少？圈圈的總數是多少？問題思考五種能力問題思考五種能力在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求精益求精的精神。精進力能力五何謂問題何謂問題?-牛刀小試牛刀小試 文件管理系統（KM系統）剛建立，設定目標為首月使用率500人，下面的敘述，哪些情況是 產生的問題？1.KM系統首月使用率100人2.KM系統首月使用率500人3.KM系統首月使用率1000人何何 謂謂問題問題?定義:當現狀與目標有了差距時，這個差異是由於不明原因所造成，這就是問題。而需要被解決的這類問題，即是改善的首選。現狀現狀目標目標：500人實際：1000人實際：100人
4、差距=問題練習練習哪些專案是需要改善的問題哪些專案是需要改善的問題?目標現狀差異原因不明？需要解決？問題？月存2萬1.8萬0.2萬不良率2%1%-1%客戶滿意度80%70%10%交期10天11天1天v:是;x:否差異+不明原因造成+需解決=需改善的問題X VX XV VV V何何 謂謂問題問題?-分類分類實際異常型現在目標目標 依過去實際值調高設定精進型創造型每月增加XXX的月收入欲降低工安事件，從每月2.3件降至0.5件欲降低MNT的rework rate所有成本/開銷降低10%高鐵年度載客人數5000萬人欲在10年內晉升千萬俱樂部欲建立TS16949管理體系今年Q4欲舉行達運品質高峰目標
5、根據新創的目標來設定何何 謂謂問題問題?-分類分類特色：非即存基礎上，捨棄原用方法，以新思維尋求突破，達成使命。特色：在過去經驗基礎上展，需分析現況去改善。方案方案突破課題達成型突破原因對策問題解決型發生現在未發生創造型精進型異常型思考思考我們的生我們的生產產作業現場問題有哪些？作業現場問題有哪些？我們生活我們生活/工作中碰到的問題有哪些？工作中碰到的問題有哪些？你的問題陳述對嗎？你的問題陳述對嗎？明確的將問題指出，就等於解決問題的一半精確的陳述問題比解決問題還來得重要你的問題陳述對嗎？你的問題陳述對嗎？1、用疑問句表達：這樣好嗎？、用疑問句表達：這樣好嗎？2、隱含解決方案：唯有增加人員，才足
6、以、隱含解決方案：唯有增加人員，才足以3、抽象模糊：加強人員管理、抽象模糊：加強人員管理4、否定敘述：我們是做不到的、否定敘述：我們是做不到的5、隱含責備：降低新人遲到率、隱含責備：降低新人遲到率問題解決型問題分析與解決程序：1.問對問題了嗎?定義(問題)2.目前掌握資訊為何?量測3.找到原因了嗎?分析4.找對方法了嗎?改善5.惡夢不要再發生 管理C Control(管理)I Improve(改善)A Analyze(分析)MMeasure(量測)D Define(定義)問題分析與解決問題分析與解決8程序程序Step1 主題選定Step2 現況分析與目標設定Step3 真因分析與驗證Step4
7、 對策擬定與實施Step 5 效果確認與再發防止Step 8 殘餘與潛在問題Step 7標準化與認知Step 6水平展開評估問題評估問題將問題列表以系統矩陣圖法，依下列考量要素給予不同權重進行評價，選定主題。要素:常出現問題範圍適當有明確量測尺度過程可控制符合預算限制改善需求急迫性提升顧客滿意度財務效益報酬高長期潛在問題團隊掌控度312個月可完成問題分析與解決程序診斷診斷治療治療以此五個基本程序為基礎，發展出以下8個問題解決程序(步驟)S1 主題選定主題選定Sense 問題，分析問題性質，設定優先順序，選定主題。步驟目的程序手法/工具S1主題選定選定改善個案、釐清其目的及目標,成立工作團隊並確
8、認整個計劃1.發掘問題2.評估與選定主題3.定義問題4.界定改善範圍及建立改善團隊專案評估矩陣表4W2H腦力激盪法名目團體法確認範圍及團隊組成定義問題評估及選題發掘問題3.週遭問題週遭問題S1 主題選定主題選定可利用腦力激盪法腦力激盪法()或或名目團體法名目團體法(),由下列方向思考，盤點提列出問題：確認範圍及團隊組成定義問題評估及選題發掘問題2.公司政策公司政策 1.顧客要求顧客要求/抱怨抱怨4.前期殘留問題前期殘留問題n客戶要求新產品開發週期降為10天n客戶抱怨產品交貨週期過長1n公司政策每年降低20%成本n公司政策要求綠色生產2n三個月的mura不良為主要不良現象n部門要求同仁品質必修課
9、程完訓率80%3n上次的改善中,A不良率降低但產能降低n伙食品質提升了,但價格上漲了4發掘問題的方法發掘問題的方法v1.腦力激盪法腦力激盪法 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：(1)絕不批評別人的意見。(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。(3)讓參與成員自由聯想。(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為 搭便車。2.NGT(Nominal Group Technique)名目團體法名目團體法 以紙條或卡片將意見寫於其中，不記名，強迫所 有人皆須表達意見。S1 主題選定主題選定問題評估問題評估：將問題列表以系統矩陣圖法系統矩陣圖法，依下列考量要素給予不同權重進行評價，選定主題。要素:改善
10、需求急迫性提升顧客滿意度財務效益報酬高長期潛在問題團隊掌控度312個月可完成常出現問題範圍適當有明確量測尺度過程可控制符合預算限制確認範圍及團隊組成定義問題評估及選題發掘問題S1 主題選定主題選定約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要；愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要；當題目選定後,使用5W2H法,明確簡潔的方式來陳述問題。所謂的5W2H指的是：What發生什麼事Why為什麼要這麼做 When何時發生/期待何時完成Where在何處發生Who與何對象有關（人、事、物）
11、How怎麼做How many（How much）發生的次數或數量（損失多大）確認範圍及團隊組成定義問題評估及選題發掘問題S1 主題選定主題選定陳述問題陳述問題 改善 =解決 問題 =動詞動詞+名詞名詞+補語補語+(目標目標值值)What When/Who/Where How many/much 主題描述例如:To reduce the number of BM usage volume in coating process to 1cc/M2將塗佈流程中的光阻用量降低為每米平方1CC確認範圍及團隊組成定義問題評估及選題發掘問題What:小惠無法出國旅費經費When:今年Who:小惠及蘭妮Whe
12、re:部門聚餐How:存錢How much:50,000元以小惠的例子來看,主題描述方式為:(今年今年)存下存下5萬萬旅遊經費旅遊經費S1 主題選定主題選定1.組長:1人2.召集人(Champion):1人3.甄選具相關流程/產品知識與經驗的成員，2-9人1.(IDL-QIT 4人;DL-QCC 9人)4.Coach:輔導員:1人5.建立所需時間與授權6.定義成員角色及工作任務分派職務姓名部門/職稱分機E-mail工作任務LeaderMemberMemberMember確認範圍及團隊組成定義問題評估及選題發掘問題ChampionLeadercoachMember MemberMember.工作
13、任務分派表S1 主題選定主題選定1.專案進度規劃確認範圍及團隊組成定義問題評估及選題發掘問題計畫線實際線C Control(管理)I Improve(改善)A Analyze(分析)MMeasure(量測)D Define(定義)問題分析與解決8程序Step1 主題選定Step2 現況分析與目標設定步驟目的程序手法/工具S2現況分析與目標設定n確認量測系統後,以收集的現況數據釐清,定位及比對問題,以及主題所處的環境及情況，進而縮小範圍找出切入點1.繪製現況2.評估量測系統3.現況數據層別p發展收集資料計畫p收集資料及將數據圖表、層別及比較4.確定改善方向與目標流程圖魚骨圖系統圖MSAQC to
14、ols統計分析S2 現況分析與目標設定現況分析與目標設定確定改善方向與目標 現況數據 層別 評估量測 系統繪製現況流程圖現況期望改善方向設定目標量測系統很重要收集數據層別資料向目標邁進確定改善方向與目標 現況數據 層別 評估量測 系統繪製現況流程圖S2 現況分析與目標設定現況分析與目標設定目的目的:現況描述與問題範圍縮小現況描述與問題範圍縮小問題的發生必然是在造成問題的過程當中產生，要分析問題的要素時,可利用流程圖、魚骨圖、系統圖審視問題發生的步驟發生的步驟，將影響問題的所有步驟列出後,以腦力激盪法腦力激盪法在各步驟列出可能影響的原因。例如:小芳每月收支流程計帳支出透支?借款收入還款?NoNo
15、YesYes經常性:薪資非經常性:兼差收入 獎金食衣住行育樂Others費率借款金額借款期限工具/方式頻率結餘你是不是這樣做?身為設備工程師的你想要提高玻璃切割尺寸精密度,欲收集目前玻璃切割後的尺寸數據進行現狀的了解。直接到現場查詢檢驗紀錄,得到以下的分析結果。請回答以下問題:數據是否可測量?檢驗紀錄檢驗紀錄的來源的來源?記錄數據分析量測系統量測系統1.過程或目標無法量測,無法改善!2.數據分析前,進行量測系統分析(MSA)玻璃切割量尺寸確定改善方向與目標 現況數據 層別 評估量測 系統繪製現況流程圖S2 現況分析與目標設定現況分析與目標設定 對實際狀況的發生的次數或數量(How many/m
16、uch),以下列類別進行層別進而縮小問題範圍,資料收集方法有:查檢表、問卷調查、系統查檢表、問卷調查、系統/文件資文件資料料 1.What 哪些現象哪些現象(現象別、缺點別現象別、缺點別)2.When哪些時間哪些時間(發生時間發生時間，過去資料過去資料)3.Who哪些對象哪些對象(發生物發生物，發生人發生人，對手資料對手資料)4.Where哪些地點哪些地點(步驟步驟，部位資料部位資料)5.Why為什麼為什麼例如:TV產品產品的材料別成本、模組廠不良率的缺點別(mura,partical)等例如:日夜班別、PM前後差別等例如:廠別差異、人員別、廠商別、機台別.等例如:製程別、機台別等S2 現況分
17、析與目標設定現況分析與目標設定設定目標設定目標 與與 預估效益預估效益:以SMART原則訂定目標,目標設定=What+When+How much/manyWhat:評價特性,能指引、反應出問題解析的核心及涵意When:改善期間How much:改善特性的目標值,Ex.產品不良率不良率 產品長度變異量長度變異量太大 準時交貨率 延誤天數預估效益預估效益:專案的改善效益評估專案的改善效益評估Specific特定的Measurable可衡量的Achievable可達成的Relevant相關的Time-bound 時效性的SMARTSMARTWhat:小惠無法出國旅費經費When:今年How much
18、:50,000元以小惠今年今年存下存下5萬萬旅遊經費旅遊經費,此時的目標符合SMART原則確定改善方向與目標 現況數據 層別 評估量測 系統繪製現況流程圖 列層別計畫 收集資料資料。選用適當圖表。解析資料追究原因。適當性的結論。依據掌握的資料訂定合理 的目標結論:衣與食類支出高,作為改善方向合理目標:衣+食類:平均每月支出為15000元/月，今年計畫年度減少5萬支出C Control(管理)I Improve(改善)A Analyze(分析)MMeasure(量測)D Define(定義)問題分析與解決8程序Step1 主題選定Step2 現況分析與目標設定Step3 真因分析與驗證S3 真因
19、分析與驗證真因分析與驗證這階段最主要是篩選篩選，根據現況分析所收集的數據，展開所有可能懷疑因素，再利用邏輯概念邏輯概念與實際實驗實際實驗結果，來確認根本原因，另用統計推論的技巧統計推論的技巧加以驗證，以確保結論的正確性。鑑別是否為真因選擇潛在真因界定可能原因1.界定可能界定可能原原因因依S2縮小範圍後的主題,腦力激盪繼續探討並列出真因的候補原因。2.選擇潛在選擇潛在真真因因小組依過去紀錄、三現原則、腦力激盪討論出影響度高的原因。3.驗證是否為真因驗證是否為真因 利用數據來證明真因。去蕪存菁,只留下真因進入下一步驟.所有可能原因所有可能原因123S3 真因分析與驗證真因分析與驗證界定可能界定可能
20、原原因因根據現況分析所收集的數據，加以剖析，展開出所有可能懷疑因素。鑑別是否為真因選擇潛在真因界定可能原因所有可能原因所有可能原因1一般人解決問題，習慣用記憶、經驗、直覺來找原因，PSP中的S3是要介紹以系統的方法展開。常用工具:魚骨圖5W2H系統圖流程圖 影響Why?Why?Why?Why?Why?Why?Why?RCRCRCRCRCRC:root causeS2找出的方向人機料法5why系統圖魚骨圖經小組討論，擬定從下面幾個影響翹曲變形的項目經小組討論，擬定從下面幾個影響翹曲變形的項目切入解析：影響翹曲變形的要因？人為機台物料環境方法操作不當積極性不高平時教導未到位機台規格不匹配機台功率太
21、小超音波導熔線設計不佳射出產品變形溫度太高車間無溫度控制氣壓不足工藝調整不當熔接時間太長模治具調整不平教育訓練不夠射出條件不佳S3真因分析與驗證 Root cause analysis and verificationS3 真因分析與驗證真因分析與驗證2.選擇潛在選擇潛在真真因因將前步驟中可能懷疑因素進行篩選篩選,進行驗證優先順序排列。鑑別是否為真因選擇潛在真因界定可能原因根據現況分析所收集的數據，展開出所有可能懷疑因素後，如果可能原因過多，須排出可疑程度，此時會藉助小組過去經驗共同討論，依過去紀錄、三現原則、腦力激盪討論出影影影影響度高響度高響度高響度高的原因。常用工具:系統矩陣圖關聯圖2問
22、題1原因2原因1原因3原因4問題2關聯圖發生度影響度原因合計系統矩陣圖1篩選S3 真因分析與驗證真因分析與驗證3.驗證是否為真因驗證是否為真因利用邏輯概念邏輯概念與實際實驗結果實驗結果，依序來確認根本原因，另用統計統計推論推論的技巧加以驗證，以確保結論的正確性。鑑別是否為真因選擇潛在真因界定可能原因3利用數據數據來證明真因。常用工具:消去法柏拉圖箱形圖散佈圖 統計方法:(相關、迴歸、實驗設計、田口工程、多變量解析、檢定、ANOVA)箱形圖散佈圖食食 衣衣 住住 行行 育育 樂樂柏拉圖C Control(管理)I Improve(改善)A Analyze(分析)MMeasure(量測)D Def
23、ine(定義)問題分析與解決8程序Step1 主題選定Step2 現況分析與目標設定Step3 真因分析與驗證Step4 對策擬定與實施規劃及執行最適策S4 對策擬定與實施對策擬定與實施步驟目的程序手法/工具S4 對策擬定與實施n找出並驗證可清除根本真因的永久改善措施並執行之1.提出改善方案2.評估及挑選改善方案3.試行方案與驗證4.規劃及執行最適策發展最佳策之執行計劃實行最佳策之執行計劃n親和圖n系統圖,n決策矩陣圖,nPDPC法,n腦力激盪或創意性思考,nDOE試行方案與驗證評估及挑選方案提出改善方案規劃及執行最適策S4 對策擬定與實施對策擬定與實施試行方案與驗證評估及挑選方案提出改善方案
24、針對問題點之根本原因，擬出解決方法，引出具體可行之對策。每個真因一定有對策，每一真因最好擬定2個以上對策。改善方案準則:創造性-尋找對策需要創意思考，跳脫習慣領域，提出較新穎、獨特的方案。常用方法:親和圖腦力激盪法規劃實施與風險評估S4 對策擬定與實施對策擬定與實施評估及挑選方案評估及挑選方案提出的方案中，必定有好有壞，小組必須決定哪些是有效的最佳選擇。挑選出的方案必須是可行的。評估方案準則評估方案準則:小組決定必要條件與期望條件，以這些條件評選最適合的方案。如:可行性、迫切性、經濟性、效益性等常用方法常用方法:系統圖法決策矩陣法 DoE(Design of Experiment 實驗設計法)
25、試行方案與驗證評估方案提出改善方案規劃實施與風險評估S4 對策擬定與實施對策擬定與實施試行方案與驗證試行方案與驗證挑選出的最佳方案，需要規劃試行方案，確認效果是可顯現。如果有效，要規劃未來的執行計畫並進行風險評估考量。如果挑選出的方案結果不如預期或無效，要放棄此方案並尋找替代方案。PDCA逐一確認效果，並有詳細數據及圖表。常用的驗證方法常用的驗證方法:圖形QC tools統計分析試行方案與驗證評估方案提出改善方案決策思考的關鍵決策思考的關鍵1、突破、突破認知認知有限性有限性2、流水邏輯流水邏輯3、掌握、掌握問題的本質問題的本質4、厘清、厘清目的目的與與手段手段之定位之定位5、提出正確的問題、提
26、出正確的問題思維邏輯思維邏輯n垂直思考=石頭邏輯原因分析亡羊補牢對策n水平思考=流水邏輯原因分析未雨綢繆對策適用適用評估對策評估對策n 評估及挑選方案 提出的方案中，必定有好有壞，小組必須決定哪些是有效 的最佳選擇。挑選出的方案必須是可行的。n評估方案準則:小組決定必要條件與期望條件，以這些條件評選最適合的方案。如:可行性、迫切性、經濟性、效益性等常用方法:系統圖法決策矩陣法DOE問題決策分析表問題決策分析表符號說明：強（10分）；O中（5分）；弱（1分）；無（0分）。方案試行方案試行n試行方案與驗證挑選出的最佳方案，需要規劃試行方案，確認效果是可顯現。如果有效，要規劃未來的執行計畫並進行風險
27、評估考量。如果挑選出的方案結果不如預期或無效，要放棄此方案並尋找替代方案。效果逐一確認，並有詳細資料及圖表。可用PDCA法呈現n常用方法:圖形,QC tools,統計分析PDCA規劃實施與風險評估S4 對策擬定與實施對策擬定與實施規劃實施與風險評估規劃實施與風險評估確認為有效對策後，將對策轉換成可執行的行轉換成可執行的行動計劃表動計劃表，包含執行項目、管制重點、負責人員、完成時間、現況追蹤，確保對策執行。對策下了，應考慮對其他功能或部門的影響，是否會產生難以解決的新問題？若有，應重新評估對策的可行性和效益。常用方法常用方法:PDPC 問題分析與預防表 箭頭圖法試行方案與驗證評估方案提出改善方案
28、行動過程步驟潛在問題可能之影響嚴重度可能原因可能性大小優先順序預防措施應變措施負責人日期潛在問題分析與預防表PDPC法？C Control(管理)I Improve(改善)A Analyze(分析)MMeasure(量測)D Define(定義)問題分析與解決問題分析與解決8程序程序Step1 主題選定Step2 現況分析與目標設定Step3 真因分析與驗證Step4 對策擬定與實施Step 5 效果確認與再發防止步驟目的程序手法/工具S5.效果確認與再發防止確認永久改善對策之效果持續有效並防止其再發1.確認執行效果2.衡量改善效益3.制定再發防止計畫:p檢視並修訂或建立相關之系統、監控系統及
29、標準p執行相關之教育訓練與宣導p進行管理檢討與監控nQC Tools,n檢定,nANOVA,nDOE(確認實驗),n愚巧法S5.效果確認與再發防止效果確認與再發防止擬定再發防止計畫衡量改善效益目標達成確認S5.效果確認與再發防止效果確認與再發防止目標達成確認目標達成確認有效對策要有效果確認的過程，有效對策要有效果確認的過程，一般以觀察約一個月為佳，以圖表或，以圖表或統計工具、檢統計工具、檢定的方式定的方式確認是否達到設定的目標。可以圖表或檢定方式比較改善前、後目標值是否有明顯差異。如有平衡指標也需一併考量(ex.有錢賺vs有命花,兩者需共存)。常用工具常用工具QC tools:直方圖;推移圖;
30、柏拉圖;雷達圖統計方法:檢定;ANOVA;DoE擬定再發防止計畫衡量改善效益目標達成確認Action 1Action 2Target顧客滿意/士氣X1X2直方圖直方圖雷達圖雷達圖推移圖推移圖柏拉圖柏拉圖改善前改善後:改善後:改善前改善後改善前n衡量改善效益衡量改善效益:列舉出直接的、定量的，及經過確認的有形效果。或者是間接的、衍生的無形的效果。n有形成果的計算有形成果的計算:(1)目標達成率%=改善前平均值 改善後平均值改善前平均值 目標值改善前平均值X 100%(2)進步率%=改善前平均值 改善後平均值X 100%(3)直接效益 問題經改善后，穩定狀況下計算保持該水準帶來的年度改善效益是多少
31、。例：本期節省金額=每日減少工時x工資/小時x改善期間之工作天數 S5.效果確認與再發防止效果確認與再發防止擬定再發防止計畫衡量改善效益目標達成確認S5.效果確認與再發防止效果確認與再發防止無形成果的表示無形成果的表示比較改善前與改善後在士氣、人際關係、學習意願、對公司及同仁的關心度、問題及改善意識等方面的效果，可用文字說明，也可用問卷調查方式行使，其中最常用的是雷達圖。同時評估是否可執行專利申請專利申請及結果。顧客滿意/士氣雷達圖雷達圖:改善後:改善前擬定再發防止計畫衡量改善效益目標達成確認S5.效果確認與再發防止效果確認與再發防止擬定再發防止計畫擬定再發防止計畫 以系統觀點來確保效果，在系
32、統部分包含系統本身及其失效的即時偵測與控制系統由三方面:系統面系統面,管理面管理面及人員訓練人員訓練部份維持改善的成果。擬定再發防止計畫衡量改善效益目標達成確認 進行管理檢討與監控系統管理人系統觀點從三方面著手檢視並修訂或建立相關之系統、監控系統及標準(SOP/OI)執行相關之教育訓練與宣導Ex.車子有異音，經分析，真因為排氣管破掉，更換排氣管。以系統觀點研究，因自家大樓出口處與馬路落差大，速度太 快極易碰傷底盤及排氣管，再發防止再發防止:在該處要減速慢行在該處要減速慢行(系統本身系統本身),開開車時要留意是否有意常聲音車時要留意是否有意常聲音(偵測系統偵測系統)SOP:Standard op
33、erational processOI:Operational Instruction系統管理人SOP，OI檢視並修訂或建立相關之系統、監控系統及標準流程機能及要求潛在失效模式可能之影響嚴重度類別可能原因可能度目前管制方式偵測度RPN建議措施負責人及預計完成日期改善結果FMEA系統檢討與流程更新標準化新的實務更新FMEA、SPC執行相關之教育訓練與宣導進行管理檢討與監控類似問題預防管理問題處理管理審查5W1H監控其持續之效果相關單位、人員溝通與通知檢討控制點SPCS5.效果確認與再發防止擬定再發防止計畫衡量改善效益目標達成確認行動計劃擬訂表參考S5.效果確認與再發防止效果確認與再發防止對 策再
34、發防止具體方案期間執行者協辦者追蹤擬定再發防止計畫衡量改善效益目標達成確認C Control(管理)I Improve(改善)A Analyze(分析)MMeasure(量測)D Define(定義)問題分析與解決問題分析與解決8程序程序Step1 主題選定Step2 現況分析與目標設定Step3 真因分析與驗證Step4 對策擬定與實施Step 5 效果確認與再發防止Step 6水平展開步驟目的程序手法/工具S6.水平展開成果分享經驗交流 方案的水平展開與追蹤圖表;(甘特圖)S6.水平展開水平展開評估水平展開的可能性評估水平展開的可能性:爲了防止相同問題出現在類似或相關製程中，進行水平展開(
35、if need)。水平展開可依產品別、生產線別、班別、機台別、廠別等進行延伸展開，並附上展開後的結果。製定水平展開的進度製定水平展開的進度:製定展開計劃Who、Where、What、Why、When、How 追蹤水平展開的結果追蹤水平展開的結果:追蹤水平展開的執行計畫是否落實以及執行後的成效。方案水平展開與追蹤C Control(管理)I Improve(改善)A Analyze(分析)MMeasure(量測)D Define(定義)問題分析與解決8程序Step1 主題選定Step2 現況分析與目標設定Step3 真因分析與驗證Step4 對策擬定與實施Step 5 效果確認與再發防止Step
36、 7標準化與認知Step 6水平展開步驟目的程序手法/工具S7.標準化與認知確保效果之持續有效及確保士氣1)標準化2)肯定團隊及個人貢獻NAS7.標準化與認知標準化與認知1)將有效對策標準化將有效對策標準化(以圖、表、文表達以圖、表、文表達)，成爲日常必做的工作之一。，成爲日常必做的工作之一。文件標準化納入DMS文件管理系統，展現SOP及O.I.標準書的文件編號，注意文件時效性，制訂日期、制訂版次(新版、改版、版次編號)等。2)標準化再教育標準化再教育:將已確認的標準化工作流程，針對圈員、各相關工作人員所需要的知識再重新教育或認証。標準化文件與訓練計畫系統管理人檢視並修訂或建立相關之系統、監控
37、系統及標準標準化新的實務教育訓練與宣導C Control(管理)I Improve(改善)A Analyze(分析)MMeasure(量測)D Define(定義)問題分析與解決問題分析與解決8程序程序Step1 主題選定Step2 現況分析與目標設定Step3 真因分析與驗證Step4 對策擬定與實施Step 5 效果確認與再發防止Step 8 殘餘與潛在問題Step 7標準化與認知Step 6水平展開步驟目的程序手法/工具S8.殘餘與潛在問題為精進做進一步規劃1.活動感言2.檢討過去3.規劃未來圖表S8.殘餘與潛在問題殘餘與潛在問題1.檢討過去檢討過去:針對本期改善過程做全盤性的反省、評價
38、，檢討優缺點。檢討並列出未解決或新發生的問題。2.規劃未來規劃未來:如可能，對未解決或新發生的問題提出相應之具體改善計劃，必要時可提出再對策，針對效果不彰或失敗的方法提出檢討。設定下期改善重點/活動主題，表達一個圈承先啟後、持續改善的精神。3.請上持續改善活動系統登錄”結案簡介成果驗證表”。持續改善檢討潛在問題潛在問題是一種積極的態度，面對事件時自發性的謹慎行動。能夠充分運用其過去的經驗，以防止重蹈覆轍，也是一種擴大思考領域的技術。須從未來的時空，看到未來可能發生的事情，再回到現在，在可控情況下，立刻採取適當措施。潛在問題分析步驟1、訂出一項主題（作業/目標/方案）2、擬定所需程序或步驟分析3
39、、哪些是容易出問題的屬性4、針對屬性條列特定的潛在問題5、說明採取何種預防措施6、提出應變措施（針對無法採取預防行動者）7、最後匯整結果（指完整計畫規劃）問題分析與解決8程序Improve(改善)Analyze(分析)Measure(量測)Define(定義)Step1 主題選定發掘問題 評估及選題定義問題確認範圍及團隊組成Step2 現況分析與目標設定繪製現況流程圖評估量測系統現況數據層別確認改善方向與目標Step3 真因分析與驗證界定可能原因選擇潛在真因鑒別是否為真因Step4 對策擬定與實施提出改善方案評估方案試行方案與驗證規劃實施與風險評估Step5 效果確認與再發防止目標達成確認衡量
40、改善效益擬定再發防止計畫Step6 水準展開Step7標準化與認知Step8殘餘與潛在問題水準展開與追蹤標準化檔與訓練計畫持續改善檢討總結步驟目的程序S1主題選定選定改善個案、釐清其目的及目標,成立工作團隊並確認整個計劃1.發掘問題2.評估與選定主題3.定義問題4.界定改善範圍5.建立改善團隊S2現況分析與目標設定確認量測系統後,以收集的現況數據釐清,定位及比對問題及主題所處的環境及情況，以縮小範圍找出切入點1.繪製現況2.評估量測系統3.發展收集資料計畫4.收集資料及將數據圖表、層別及比較5.確定改善方向與目標S3 真因分析與驗證展開出所有可能懷疑因素，以數據來確認根本原因1.界定可能真因2
41、.選擇潛在要因3.驗證是否為真因 S4 對策擬定與實施找出並驗證可清除根本真因的永久改善措施並執行之1.提出改善方案2.評估及挑選改善方案3.試行方案與驗證4.發展最佳策之執行計劃5.實行最佳策之執行計劃總結總結總結步驟目的程序S5.效果確認與再發防止確認永久改善對策之效果持續有效並防止其再發1.確認執行效果2.衡量改善效益3.制定再發防止計畫:檢視並修訂或建立相關之系統、監控系統及標準執行相關之教育訓練與宣導進行管理檢討與監控S6.水平展開成果分享經驗交流 方案的水平展開與追蹤S7.標準化與認知確保效果之持續有效及確保士氣1)標準化2)肯定團隊及個人貢獻S8.殘餘與潛在問題為精進做進一步規劃1.活動感言2.檢討過去3.規劃未來n解決問題常用工具常用工具常用工具QC Tools 的應用的應用腦力激腦力激盪盪（頭腦風暴）法的應用（頭腦風暴）法的應用5W2H法的應用法的應用PDCA法的應用法的應用“史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫療專家怎麼看待這個問題，所以就讓我們先開始手術吧！”不利用團隊協作，不利用團隊協作，獨自行事，此君獨自行事，此君命危矣！命危矣！Thank You!