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1、November 22保密文件、版权所有第1页November 22保密文件、版权所有第2页母子公司管理的现状及架构母子公司管理的现状及架构母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的核心母子公司管理的核心如何设计高效母子公司管理体系如何设计高效母子公司管理体系目录目录November 22保密文件、版权所有第3页企业的成长，会逐步由一个单项目，以业务为主的公司过渡到集团化企业的成长，会逐步由一个单项目，以业务为主的公司过渡到集团化管理的企业管理的企业单项目公司单项目公司多项目公司多项目公司单业务集团单业务集团多元化集团多元化集团各项目完全独立运作，有自己各项目完全独立运
2、作，有自己的行政部门和业务操作部门的行政部门和业务操作部门集团总部的业务管理部门如集团总部的业务管理部门如何对原来相对独立的项目公何对原来相对独立的项目公司进行管理？司进行管理？November 22保密文件、版权所有第4页在这个过程中，必然会遇到集团化和规范化管理的问题在这个过程中，必然会遇到集团化和规范化管理的问题业务性管理业务性管理事务性管理事务性管理在快速发展的过程中面临巨大的管理、人才等一系列的问题，实现两个跨跃是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。在快速发展的过程中面临巨大的管理、人才等一系列的问题，实现两个跨跃是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。单业务公司单业务公司集团公司集团公司
3、逐步实现向集团化运作的逐步实现向集团化运作的跨跃跨跃实现向规范化管理的跨跃实现向规范化管理的跨跃November 22保密文件、版权所有第5页 产权关系复杂化产权关系复杂化 财务主体多元化财务主体多元化 财务决策多层次化财务决策多层次化 投资领域多元化投资领域多元化 母公司职能两分化母公司职能两分化 关联交易经常化关联交易经常化 财务数据杠杆化财务数据杠杆化在此阶段，公司管理的诸多特征会发生转变在此阶段，公司管理的诸多特征会发生转变November 22保密文件、版权所有第6页随着组织规模的扩大，如何进行有效的授权，成为集团公司管理的核随着组织规模的扩大，如何进行有效的授权，成为集团公司管理的
4、核心问题之一心问题之一成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业发展阶段)危机？组织规模变革再发展成熟、稳定November 22保密文件、版权所有第7页有效的管控模式是一个有效的管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态依托，以管理控制系统为核心的动态系统程和制度为动态依托，以管理控制系统为核心的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制系统系统组织组织结构结构制度制度管管 控控 模模 式式企业企业战略
5、战略组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位编制岗位编制November 22保密文件、版权所有第8页母子公司管理的现状及架构母子公司管理的现状及架构母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的核心母子公司管理的核心如何设计高效母子公司管理体系如何设计高效母子公司管理体系目录目录November 22保密文件、版权所有第9页母子公司管理最常见的六大误区母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担为求节约，反成负担各自为政，随意发展各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制抓小放
6、大，上下反制越级管理，信息隔绝越级管理，信息隔绝November 22保密文件、版权所有第10页案例：案例：一个汽车修理厂的兴衰一个汽车修理厂的兴衰November 22保密文件、版权所有第11页问题：问题：关于子公司设立的战略思考：关于子公司设立的战略思考：1.专业化还是一体化？专业化还是一体化？2.内部交易成本较低是设立子公司的理由吗？内部交易成本较低是设立子公司的理由吗？3.养儿防老还是养儿砍老？养儿防老还是养儿砍老？November 22保密文件、版权所有第12页母子公司管理最常见的六大误区母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担为求节约，反成负担各自为政，随意发展各自为政，随意
7、发展法人治理，拒绝管控法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝越级管理，信息隔绝November 22保密文件、版权所有第13页子公司在追求自身利益最大化的过程中，极为容易带来集团总体战子公司在追求自身利益最大化的过程中，极为容易带来集团总体战略布局的混乱和子公司间的业务重叠略布局的混乱和子公司间的业务重叠集团公司集团公司风险投资公司投资管理公司房地产开发公司物业公司生物公司贸易公司篮球俱乐部以自身利益最大化为原则分别转向准地产基金失去了公司的整体协同性曲拆中前进案例示意案例示意November 22保密文件、版权所有第14页
8、集团总体战略体系的不明晰，将直接导致对子公司发展方向的失控集团总体战略体系的不明晰，将直接导致对子公司发展方向的失控风险投资公司风险投资公司生物科技公生物科技公司司房地产公司房地产公司投资管理公司投资管理公司主要几家子公司主要几家子公司存在的主要问题存在的主要问题母公司层面母公司层面子公司层面子公司层面外界环境的变化，公司总体战略需要作调整；投资方向要符合公司战略，那么方向是什么？部分子公司的战略需作调整和修订；原来战略已不能作为投资方向选取的依据；现在子公司设置的标准没有明确建立；子公司存在强烈的自主发展动机。投资项目November 22保密文件、版权所有第15页典型症状典型症状集团集团公
9、司公司管理管理的流的流行病行病症症企业内部各业务单位企业内部各业务单位千方百计向公司总部千方百计向公司总部争夺资源争夺资源总部官僚主义总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝会叫的孩子才有奶喝同业竞争，母子竞争，同业竞争，母子竞争，大而不强，决策迟缓大而不强，决策迟缓业务单位的两种状业务单位的两种状况况好的单位：另立山头，资源内部循环，总好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力部渗透乏力差的单位：渗入总部的资源循环，差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病总部的心病November 22保密文件、版权所有第16页问题：问题：如何有效的控制子公司的战略方向？如何有效的控制子公司的战略方向？Novem
10、ber 22保密文件、版权所有第17页母子公司管理最常见的六大误区母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担为求节约，反成负担各自为政，随意发展各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝越级管理，信息隔绝November 22保密文件、版权所有第18页法人治理与集团管理两种不同的管理架构法人治理与集团管理两种不同的管理架构公司领导层公司领导层公司各职能部门公司各职能部门子公司董事会子公司董事会子公司监事会子公司监事会子公司领导层子公司领导层子公司运营层子公司运营层两种不同的集团管理架构两种
11、不同的集团管理架构公司领导层公司领导层公司各职能部门公司各职能部门子公司董事会子公司董事会子公司监事会子公司监事会子公司领导层子公司领导层子公司运营层子公司运营层November 22保密文件、版权所有第19页问题：问题：子公司董事会应当发挥什么作用？子公司董事会应当发挥什么作用？产权管理是否等于管理关系？产权管理是否等于管理关系？November 22保密文件、版权所有第20页母子公司管理最常见的六大误区母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担为求节约，反成负担各自为政，随意发展各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制
12、抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝越级管理，信息隔绝November 22保密文件、版权所有第21页公司管控体系如何由能人管理向科学管理过渡？公司管控体系如何由能人管理向科学管理过渡？能人管理能人管理科学管理科学管理文化管理文化管理具体特征具体特征企业的整个运作都靠能人拉动靠其个人的能力和经验管理从组织、领导、控制到部门职能、岗位职责、运行程序等都有相应的制度、规范和机制集体决策，风险较小企业中人、财、物的管理是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位企业文化强调员工共同的价值及凝聚力、向心力，称为柔性管理。November 22保密文件、版权所有第22页案例：案例：一个区域公司总经理的
13、更换一个区域公司总经理的更换November 22保密文件、版权所有第23页问题：问题：企业的人还是人的企业？企业的人还是人的企业？个人的能力还是企业的能力？个人的能力还是企业的能力？客户究竟需要谁？客户究竟需要谁？November 22保密文件、版权所有第24页母子公司管理最常见的六大误区母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担为求节约，反成负担各自为政，随意发展各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝越级管理，信息隔绝November 22保密文件、版权所有第25页案例：案例：文侯
14、与田子方饮，文侯曰：文侯与田子方饮，文侯曰：“钟声不比乎？左高。钟声不比乎？左高。”田子方笑。文侯田子方笑。文侯曰：曰：“何笑？何笑？”子方曰：子方曰：“臣闻之，君明乐官，不明乐音。今君审于臣闻之，君明乐官，不明乐音。今君审于音，臣恐其聋于官也。音，臣恐其聋于官也。”文侯曰：文侯曰：“善。善。”宋宋 司马光司马光 资治通鉴资治通鉴November 22保密文件、版权所有第26页问题：问题：集团公司究竟该管什么？集团公司究竟该管什么？November 22保密文件、版权所有第27页集团公司管理的架构集团公司管理的架构财务审核运行审计财务监督产业选择业务组合项目选项投资决策融资资源配置生产管理市场
15、营销投资退出业务选择业务选择项目选取项目选取资源配置资源配置业务运行业务运行退出退出战略管理战略管理组织体系组织体系绩效考核绩效考核激励机制激励机制人才支撑体系人才支撑体系财务预算制度、流制度、流程程财务管理财务管理价价值值链链November 22保密文件、版权所有第28页案例：决策不分工案例：决策不分工领导领导高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理基层员工基层员工客观原因客观原因责任不清责任不清没有责任，谁决策谁负责，最后都是领导负没有责任，谁决策谁负责，最后都是领导负责。责。出现问题归责于客观，没有从组织管理上出现问题归责于客观，没有从组织管理上进行总结反省。进行总结反省。No
16、vember 22保密文件、版权所有第29页案例：计划失控案例：计划失控计划偏差的通常问题计划偏差的通常问题在计划的制订过程中，一些不可抗因素是否考虑在内？出现计划偏差时，是否及时进行原因分析并解决问题？对于存在计划偏差的项目是否进行考核？是否与激励挂钩？来年制定计划时是否对暴露出来的问题进行及时考虑和解决？经验是否得到有效的总结？新项目计划时是否能够避免以往的问题？集团问题集团问题部分经营计划按照最优条件进行，这样制订的计划不可以避免会导致后期不断的修订，缺乏严肃性；每个季度都有经营情况分析会议，但会议讨论的结果没有得到有效的落实；年末考核时针对计划执行情况进行了年末考核时针对计划执行情况进
17、行了考核，但没有同激励措施进行挂钩；考核，但没有同激励措施进行挂钩；同样的问题反复出现November 22保密文件、版权所有第30页案例：绩效失控案例：绩效失控缺乏科学绩效考核和问缺乏科学绩效考核和问责制的结果责制的结果绩效考核问题表现绩效考核问题表现举例举例不能起到监督和激励的作用，不能起到监督和激励的作用，内部不公平现象存在，导致产生内部不公平现象存在，导致产生经营效果不理想经营效果不理想责、权、利不对等，没有人责、权、利不对等，没有人为损失、赢利负责为损失、赢利负责无考核或考核结果不反馈到被考核者本人考核结果差别不大直接上级仅凭简单的主观印象对下级进行评定我表现到底怎么样？干好干坏一个
18、样！考核标准是什么？考核合理吗？不必过于担心工作效果投出去的是国家、公司的钱November 22保密文件、版权所有第31页母子公司管理最常见的六大误区母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担为求节约，反成负担各自为政，随意发展各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝越级管理，信息隔绝November 22保密文件、版权所有第32页决策指挥层决策指挥层经营运作层经营运作层监事会职能管理层职能管理层经营决策管理委员会投资管理公司战略决策委员会财务审计委员会房地产公司物业管理公司战略发展中
19、心资本运营中心财务管理中心人力资源中心信息管理中心风投公司董事会总经理生物工程公司投资公司其它参控股企业副总经理副总经理副总经理F母公司高管在子公司母公司高管在子公司担任实际管理职务担任实际管理职务某集团公司组织架构示意；某集团公司组织架构示意；November 22保密文件、版权所有第33页越级管理的几大危害越级管理的几大危害决策责任与问责决策责任与问责信息隔绝信息隔绝中层管理孤立中层管理孤立人才队伍培养人才队伍培养November 22保密文件、版权所有第34页母子公司管理的现状及架构母子公司管理的现状及架构母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的核心母子公司管理
20、的核心如何设计高效母子公司管理体系如何设计高效母子公司管理体系目录目录November 22保密文件、版权所有第35页取舍、正名、聚权、规矩、平衡取舍、正名、聚权、规矩、平衡November 22保密文件、版权所有第36页取舍取舍集团战略体系协调与安排集团战略体系协调与安排定定 位位 着眼点着眼点 利处利处 弊端弊端 一元化一元化 追求规模效益追求规模效益 低成本低成本 风险集中风险集中 品牌效应品牌效应 放弃潜在市场放弃潜在市场多元化多元化 注重分散风险注重分散风险 中和风险中和风险 资金分散资金分散 利用潜在资源利用潜在资源 加宽管理幅度加宽管理幅度 新的利润增长点新的利润增长点Novem
21、ber 22保密文件、版权所有第37页说明：1、一元化规模经营是企业投资定位的首选（将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。）2、追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点 核心竞争力：独到的产品（技术），知名的品牌，规范的制度和管理、健全的营销网络，独到的公司文化 3、清晰对多元化的功效和风险认识集团战略体系设计的通常原则集团战略体系设计的通常原则November 22保密文件、版权所有第38页案例：万科多元化到专业化案例：万科多元化到专业化198419911993混沌期（无明晰战略）多元化期（综合商社模式）调整期 （战略导入）84年公司成立，经营办公设备、视频器材87年兴办工业88年进入房
22、地产90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构91年确定综合商社发展模式93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务97年转让属下工业项目98年转让属下广告公司2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务2001进进入入产产业业93年万科专业年万科专业化开始化开始2001年万科专年万科专业化成形业化成形20052005年3月7日,万科斥资18亿并购南都2005年11月,万科并购朝开方案待批2005年万科资本年万科资本并购并购 专业化阶段 （战略实施）资本并购扩张 （战略实施）November 22保密文件、版权所有第39页1、在行业内数一数二；在行业内数一数二；2、具有远高于
23、一般水准的投资回报率；、具有远高于一般水准的投资回报率；3、具有明显的竞争优势；、具有明显的竞争优势；4、能够充分利用能够充分利用GE特定的杠杆优势。特定的杠杆优势。GE公司的标准：公司的标准：控制感和安全感控制感和安全感 案例：案例：GE 公司产业投资与评估标准公司产业投资与评估标准November 22保密文件、版权所有第40页常见的多元化类型常见的多元化类型相关多元化相关多元化非相关多元化非相关多元化战略协同战略协同财务协同财务协同November 22保密文件、版权所有第41页明晰公司的战略是建立集团业务体系的前提和基础明晰公司的战略是建立集团业务体系的前提和基础愿景愿景使命使命战略战
24、略目标体系目标体系实施方案和各业务单元发展策略实施方案和各业务单元发展策略企业文化和价值观企业文化和价值观企业发展战略体系构成企业发展战略体系构成战略规划内容战略规划内容战略目标体系公司年度各项指标构成，包括各项财务指标、市场占有率等公司各业务单元组合战略和年度指标战略实施方案实现战略目标的具体计划和措施，包括投资、技术改造、成本控制、管理提升等各业务发展策略各业务单元的发展策略及实施方案等示意示意November 22保密文件、版权所有第42页对业务发展战略实施的思考方法对业务发展战略实施的思考方法投资管理投资管理房地产房地产电力业务电力业务风险投资风险投资物业物业公司业务单元的最有吸引力的
25、市场机会在哪里?公司有怎样的竞争能力来拓展这些市场机会?公司现有九大业务公司现有九大业务对公司业务单元战略实施的思考方法对公司业务单元战略实施的思考方法公司在这一业务领域应确立怎样的业务战略和能力支持体系?如何制定细化的行动计划和建立组织能力保证战略实施?通过对所有业务单元的全息扫描寻找出特定业务单元明确特定业务优化组合对特定业务单元建立整体阶梯性定位使公司在未来较长一段时间内获得持续的竞争优势面对众多业务和机会，应当采取结构化的分析方法面对众多业务和机会，应当采取结构化的分析方法拥有2424家权属企业家权属企业1 1家全资子公司，家全资子公司，8 8家控股子公司，参股企业家控股子公司，参股企
26、业1515个个贸易贸易俱乐部俱乐部生物生物示意示意November 22保密文件、版权所有第43页从业务吸引力和业务竞争力两方面的因素，利用矩阵定位分析各项从业务吸引力和业务竞争力两方面的因素，利用矩阵定位分析各项业务的发展业务的发展有选择发展有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃巩固投资巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力强化薄弱地区保持优势保持优势以最快可行的速度投资发展集中力量有限发展或缩减有限发展或缩减寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营管理现有收入管理现有收入保护现有计划在获利能力强风险低的部门集中投资选择发展选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力；提高生
27、产力放弃放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投资保持现有收入保持现有收入在大部分获利细分市场保持优势产品线升级降低投资巩固与调整巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存力量业务吸引力业务吸引力业务竞争力和匹配性业务竞争力和匹配性November 22保密文件、版权所有第44页通过业务分析，确定业务的未来发展通过业务分析，确定业务的未来发展业务吸引力业务吸引力业务竞争力和匹配性业务竞争力和匹配性5.005.003.333.331.671.670.000.000.000.001.671.673.333.335.005.00加强区域加强区域行业吸引力很大，而且拥有相当行业吸引力很
28、大，而且拥有相当资源和市场等竞争优势资源和市场等竞争优势培育区域培育区域市场具有一定吸引力具有一定竞争能力，市场具有一定吸引力具有一定竞争能力，但面临发展挑战但面临发展挑战退出区域退出区域吸引力不大的各类业务吸引力不大的各类业务November 22保密文件、版权所有第45页经过评估，形成战略业务组合的架构经过评估，形成战略业务组合的架构关键成功因素关键成功因素 评估标准评估标准 所需人才所需人才 能力能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确
29、定拓展并确保拓展并确保核心事业之运作核心事业之运作发展新业务发展新业务开创未来开创未来的事业机会的事业机会第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面November 22保密文件、版权所有第46页 公公 司战司战 略略 目目 标标战略问题：战略问题：今天的核心业务今天的核心业务明天的增长业务明天的增长业务 后天的种子业务后天的种子业务财务要点：财务要点：今天的钱哪里来？今天的钱哪里来？明天的成长保证明天的成长保证 如何准备长远业务如何准备长远业务预算要点预算要点:现金流量现金流量资本性预算资本性预算“风险风险”投资投资 核心竞争能力、比较优势、平衡管理核心竞争能力、比较优势、平衡管理明确
30、相应的问题明确相应的问题November 22保密文件、版权所有第47页正名正名母子公司的职能定位和分工母子公司的职能定位和分工用一之道，以名为首，名正物定，名倚物徒。用一之道，以名为首，名正物定，名倚物徒。韩非子韩非子夫以四海之广，兆民之众，受制于一人，虽有绝伦之力，高世之智，夫以四海之广，兆民之众，受制于一人，虽有绝伦之力，高世之智，莫不奔走而服役者，岂非以礼为之纪纲哉！是故天子统三公，三公莫不奔走而服役者，岂非以礼为之纪纲哉！是故天子统三公，三公率诸侯，诸侯制卿大夫，卿大夫治士庶人。贵以临贱，贱以承贵。率诸侯，诸侯制卿大夫，卿大夫治士庶人。贵以临贱，贱以承贵。上之使下犹心腹之运手足，根本
31、之制支叶，下之事上犹手足之卫心上之使下犹心腹之运手足，根本之制支叶，下之事上犹手足之卫心腹，支叶之庇本根，然后能上下相保而国家治安。腹，支叶之庇本根，然后能上下相保而国家治安。宋宋 司马光司马光 资治通鉴资治通鉴November 22保密文件、版权所有第48页企业运营大致可分为三个层面来进行企业运营大致可分为三个层面来进行经营过程经营过程投资过程投资过程关键环节关键环节投资决策项目策划成本控制风险点风险点1.政策风险2.市场定位风险3.财务筹资风险4.投资方案决策风险产品定位风险市场推广风险成本控制进度控制关键控制点关键控制点投资方案产品研发设计、营销策划方案项目总包合同各环节所必须的各环节所
32、必须的核心业务能力核心业务能力1.战略规划能力2.融资能力3.市场定位定位4.政策把控能力1.市场策划能力2.营销策划能力3.设计优化能力1.成本控制能力2.内外部协调能力3.生产管理能力各环节所需的关各环节所需的关键资源键资源1.资金2.市场信息3.政策信息4.公共关系1.技术信息2.市场信息资金对项目整体的影对项目整体的影响程度响程度高中低管理方式管理方式集中管理集中管理相对集中管理相对集中管理分散管理分散管理生产过程生产过程November 22保密文件、版权所有第49页结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成典型的集团三级管理体系结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成典型的集团三级管理体系集
33、团公司三级管理体系模型集团公司三级管理体系模型行业行业研究研究投资投资决策决策过程监控过程监控投资投资收回收回项目项目考核考核市场市场定位定位营销营销策划策划产品产品研发研发过程监控过程监控品牌品牌传播传播销售销售组织组织生产生产组织组织进度质量进度质量成本控制成本控制注：根据不同集团公司的发展实际状况，各价值链环节有调整的可能注：根据不同集团公司的发展实际状况，各价值链环节有调整的可能November 22保密文件、版权所有第50页投资中投资中心心利润中利润中心心利润中利润中心心成本中成本中心心成本中成本中心心成本中成本中心心成本中成本中心心在标准的集团公司三级管理体系下，集团内的母子公司可
34、自然形成如在标准的集团公司三级管理体系下，集团内的母子公司可自然形成如下定位：下定位：November 22保密文件、版权所有第51页 股东大会 董事会 监事会中国石化股份公司 总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心举例：举例：November 22保密文件、版权所有第52页对应于集团公司的三级管理体系，形成了相应的母子公司分工对应于集团公司的三级管理体系，形成了相应的母子公司分工集团总部区域中心项目部战略管理战略管理中心中心投资决策投资决策中心中心资源管理中资源管
35、理中心心经营监控中经营监控中心心产品管理产品管理中心中心项目开发中心项目开发中心区域管理中心区域管理中心生产管理生产管理中心中心资本运资本运营中心营中心业务指导业务指导中心中心前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判市场调研投资可研物资采购营销方案制定和组织实施销售、售后服务 生产进度 产品质量 现场管理 安全管理 质量检验 物流管理集团战略规划集团战略实施过程监控投资项目筛选的组织投资决策人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理制度管理 计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计和法务 集中采购市场研究产品规划创新研发产品标准化策划方案评审设计方案评审营销方案评审供应商选择评
36、审内部资金结算债权股权融资管理融资担保管理财务管理合同管理预算管理人力资源管理考核行政管理客户关系管理November 22保密文件、版权所有第53页聚权聚权权利：组织中的个人或部门影响他人以达到预期结果的能力。或者说，权利：组织中的个人或部门影响他人以达到预期结果的能力。或者说，权利是组织中影响其他成员的潜在力，其目的是达到权利拥有者的预期权利是组织中影响其他成员的潜在力，其目的是达到权利拥有者的预期结果。结果。明主之所道制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑德也。何谓刑德？明主之所道制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑德也。何谓刑德？曰：杀戮之谓刑，庆赏之谓德。为人臣者畏诛罚而利庆赏，故人主曰：杀戮
37、之谓刑，庆赏之谓德。为人臣者畏诛罚而利庆赏，故人主自用其刑德，则群臣畏其威而归其利矣。自用其刑德，则群臣畏其威而归其利矣。韩非子韩非子November 22保密文件、版权所有第54页组织中权利的来源组织中权利的来源权利的来源权利的来源赏罚赏罚信息信息资源资源不确定性不确定性*处理不稳定性处理不稳定性 不确定事件发不确定事件发生的经常性和需要生的经常性和需要采取迅速、适当的采取迅速、适当的措施，会增强该部措施，会增强该部门的权利。门的权利。“掌握金子的人就掌握金子的人就能制定规则能制定规则”。基于制度或者授权的基于制度或者授权的人事薪酬权利人事薪酬权利对决策前提和信息对决策前提和信息控制的权利：
38、控制控制的权利：控制信息传递以影响决信息传递以影响决策和选择。策和选择。November 22保密文件、版权所有第55页常常被人忽视的一个道理：常常被人忽视的一个道理：组织中的权利属于职位，而不属于个人。组织中的权利属于职位，而不属于个人。权利通常是组织结构特征的结果。权利通常是组织结构特征的结果。November 22保密文件、版权所有第56页 体制体制 优优 势势 弊弊 端端 集权集权 规模效益规模效益 能力（能力（8 8人原理）人原理）总部战略保障总部战略保障 官僚主义官僚主义 高级人才放大效用高级人才放大效用 效率效率 减低组织、代理成本减低组织、代理成本 下级抵触下级抵触分权分权 1
39、+1 1+1 2 2 诸侯现象，母子竞争诸侯现象，母子竞争 企业家精神层层衰减企业家精神层层衰减集权与分权的模式的决策难点集权与分权的模式的决策难点 November 22保密文件、版权所有第57页集分权设计的几个关键因素：集分权设计的几个关键因素：安全与效率目标的协调使用安全与效率目标的协调使用 集集“资本性权力资本性权力”、而不是、而不是“收益性权力收益性权力”集集“游戏规则游戏规则”、“政策政策”，容许，容许“各自为战各自为战”分权多层（元）监管分权多层（元）监管November 22保密文件、版权所有第58页管控模式管控模式集团与下属企业关系集团与下属企业关系发展目标发展目标关键管理手
40、段关键管理手段财务管理财务管理集团不干预下属公司的业务和管理不设立业务管理部门追求合理的投资回报通过优化业务组合实现价值最大化财务控制法律兼并收购战略管理战略管理集团不直接干预下属公司的业务和管理通过必要的手段影响下属公司的战略目标和业务方向集团通过影响下属公司的战略来实现集团的战略追求战略协调效应战略规划控制财务控制控制董事会决策关键人力资源操作管理操作管理直接对下属公司的业务和管理活动进行干预设立业务管理部门各下属公司经营行为统一和优化对下属公司核心资源进行统一调配，实现集团利益最大化 战略/组织 财务/人事 生产/研发/销售集团管控常见的模式包括财务管理、战略管理和操作管理三类集团管控常
41、见的模式包括财务管理、战略管理和操作管理三类November 22保密文件、版权所有第59页不同管理模式相应的授权程度不一样，由财务管理、战略管理、操作不同管理模式相应的授权程度不一样，由财务管理、战略管理、操作管理三种模式的分权程度依次减少，不同的管控模式在总部集中性的管理三种模式的分权程度依次减少，不同的管控模式在总部集中性的功能方面各不相同功能方面各不相同核心功能核心功能财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理人事管理集团营销产品研发采购/物流工程管理财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置财务
42、/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理集团总部的职能描述集团总部的职能描述集权集权分权分权November 22保密文件、版权所有第60页对下属公司的组织结构和管理模式进行设计时需要根据下属公司的具对下属公司的组织结构和管理模式进行设计时需要根据下属公司的具体情况分别进行设计体情况分别进行设计下属公司下属公司管理模式管理模式选择选择-指下属子公司所在行业对集团总部未来经营战指下属子公司所在行业对集团总部未来经营战略实现的重要程度。重要
43、度越高，集团应当给略实现的重要程度。重要度越高，集团应当给予的管控强度越大。予的管控强度越大。指下属子公司对集团总部经营成果的重要程度。子公司指下属子公司对集团总部经营成果的重要程度。子公司对在集团总体收益中所占比重越大，集团应当给予的关对在集团总体收益中所占比重越大，集团应当给予的关注度越高。注度越高。指下属公司管理是否成熟，管理越不指下属公司管理是否成熟，管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，成熟，集团的管控强度越大。相反，下属公司管理发展得比较成熟的时候，下属公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部则应适当放权。集团总部则应适当放权。战略重要性战略重要性决策复杂度决策复杂度业绩重要度业绩
44、重要度管理成熟度管理成熟度根据下属公司的业务种类设计管理模式，如根据下属公司的业务种类设计管理模式，如制造类企业更适合操作管理模式，投资类企制造类企业更适合操作管理模式，投资类企业则更适合财务管理模式或战略管理型业则更适合财务管理模式或战略管理型示意示意November 22保密文件、版权所有第61页在实践工作中，集团总部最常采用的，是在实践工作中，集团总部最常采用的，是“331”原则原则331 重大决策 资金进出 人事任免 战略管理企业未来方向制定决策实施 全面预算管理经营预算财务预算资本支出预算 运行监控管理报损报告审计集团总部负责公司重大经营决策对于具备独立法人地位、由公司拥有全部产权的
45、全资子公司，由集团总部委任高层管理人员，按照统一决策实施经营管理对于拥有部分产权的控股或参股公司，公司按持股比例参加公司经营工作对于公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策三大权利三大权利三大经营管理三大经营管理产权事务管理产权事务管理November 22保密文件、版权所有第62页规矩规矩母子公司组织结构设计母子公司组织结构设计为人君者，数披其木，毋使木技扶疏；木枝扶疏，将塞公闾，私门为人君者，数披其木，毋使木技扶疏；木枝扶疏，将塞公闾，私门将实，公庭将虚，主将壅围。数披其木，无使木枝外拒；木枝外拒，将实，公庭将虚，主将壅围。数披其木，无使木枝外
46、拒；木枝外拒，将逼主处。数披其木，毋使枝大本小；枝大本小，将不胜春风；不将逼主处。数披其木，毋使枝大本小；枝大本小，将不胜春风；不胜春风，枝将害心。胜春风，枝将害心。韩非子韩非子November 22保密文件、版权所有第63页将根据公司的战略和集团管理模式，健全集团公司的组织管理体系。将根据公司的战略和集团管理模式，健全集团公司的组织管理体系。组织结构设计需要遵循以战略导向为核心的一系列基本原则组织结构设计需要遵循以战略导向为核心的一系列基本原则精于高效原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的
47、责任、权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施November 22保密文件、版权所
48、有第64页企业发展阶段不同，公司组织架构必须及时调整，以适应公司不断企业发展阶段不同，公司组织架构必须及时调整，以适应公司不断发展带来的业务和战略重心变化发展带来的业务和战略重心变化项目制管理模式项目制管理模式矩阵制多项目管理模矩阵制多项目管理模式式区域中心制跨区域区域中心制跨区域管理模式管理模式事业部制多项目管事业部制多项目管理模式理模式初始发展阶段初始发展阶段高级发展阶段高级发展阶段November 22保密文件、版权所有第65页按照企业发展阶段，企业常见的组织架构包括项目制、矩阵制、事业按照企业发展阶段，企业常见的组织架构包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种部制和区域中心制四种又
49、称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作。通常采用此项目制的主要是小型公司。矩阵制矩阵制项目制项目制按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公
50、司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。事业部制事业部制集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导。区域中心制区域中心制November 22保密文件、版权所有第66页项目制管理模式适用范围及优缺点项目制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用企业 以项目为单位进行运营和管理 项目成败对于企业意义重大 项目数量较少，对于集团管理要求不高市场开发初期，推崇创业精神和创