最新平衡计分卡流程ppt课件.ppt

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1、平衡计分卡管理流程1515平衡計分卡管理流程平衡計分卡管理流程 章前導讀章前導讀第一節第一節 平衡計分卡之管理流程平衡計分卡之管理流程第二節第二節 實施平衡計分卡之關鍵成功實施平衡計分卡之關鍵成功因素因素第三節第三節 平衡計分卡之設計步驟平衡計分卡之設計步驟第四節第四節 平衡計分卡之例證平衡計分卡之例證15-3企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程15-4企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程15-5企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程15-6企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Cha

2、pter 15平衡計分卡管理流程15-7企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程15-9企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程溝通與聯結溝通與聯結-員工溝通與教育計劃員工溝通與教育計劃n策略行銷活動。創造認知與影響員工行為。策略行銷活動。創造認知與影響員工行為。(贏取芳心與大腦之運動贏取芳心與大腦之運動)n全面性與定期性。全面性與定期性。(宣傳工具：宣傳工具：CEO親自宣佈，錄影帶、員工大會、宣傳小冊子親自宣佈，錄影帶、員工大會、宣傳小冊子佈告欄、公司網站報導量度與成果佈告欄、公司網站報導量度與成果)n宣傳小冊子：傳達公司目

3、標、欲達成之成果、量度、指標與行宣傳小冊子：傳達公司目標、欲達成之成果、量度、指標與行動計劃，並定期更新報導目標的趨勢與進度。動計劃，並定期更新報導目標的趨勢與進度。n新聞信：每個月定期發布。新聞信：每個月定期發布。教育階段：討論每一構面之目標、何種量度監督激勵教育階段：討論每一構面之目標、何種量度監督激勵構面績效。構面績效。回饋階段：報導量度最新成績、趨勢、績效小回饋階段：報導量度最新成績、趨勢、績效小故事。15-10企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程溝通與聯結溝通與聯結-員工溝通與教育計劃員工溝通與教育計劃n完整溝通計劃。完整溝通計劃。n溝通過程中保

4、密問題。溝通過程中保密問題。與董事會與外界投資人溝通與董事會與外界投資人溝通n平衡計分卡可向董事會具體說明公司長期策略，尋求董事會回平衡計分卡可向董事會具體說明公司長期策略，尋求董事會回饋與向其負責。饋與向其負責。n外部投資人之溝通障礙：外部投資人之溝通障礙：l保密需求。保密需求。l法律責任。法律責任。l外部投資人只關心短期財務績效外部投資人只關心短期財務績效。15-11企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標規劃與設定目標(指標、資源分配、行動方案與預算指標、資源分配、行動方案與預算)n財務與實務資源需與策略結合。財務與實務資源需與策略結合。n

5、長期資本預算、策略行動方案、年度經常性支出須與計分卡目長期資本預算、策略行動方案、年度經常性支出須與計分卡目標與量度結合。標與量度結合。n四項步驟：四項步驟：l設定伸張指標。設定伸張指標。l確立及合理化策略行動方案。確立及合理化策略行動方案。訂定資本投資與行動方案之優先順序以縮小績效差距。訂定資本投資與行動方案之優先順序以縮小績效差距。l確立決定性之跨事業單位行動方案。確立決定性之跨事業單位行動方案。確立對總公司與其他事業單位能產生綜效之行動方案。確立對總公司與其他事業單位能產生綜效之行動方案。l銜接年度資源分配與預算。銜接年度資源分配與預算。將三至五年之策略計劃連結至下年度之經常性支出與預期

6、將三至五年之策略計劃連結至下年度之經常性支出與預期績效績效(里程碑里程碑)。15-12企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標規劃與設定目標-設定伸張指標設定伸張指標n以計分卡驅動組織變革。以計分卡驅動組織變革。n為計分卡量度設定三至五年之指標為計分卡量度設定三至五年之指標(代表績效突破代表績效突破)。如股價上漲一倍如股價上漲一倍、銷售額增加銷售額增加1.5倍，倍，銷售額成長率增加銷售額成長率增加1倍倍n公司需提供知識、工具與方法達成目標。公司需提供知識、工具與方法達成目標。n傳統伸張指標採單點突破。傳統伸張指標採單點突破。(標竿比較法標竿比較法

7、)n平衡計分卡採四各構面齊頭並進。平衡計分卡採四各構面齊頭並進。(構面相互溝通，取得共識同舟共濟構面相互溝通，取得共識同舟共濟)。n需足夠投資、資源與時間。n假設情境式規劃法(沙盤推演)15-13企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標規劃與設定目標-辨別行動方案辨別行動方案n目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行動方案。目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行動方案。n計分卡凝聚行動方案力量。計分卡凝聚行動方案力量。n創造力過程。創造力過程。n三種方法引導創造力三種方法引導創造力l衡量標準失蹤方案衡量標準失蹤方案l持續改進計劃與變革速率量尺連

8、結持續改進計劃與變革速率量尺連結l策略行動方案策略行動方案15-14企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標規劃與設定目標-辨別行動方案辨別行動方案n衡量標準失蹤方案。衡量標準失蹤方案。l缺乏衡量標準缺乏衡量標準，暴露某一策略目標的管理流程有問題或根暴露某一策略目標的管理流程有問題或根本不存在本不存在(無法衡量就無法管理無法衡量就無法管理)。大都會銀行存款服務成本、目標區隔佔有率、服大都會銀行存款服務成本、目標區隔佔有率、服務出錯率務出錯率.等量度。等量度。拓荒者石油缺乏：顧客延續率拓荒者石油缺乏：顧客延續率、經銷商品質、服務品質經銷商品質、服務

9、品質.等量度。等量度。(代表無法管理攸關策略成功的重大流程代表無法管理攸關策略成功的重大流程如如無法衡量無法衡量銀行存款服務成本，銀行存款服務成本，無法決定無法決定某一顧客關係某一顧客關係是否有利可圖，所以是否有利可圖，所以擴大擴大ABC成本會計制度，成本會計制度，以以衡量顧衡量顧客獲利性客獲利性)l制定流程收集量度所需資料，導致策略行動方案的推出。制定流程收集量度所需資料，導致策略行動方案的推出。15-15企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標規劃與設定目標-辨別行動方案辨別行動方案n持續改進計劃與變革速率量尺連結。持續改進計劃與變革速率量尺

10、連結。l持續性改進如持續性改進如TQM或大躍進式的改善如或大躍進式的改善如企業再造企業再造。l若採持續性改進，則應連結改進速率量尺如若採持續性改進，則應連結改進速率量尺如半途量尺半途量尺，以，以追蹤改善過程。追蹤改善過程。(辨別辨別目前行動方案是否可達成指標，需不目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行動方案需要新行動方案)15-16企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標規劃與設定目標-辨別行動方案辨別行動方案n以績效驅動因子為基礎推出策略行動方案。以績效驅動因子為基礎推出策略行動方案。l持續性改進無法達成三至五年具企圖性指標。持續性改進無法達

11、成三至五年具企圖性指標。l須全面改造使策略成功的流程。須全面改造使策略成功的流程。l策略行動方案指標除降低成本外當然涵蓋非財務目標。策略行動方案指標除降低成本外當然涵蓋非財務目標。15-17企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程企業總部 總部計分卡(共同的策略議題)策略主題 衡量事業單位支援單位1.積極成長 XXX 2.顧客忠誠度 XXX3.領導時尚 XXX4.品牌優勢 XXX5.購物經驗 XXX6.可靠的來源 XXX7.正確的技能 XXX8.正確的資訊 XXXSBU SBU SBU SBU A B C DXX XX XX XX 財務財務 行銷行銷 運送運送

12、 採購採購 購買購買 不動產不動產 人力資源人力資源 資訊系統資訊系統總部計分卡界定整體 的策略優先順序依據總部策略議題依據總部策略議題 發展其長程計畫與發展其長程計畫與 平衡計分卡平衡計分卡發展最佳實務分享發展最佳實務分享 計劃，以創造跨計劃，以創造跨 事業單位的綜效事業單位的綜效外部合作夥伴 顧客計分卡顧客計分卡 配銷商計分卡配銷商計分卡 合資企業計分卡合資企業計分卡 供應商計分卡供應商計分卡 新事業計分卡新事業計分卡 委外廠商計分卡委外廠商計分卡依據依據SBUSBU的策略擬定的策略擬定 與外部合作夥伴關係與外部合作夥伴關係 的計劃與計分卡的計劃與計分卡規劃與設定目標規劃與設定目標-確立決

13、定性之跨事業單位行動方案確立決定性之跨事業單位行動方案15-18企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標規劃與設定目標-辨別行動方案辨別行動方案行動方案與投資決策連結行動方案與投資決策連結n傳統上資本投資目的偏重財務量度傳統上資本投資目的偏重財務量度(如投資報酬率、現金流量如投資報酬率、現金流量)。n應以計分卡量度評估每一投資計畫專案的整體衝擊力，以決定應以計分卡量度評估每一投資計畫專案的整體衝擊力，以決定投資專案的優先順序。投資專案的優先順序。15-19企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標規劃

14、與設定目標-辨別行動方案辨別行動方案行動方案與投資決策連結行動方案與投資決策連結n確立所有資本支出與經常性支出以支持策略行動方案。確立所有資本支出與經常性支出以支持策略行動方案。n資本支出與經常性支出必須針對策略行動方案中之計劃方能核資本支出與經常性支出必須針對策略行動方案中之計劃方能核准。准。(刪除與策略無關與衝擊性小的方案刪除與策略無關與衝擊性小的方案)15-20企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程強化性費用 維持性費用 日常營運作業 基礎建設策略行動方案作業預算策略預算25%65%10%v組織的資源支出有相當高的百分比是由作業預算決定。v策略預算用來

15、支持策略性行動方案的費用支出，使企業得以 發展新產品 與服務、新能力、新顧客關係，及產能擴充，以創造未來之成長。v作業預算中許多支出的決策可依據作業基礎預算(ABB)步驟進行 作業預算與策略預算作業預算與策略預算15-21企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程策略預算營運作業平衡計分卡策略學習循環管理控制循環更新策略測試假說報告檢討資源投入(資源)產出(結果)預算與策略的連結 目標值策略行動方案 滾動預測測試、學習與修正 測試因果關聯 動態模擬 企業分析 產出新策略完成策略管理循環 策略性回饋 管理會議 責任歸屬BSC結合策略與結合策略與ABB的雙循環機制的

16、雙循環機制15-22企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程ABC分攤流程之顛倒分攤流程之顛倒-ABB編列編列作業基礎預算制度(ABB)作業成本 動因產品 2資源動因作業資源產品 3產品 1作業基礎成本制度(ABC)作業成本 動因產品 2資源動因作業資源產品 3產品 1ABC所提供的資訊是根據歷史性資料 對過去成果的分析 ABC運用成熟後，可運用至預算與計劃(即ABB)，從事what-if分析。對未來的規劃15-23企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程作業基礎成本制度作業基礎成本制度(ABC)作作 業業 基基 礎礎 成成

17、本本 制制 度度：(activity-based costing system,ABC制制度度)認認定定作作業業基基準準成成本本，並並將將此此一一成成本本分分攤攤至至產產品品之之上上，且且按按照照個個別別產產品品對對於於附附帶帶成本活動之需求，來進一步分攤作業基準成本。成本活動之需求，來進一步分攤作業基準成本。15-24企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程傳統成本法與作業基礎成本法之比較傳統成本法與作業基礎成本法之比較 產品成本產品成本計算計算方法之比較方法之比較傳統成本制度傳統成本制度ABC制度制度生產部1生產部2服務部1服務部2生產部1生產部2產品1產

18、品2直直接接材材料料直直接接人人工工直直接接材材料料直直接接人人工工薪資水電費租金折舊活動1活動2產品1產品2活動3直直接接材材料料直直接接人人工工其其它它直直接接成成本本直直接接材材料料直直接接人人工工其其它它直直接接成成本本製造費用服務部分攤至生產部製造費用製造費用直接製造成本資源之消耗各項作業活動之成本庫間接成本直接成本製造費用之分配過於武斷傳統成本法之缺點傳統成本法之缺點以與數量相關之基礎來分配製造費用以與數量相關之基礎來分配製造費用Eg、直接材料、直接材料、直接人工、直接人工、直接人工小時、機器小時及產量直接人工小時、機器小時及產量成熟且量產之產品：成熟且量產之產品：高估成本，無價格

19、競爭力高估成本，無價格競爭力新開發且量少之產品：新開發且量少之產品：低估成本，定價錯誤低估成本，定價錯誤操緃損益：操緃損益：增加產量，將固定成本隱藏於存貨中增加產量，將固定成本隱藏於存貨中成本資訊錯誤，造成績效評估不公平成本資訊錯誤，造成績效評估不公平未能提供有用資訊以供管理當局釐訂管理決策未能提供績效衡量及評估之準確資訊傳統成本法之缺點傳統成本法之缺點未能提供即時性資訊發現問題為時已晚發現問題為時已晚只著重處理作業活動之成本只著重處理作業活動之成本投入及產出作業活動成本具有重要性，但被忽略投入及產出作業活動成本具有重要性，但被忽略由於傳統制缺點之存在，因此產生 ABC 制只看重生產成本而忽略

20、期間成本作業基礎成本制之觀念作業基礎成本制之觀念作業活動之定義作業活動之分類 介於功能與工作間來定訂作業活動介於功能與工作間來定訂作業活動 與數量水準相關之作業活動：與數量水準相關之作業活動：與批次相關之作業活動：與批次相關之作業活動：與支持產品相關之作業活動：與支持產品相關之作業活動：與支持設備相關之作業活動：與支持設備相關之作業活動：Eg.產品之設計與產品耗料之分析等，隨產品種類或設計小時之增加產品之設計與產品耗料之分析等，隨產品種類或設計小時之增加而作業活動即行增加而作業活動即行增加Eg.採購及驗收隨批次之增加而作業活動即增加採購及驗收隨批次之增加而作業活動即增加Eg.成本會計之處理及廠

21、房之維修等與作業活動間無明顯之因果關係成本會計之處理及廠房之維修等與作業活動間無明顯之因果關係Eg.工廠工人之監督及機器之維修隨產量之增加，作業活動即增加工廠工人之監督及機器之維修隨產量之增加，作業活動即增加作業基礎成本制下作業基礎成本制下計算產品成本之步驟計算產品成本之步驟資源耗用之分析 除直接材料及直接人工外之所有成本加以分析除直接材料及直接人工外之所有成本加以分析 找尋可直接歸屬產品成本之資源耗用找尋可直接歸屬產品成本之資源耗用 餘歸為間接成本餘歸為間接成本辨認各項作業活動例：工程設計與支持產品相關作業活動 訂購材料與批次相關之作業活動 驗收與批次相關之作業活動機器重新啟動與批次相關之作

22、業活動監督生產與數量相關之作業活動機器維護及修理與數量相關之作業活動包裝與批次相關之作業活動作業活動作業活動類別類別作業基礎成本制下作業基礎成本制下計算產品成本之步驟計算產品成本之步驟計算各作業活動之成本 分析資源動因與作業活動分析資源動因與作業活動 成本庫之定義成本庫之定義 間接成本分配至各作業活動間接成本分配至各作業活動例：工程設計成本$900,000訂購材料成本 240,000驗收成本 108,000機器重新啟動成本 300,000監工成本 265,000機器維護及修理成本 600,000包裝成本 120,000合計$2,533,000成本庫成本庫成本總額成本總額作業基礎成本制下作業基礎

23、成本制下計算產品成本之步驟計算產品成本之步驟分析各項成本庫及成本動因 成本庫中成本與成本動因之因果關係成本庫中成本與成本動因之因果關係 針對成本庫，所有間接成本因依成本動因來分析針對成本庫，所有間接成本因依成本動因來分析 而變成直接成本而變成直接成本例：工程設計成本工程小時訂購材料成本訂購次數驗收成本驗收次數機器重新啟動成本機器重新啟動次數監工成本 直接人工小時機器維護及修理成本機器小時包裝成本運送次數成本庫成本庫成本動因成本動因作業基礎成本制下作業基礎成本制下計算產品成本之步驟計算產品成本之步驟收集各項作業活動資料，以計算每作業活動之單位成本 作業活動單位成本之定義及計算作業活動單位成本之定

24、義及計算例：甲產品：生產甲產品：生產10,000單位；乙產品：生產單位；乙產品：生產96,000單位單位合計合計成本成本成本動因成本動因A產品產品B產品產品作業活動之單位作業活動之單位工程設計成本工程小時 300小時 300小時 600小時$1,500/每工程小時訂購材料成本訂購次數 2次 10次 12次 20,000/每次驗收成本驗收次數 2次 10次 12次 9,000/每次機器重新啟動成本機器重新啟動次數 2次 6次 8次 37,500/每次監工成本 直接人工小時 5,000小時 48,000小時 53,000小時 5/每人 I 小時機器維護及修理成本機器小時 2,000小時 38,00

25、0小時 40,000小時 15/每機器小時包裝成本運送次數 2次 6次 8次$15,000/每次合計成本庫成本庫成本動因成本動因成本成本 成本動因之合計數成本動因之合計數$900,000 240,000 108,000 300,000 265,000 600,000 120,000$2,533,000工程設計成本$900,000訂購材料成本 240,000驗收成本 108,000機器重新啟動成本 300,000監工成本 265,000機器維護及修理成本 600,000包裝成本 120,000合計$2,533,000成本庫成本庫成本總額成本總額作業基礎成本制下作業基礎成本制下計算產品成本之步驟計

26、算產品成本之步驟將間接成本透過作業活動單位成本分配至產品中間接成本之分配間接成本之分配成本動因數成本動因數(b)成本成本成本動因數成本動因數(c)成本成本工程設計成本工程小時$1,500/每工程小時 300小時$450,000 300小時$450,000訂購材料成本訂購次數 20,000/每次 2次 40,000 10次 200,000驗收成本驗收次數 9,000/每次 2次 18,000 10次 90,000機器重新啟動成本機器重新啟動次數 37,500/每次 2次 75,000 6次 225,000監工成本 直接人工小時 5/每人小時 5,000小時 25,000 48,000小時 240

27、,000機器維護及修理成本機器小時 15/每機器小時 2,000小時 30,000 38,000小時 570,000包裝成本運送次數$15,000/每次 2次 30,000 6次 90,000合計$668,000$1,865,000成本庫成本庫成本動因成本動因作業活動之作業活動之單位成本單位成本(a)A產品產品B產品產品(a)(b)(a)(c)作業基礎成本制下作業基礎成本制下計算產品成本之步驟計算產品成本之步驟加入直接成本於產品中，即可求得各產品成本單位直接材料$90$20單位直接人工 50 25間接成本 66.80 19.43單位成本$206.80$64.43甲產品甲產品乙產品乙產品$668

28、,00010,000$1,865,00096,000傳統成本法與作業基礎成本法之比較傳統成本法與作業基礎成本法之比較傳統成本法下產品成本之計算 製造費用分攤率製造費用分攤率(假設以人工小時為分攤基礎假設以人工小時為分攤基礎)$2,533,000 53,000=$47.79245每人工小時甲品甲品$47.79245 5,000=$238,962乙品乙品47.79245 48,000=2,294,038 製造費用之分配製造費用之分配$2,533,000 單位成本單位成本直接材料$90$20直接人工 50 25製造費用$238,962 10,000 23.90$2,294,038 96,000 23

29、.90單位成本$163.90$68.90甲產品甲產品乙產品乙產品傳統成本法與作業基礎成本法之比較傳統成本法與作業基礎成本法之比較 單位成本之比較單位成本之比較高產量產品高產量產品(乙品乙品)：成本高估成本高估甲產品$163.90$206.80乙產品 68.90 64.43傳統成本法傳統成本法作業基礎成本法作業基礎成本法低產量產品低產量產品(甲品甲品)：成本低估成本低估15-36企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程規劃與設定目標規劃與設定目標-辨別行動方案辨別行動方案行動方案的功能總結行動方案的功能總結 計分卡辨別策略驅動因素、設定指標後以下列工作縮小績效差

30、計分卡辨別策略驅動因素、設定指標後以下列工作縮小績效差距，距，n辨別新的策略行動方案。辨別新的策略行動方案。n專注於一群策略行動方案。專注於一群策略行動方案。n效準投資與經常性支出方向效準投資與經常性支出方向15-37企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程第二節第二節 實施平衡計分卡之關鍵實施平衡計分卡之關鍵 成功因素成功因素實施平衡計分卡的關鍵成功因素實施平衡計分卡的關鍵成功因素實施平衡計分卡可能遭遇之問題實施平衡計分卡可能遭遇之問題15-38企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程實施平衡計分卡的關鍵成功因素實施平衡計分

31、卡的關鍵成功因素高階經理人的支持高階經理人的支持建立平衡計分卡推行小組建立平衡計分卡推行小組建構資訊透明的資訊平台建構資訊透明的資訊平台重新塑造企業文化重新塑造企業文化人力資源體系的配合人力資源體系的配合15-39企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程實施平衡計分卡可能遭遇之實施平衡計分卡可能遭遇之問題問題1/2高高階階經經理理人人在在平平衡衡計計分分卡卡實實施施初初期期呈呈現現一一頭頭熱熱，但卻無法成功地建置一套完整的平衡計分卡。但卻無法成功地建置一套完整的平衡計分卡。平平衡衡計計分分卡卡所所發發展展出出來來的的績績效效衡衡量量指指標標，其其實實並並不等於

32、企業的加值動因。不等於企業的加值動因。企企業業經經理理人人一一味味地地添添加加新新指指標標，或或是是全全盤盤套套用用同同業業的的指指標標，以以至至於於失失去去了了平平衡衡計計分分卡卡在在起起初初制制定定時的設計原意。時的設計原意。15-40企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程實施平衡計分卡可能遭遇之實施平衡計分卡可能遭遇之問題問題2/2企企業業經經理理人人誤誤認認為為應應該該由由資資訊訊部部門門，來來完完全全主主導導平平衡衡計計分分卡卡之之建建置置，以以致致於於無無從從具具體體評評估估，各各個個績效構面與指標的重要性。績效構面與指標的重要性。企企業業的的績

33、績效效衡衡量量體體系系與與資資料料報報告告體體系系，未未能能做做適適當的結合。當的結合。績績效效衡衡量量體體系系未未能能夠夠與與企企業業的的人人力力資資源源管管理理體體系系相配合。相配合。15-41企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程第三節第三節 平衡計分卡之設計步驟平衡計分卡之設計步驟設計平衡計分卡時的關鍵性問題設計平衡計分卡時的關鍵性問題平衡計分卡之設計步驟平衡計分卡之設計步驟 五大問題之延伸五大問題之延伸連結指標和策略的原則連結指標和策略的原則15-42企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程五大問題之延伸五大問題之

34、延伸我們未來的願景是什麼？我們未來的願景是什麼？如果我們的願景能成功，我們必須有什麼不同？如果我們的願景能成功，我們必須有什麼不同？關鍵成功因素是什麼？關鍵成功因素是什麼？關鍵評估指標是什麼？關鍵評估指標是什麼？關鍵性的落實步驟是什麼？關鍵性的落實步驟是什麼？15-43企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程我們公司未來的我們公司未來的願景是什麼？願景是什麼？如果我們的願景如果我們的願景能成功我們公司能成功我們公司須有何不同？須有何不同？關鍵成功因素是關鍵成功因素是什麼？什麼？關鍵評估指標與關鍵評估指標與落實步驟各是什落實步驟各是什麼？麼？願景的陳述願景的陳述

35、1.定義策略事業單位定義策略事業單位2.任務陳述任務陳述3.願景陳述願景陳述對於我們對於我們顧客顧客對於我們創對於我們創新成長能力新成長能力對於我們對於我們內部內部對於我們對於我們股東股東.平衡計分卡平衡計分卡顧客構面顧客構面內部流程內部流程學習成長學習成長財務構面財務構面圖圖15-3設計平衡計分卡時的關鍵性問題設計平衡計分卡時的關鍵性問題15-44企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程平衡計分卡之設計步驟平衡計分卡之設計步驟1/2定義與描述企業發展與企業角色定義與描述企業發展與企業角色 建立與確認企業願景建立與確認企業願景建立構面建立構面 將願景落實到每個

36、構面，並且明白陳述策略目標將願景落實到每個構面，並且明白陳述策略目標 確認關鍵成功因素確認關鍵成功因素15-45企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程平衡計分卡之設計步驟平衡計分卡之設計步驟2/2發展指標，確認因果關係並建立一平衡發展指標，確認因果關係並建立一平衡建立一上層建立一上層(top-level)的平衡計分卡的平衡計分卡 落實平衡計分卡並且由企業的單位衡量落實平衡計分卡並且由企業的單位衡量 陳述目標陳述目標 發展一個行動計畫發展一個行動計畫 完成平衡計分完成平衡計分15-46企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程關

37、鍵績效指標之形成關鍵績效指標之形成KPI 基本形成步驟基本形成步驟KPI 評估依據評估依據1.找出績效衡量之構面，並且訂出找出績效衡量之構面，並且訂出 個別之衡量項目個別之衡量項目 2.決定個別衡量項目之權數決定個別衡量項目之權數 3.建立各項衡量指標之基準值建立各項衡量指標之基準值 4.設定各項衡量指標之目標值設定各項衡量指標之目標值 5.完成各個衡量指標之尺度完成各個衡量指標之尺度/比例比例 6.依據目前之績效表現計算出實際依據目前之績效表現計算出實際 之指標值之指標值1.確保與企業的願景確保與企業的願景 與策略連結與策略連結 2.可以量化可以量化 3.可及性可及性 4.容易瞭解容易瞭解

38、5.相互平衡相互平衡 6.清楚定義清楚定義 15-47企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程關鍵績效指標之形成與評估範例關鍵績效指標之形成與評估範例 1/5KPI 之權重之權重15-48企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程KPI 之基準值、目標值與尺度之基準值、目標值與尺度關鍵績效指標之形成與評估範例關鍵績效指標之形成與評估範例 2/515-49企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程評估上述所選定各個衡量項目之實際值評估上述所選定各個衡量項目之實際值例如某月份各項衡量項目之實際值如下：

39、例如某月份各項衡量項目之實際值如下：同一顧客再次來店消費之頻率同一顧客再次來店消費之頻率=9次，次，顧客消費滿意度顧客消費滿意度=85%顧客對於新促銷方案之接受度顧客對於新促銷方案之接受度=50%顧客的推薦數顧客的推薦數=5次次顧客消費單價的消長顧客消費單價的消長=-4次次關鍵績效指標之形成與評估範例關鍵績效指標之形成與評估範例 3/515-50企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程依照衡量矩陣轉換成比例數值依照衡量矩陣轉換成比例數值依照衡量矩陣轉換出比例數值，如下：依照衡量矩陣轉換出比例數值，如下：同一顧客再次來店消費之頻率同一顧客再次來店消費之頻率=50

40、顧客消費滿意度顧客消費滿意度=80顧客對於新促銷方案之接受度顧客對於新促銷方案之接受度=40顧客的推薦數顧客的推薦數=10顧客消費單價的消長顧客消費單價的消長=60關鍵績效指標之形成與評估範例關鍵績效指標之形成與評估範例 4/515-51企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程依照各個衡量項目之權數計算依照各個衡量項目之權數計算依照各個衡量項目之權數計算如下：依照各個衡量項目之權數計算如下：同一顧客再次來店消費之頻率同一顧客再次來店消費之頻率=5015%=7.5顧客消費滿意度顧客消費滿意度=8030%=24顧客對於新促銷方案之接受度顧客對於新促銷方案之接受度=

41、4010%=4顧客的推薦數顧客的推薦數=1020%=2顧客消費單價的消長顧客消費單價的消長=6025%=15顧客忠程度得分顧客忠程度得分=7.5+24+4+2+15=52.5關鍵績效指標之形成與評估範例關鍵績效指標之形成與評估範例 5/515-52企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程連結指標和策略的原則連結指標和策略的原則因果關係因果關係 成果與績效驅動因素成果與績效驅動因素 與財務連結與財務連結 15-53企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程第四節第四節 平衡計分卡之例證平衡計分卡之例證營利事業營利事業 政府及非營利

42、機構政府及非營利機構 15-54企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程政府與非營利機構政府與非營利機構n政府與非營利機構之財務構面：屬約束作用而非目標政府與非營利機構之財務構面：屬約束作用而非目標實際開支控制在預算內，不代表經營績效。實際開支控制在預算內，不代表經營績效。經營績效重點在合乎選民與贊助者的要求。經營績效重點在合乎選民與贊助者的要求。n非營利機構：提供服務給目標顧客。非營利機構：提供服務給目標顧客。需宣揚使命、需宣揚使命、闡述目標，衡量績效標準闡述目標，衡量績效標準n殘障奧林匹克委員會殘障奧林匹克委員會l財務構面焦點：捐款人的期望。財務構面焦點：

43、捐款人的期望。公眾知名度與宣傳活動公眾知名度與宣傳活動社區參與社區參與吸收運動員並推廣運動項目吸收運動員並推廣運動項目15-55企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程政府與非營利機構政府與非營利機構n殘障奧林匹克委員會殘障奧林匹克委員會l財務構面量度。財務構面量度。新運動項目與運動員數目新運動項目與運動員數目義工延續率與新招募員工義工延續率與新招募員工新捐款人新捐款人募款金額募款金額行政開支與募款費用與募款金額的比率行政開支與募款費用與募款金額的比率l顧客構面焦點：運動員。顧客構面焦點：運動員。訓練與比賽訓練與比賽控制運動員與家屬成本控制運動員與家屬成本高品

44、質運動項目、運動員社群高品質運動項目、運動員社群(運動員交流運動員交流)15-56企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程政府與非營利機構政府與非營利機構n殘障奧林匹克委員會殘障奧林匹克委員會l流程構面焦點：追求滿足捐款人與運動員目標的流程流程構面焦點：追求滿足捐款人與運動員目標的流程組織與行政組織與行政公共關係公共關係培訓培訓吸收運動員吸收運動員l流程構面量度。流程構面量度。公眾知名度公眾知名度募款總額募款總額培訓課程次數、初次參加運動員人數培訓課程次數、初次參加運動員人數15-57企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程政

45、府與非營利機構政府與非營利機構n殘障奧林匹克委員會殘障奧林匹克委員會l學習與成長構面焦點：學習與成長構面焦點：認識奧林匹克運動會認識奧林匹克運動會管理管理資料庫管理資料庫管理獎勵制度獎勵制度l學習成長構面量度。學習成長構面量度。受過訓練之義工人數受過訓練之義工人數按時交出運動員登記表、派發運動項目表按時交出運動員登記表、派發運動項目表15-58企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程構面構面績效衡量指標績效衡量指標顧客面顧客面市市場場和和客客戶戶佔佔有有率率、顧顧客客延延續續率率、顧顧客客爭爭取取率率、顧顧客客滿滿意意度度、顧顧客客獲獲利利率率、產產品品或或服

46、服務務的的功功能能、產產品品或或服服務務的的品品質質、產產品品或或服服務務的的價價格格、對對顧顧客客的的及及時時回應時間、顧客關係、形象與商譽回應時間、顧客關係、形象與商譽內內部業務部業務營運程序面營運程序面辨辨別別目目標標市市場場、基基礎礎和和應應用用研研究究、產產品品開開發發、生生產產產產品品和和服服務務、遞遞交交產產品品和和服服務務、售售後後服服務務、生生產產流流程的時間、生程的時間、生產產流程的品質、生流程的品質、生產產流程的成本流程的成本表表15-2中小企業的績效衡量指標中小企業的績效衡量指標15-59企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程構面構面

47、績效衡量指標績效衡量指標學習與學習與成長面成長面員員工工滿滿意意度度、員員工工延延續續率率、員員工工生生產產力力、員員工工的的能能力力、資資訊訊系系統統的的能能力力、員員工工建建言言和和建建言言的的採採納納、企企業業的的改改進進活活動動、個個人人和和企企業業的的配配合合度度、團團隊隊績績效效財務面財務面新新產產品品和和服服務務對對營營收收的的貢貢獻獻、舊舊產產品品的的新新應應用用對對營營收收的的貢貢獻獻、新新的的顧顧客客和和市市場場對對營營收收的的貢貢獻獻、各各部部門門合合作作或或與與顧顧客客的的新新關關係係對對營營收收的的貢貢獻獻、產產品品和和服服務務的的新新組組合合對對營營收收的的貢貢獻獻

48、、新新定定價價策策略略對對營營收收的的貢貢獻獻、提提高高營營收收生生產產力力、降降低低單單位位成成本本、改改善善通通路路組組合合、節節省省營營業業費費用用、現現金金周周轉轉期期、資資產產利用改善、財務風險管理利用改善、財務風險管理續前頁續前頁15-60企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程構面構面績效衡量指標績效衡量指標顧客面顧客面市市場場佔佔有有率率、新新顧顧客客的的取取得得、產產品品價價格格排排列列、目目標標客客戶戶佔佔總總銷銷貨貨比比例例、重重要要客客戶戶銷銷售售率率、顧顧客客滿滿意意度度、顧顧客客抱抱怨怨數數、顧顧客客的的獲獲利利能能力力、平平均均等

49、等待待時間時間內內部業務部業務營運程序面營運程序面員員工工生生產產力力、專專案案達達成成率率、產產品品或或服服務務的的不不良良率率、抱怨處理時間、退貨率抱怨處理時間、退貨率學習與學習與成長面成長面員員工工提提案案數數、員員工工忠忠誠誠度度、員員工工服服務務態態度度、員員工工教教育育訓訓練練、對對同同業業及及市市場場競競爭爭的的反反應應時時間間、新新產產品及新服務所獲得的市場接受度品及新服務所獲得的市場接受度財務面財務面資資本本報報酬酬率率、投投資資報報酬酬率率、每每股股盈盈餘餘、銷銷售售成成長長率率、邊邊際際利利潤潤、營營業業淨淨利利、現現金金流流量量、產產品品成成本本控制及成本抑減率、整體財

50、務目標達成度控制及成本抑減率、整體財務目標達成度表表15-3上市上櫃企業之績效衡量指標上市上櫃企業之績效衡量指標15-61企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程構面構面績效衡量指標績效衡量指標顧客面顧客面門門診診及及掛掛號號平平均均等等待待時時間間、入入出出院院平平均均等等待待時時間間、病病患患抱抱怨怨處處理理或或專專案案達達成成時時間間、病病患患或家屬抱怨率或家屬抱怨率內內部業務部業務營運程序面營運程序面門門診診每每人人次次平平均均費費用用、住住院院每每人人日日平平均均費費用用、佔佔床床率率、平平均均住住院院日日、員員工工生生產產力力月月、病病患滿意度患滿