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1、制定绩效考核制度与激励销售人员方案销售人员的绩效考核在很多企业都是简单地从销售业绩来确定，这样的考核方法既不能全面地考评一个人，也很容易传达一个错误的信息。对销售人员的绩效考核，有很多问题需要考虑。一、销售人员的德与才此“德”是指职业道德，而非社会道德；此才是指才干、才能，而非文才。销售人员的“德”是指富有职业精神，具备职业操守；是指忠于公司，维护公司利益；是指遵守公司纪律，不违规操作；是只服从领导安排，有良好的人际关系等。而“才”就只有一个，就是指能卖出更多的房子，做出更好的业绩，为企业创造更大的利润。销售人员最大的职责是卖好房子。（1）高层人员要更加重“德”因为这时候安全第一，如果一个没有
2、德的人做了高层，给企业带来极大的危害。如彩电行业历史上有一个赫赫有名的人物，短短四年时间，让创维彩电从一个二三流的企业跨入中国彩电业的第一军团。后来他到高路华，又再次力挽狂澜，让一个危机中的企业勃勃生机，不能说他不是一个人才。但是，他的德却颇受行业批评，先后与创维的老板和高路华的老板对簿公堂，从创维走出时还带着100 多位营销部门的精英和大批的经销商客户，这些都不是一个有“德”的经理人应该做的。（2）基层人员要更加重“才”因为这时候创造业绩是第一位的，即使“德”不太好，一般也不能给企业造成太大的损失，但如果“才”不好，即使再听话、再遵守纪律，也是没用。所以对于销售人员的管理，首先要“用”，让他
3、充分的发挥才干，帮助企业实现目标，销售人员创造业绩就是为企业做了更大的贡献。同时要“疑”，要强化管理，要用制度、用机制来约束，不给犯错误的机会，如果真的犯了错误也有提前设计好的纠错机制，把危害控制在最小范围。（3）分而治之进行德才管理，当然还是期望下属是德才兼备，但不德才兼备的人该如何管理，答案是分而治之。按照德和才两个维度把人分为四类：一类是德才兼备的员工，用动物“马”来比喻；二类是德强而才弱的员工，用动物“牛”来比喻；三类是才强而德弱的员工，用动物“狗”来比喻；四类是德才皆弱的员工，用动物“猪”来比喻。这四种动物基本上就代表了这四类人群。对四类人群的管理方式管理类别管理方式对于“马”的管理
4、：“骑马”就是给他一片天地，任他去驰骋，充分授权，充分信任，给他机会去表现，管理者关注结果就可以了对于“牛”的管理：“赶牛”要给他机会，给他时间，让他慢慢走，虽然不会迅速表现出才干，马上创造出骄人的业绩，但他适合走远路，“路遥知牛力，日久见真经”，也许到最后，会发现“牛”是跑得最久也最快的一个对于“狗”的管理：“打狗”既要给他机会去干，同时又要加强监管，不给他留空子可钻，时不时还可以敲打一下，让他时时有警惕。对“狗”的管理是最困难的，也是最需要艺术的对于“猪”的管理：“杀猪”对于无才无德的员工，管理起来是最简单的，给他一段时间，如果发现他是“猪”，那就毫不客气的辞掉“骑马”、“赶牛”、“打狗”
5、、“杀猪”非常形象地解释了对于四种人的管理，对于销售人员的管理应该是：用人要疑，疑人要用。对于“德”和“才”的问题落实到绩效考核上，要分为两个维度来执行，一个是对“德”的考核，占到总分数的30%比例，重点考核销售人员的出勤状况、守纪态度、团结精神、人际关系、服务意识等与“德”有关的内容。另一个是对“才”的考核，占总分数的70%比例，重点是与当月完成业绩情况相挂钩，最后总分再与薪酬体系挂钩。有些环节可以根据公司情况做一些调整：如在项目根本没有产品推出或者房源很少的情况下，考核就不能占70%这么大的比例，这时候可以适当提高“德”的考核；也可以只将“德”的考核与底薪挂钩，考核分数决定当月底薪的数量，
6、而业绩的提成另外计算。这种情况适用底薪较高的人员，如果底薪太低，影响的金额很低根本起不到管理的作用。二、管销售人员的业绩与行为销售人员最重要的是产生业绩，那是否意味着管理者就只管业绩不能忽视其他或者说在管行为和管业绩之间该如何取舍的问题，大多数专家的观点是“管行为，不管业绩”。把销售人员分为两种：一种是不自觉的、无德的人；一类是不需要管的、非常自觉的、有德的人。（1）对不自觉人的管理管理者必须介入到过程中，没有每天的过程监控，到了月底结果根本是无法控制。如果某销售人员的销售成功比率是10%（即平均每10 组客户成交一组），某销售人员本月的销售目标是 10 套房子，那很简单就会算出，他本月必须接
7、待100 位客户，除以 26 个工作日，意味着每天必须接待4 位意向客户。但是作为管理者，不会管销售人员这个月能否达成10 套的目标，但会管每天有没有接待好4 位客户。只要每天4 位客户这个过程控制好了，每个客户接待到位了，这个月的目标一般不存在大问题。即使没有达成目标，可能有运气不好的成分，但只要扎实地坚持下去，结果一定会好起来。（2）对自觉的人的管理本来就不需要管理太多，如果他的销售成果不好，原因也不在态度，可能是过程质量需要改进提高，也可能是运气不太好，那么管理者需要做的就是帮助他改进工作方法，提高工作效率，改善工作绩效，不需要给他太大压力，他自己会调整过来。所以，不管有德还是无德，都是
8、关注过程。重过程就是最好的管理，最有效的管理，好结果是好过程的产物。三、把握考核的人情化和制度化做基层干部这里面有一个“度”的问题。情面当然要顾及，否则无法开展工作。制度也当然要坚持，否则也做不稳这个位置。这里面就需要管理者自己来拿捏其中分寸问题，什么情况下要给面子，什么情况下要坚持原则。按照经验，先面子后原则，先惩罚后道理，先做人后做事，当面硬背后软。（1）先面子后原则员工做错了事情，或者在考评的时候，有些小问题或者初次犯错误，首先要给面子，不能太认真。给面子的目的是为了后面不给面子，面子用滥了就不值钱了，事不过三，第三次再犯错误时，就可以理直气壮地秉公办理。（2）先惩罚后道理在某些时候，领
9、导要先惩罚后讲道理，因为在没有处罚前讲道理，很多道理是讲不通的，会受人情的影响。而在处罚后讲道理，该处罚已经处罚了，无挽回余地，被处罚者也死心了，管理者不必再面对人情的压力。而且，先处罚还可以显示出领导的魄力和对这件事情的态度，对于树立威信是有帮助。惩罚完不讲道理是不好的，这样下属会觉得不近人情，所以，安抚是必要的，关键要对方明白惩罚的必要性。（3）先做人后做事要想让员工信服上司的考核标准，信服上司的做事做法，必须要让他信服上司这个人。这就需要管理者平时能够让员工真心实意地服从，认为上司处事是公平合理的，是爱护销售人员，这样处罚的时候销售人员才会心服口服。（4）当面硬背后软几乎所有的员工都讨厌
10、那种当面笑嘻嘻、背后说坏话的那种人，这种人被认为是口蜜腹剑。几乎所有的员工都喜欢那种当面批评你、教训你，背后保护你，爱护你的人，这种人被认为是刀子嘴豆腐心。文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6
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17、激励。如果企业实行的是360 度考核最好，因为那时候不光有上级对他的考核，还有同级考核和下级考核，会更加全面。同时，因为销售经理有考核权，会强化销售经理的权力和威信。所以，一定要以销售部经理为主导。但分管领导不能就只查阅一下报表、计算一个分数，分管领导必须有两件事情要做，一是要严肃考核纪律，必须强调考核的重要性和真实性。二是必须要把考核和薪酬挂钩，如果两者不挂钩，还不如不做，既浪费时间又得罪人。一、销售人员的晋升和淘汰每个人都有晋升的欲望，都希望有更大的发挥余地和发挥空间，但是，职位是有限的，尤其是销售经理本身就只是中基层干部，更没有太多的职位给予下属，所以，如何解决销售人员的晋升问题？一、“
18、末位淘汰”不是是尚方宝剑“末位淘汰”传到国内，尤其是被通用电器证实是好东西后，被国内很多企业采用，认为这是尚方宝剑，是万能钥匙，其实真有太多弊端，销售部该不该采用“末位淘汰制”？何种情况下引入效果最佳？如何防止负面伤害？在适当的时候是可以引入的，但要看情况。具体如下：（1）销售部门不适合长期坚持“末位淘汰”制度销售部门的人本身就不多，经不起几轮淘汰就没人了；销售工作也是一项灵活性很强的工作，需要经验的积累，贸然淘汰后补充的新人往往还不如老员工；需要稳定人心，如果大家天天都有“朝不保夕”的感觉，那肯定干不好工作；还有就是该销售团队与同行的薪酬竞争优势有很明显才能用，大家才愿意承担淘汰的风险。很多
19、原因都说明，不能轻易使用该政策。（2）个别情况可以考虑临时采用此政策如销售人员的待遇很好，大家养尊处优，普遍缺乏动力，倒是可以考虑短期引入该项制度，刺激大家一下，既是警告也是激励；如因为很多关系的原因导致销售部门人员多但人浮于事，这时候引入该制度可以起到精兵简政的作用，如果能够把减下去的人的工作分派给留下来的人，把减下来的工资提取一部分提高现有员工的待遇，这样可能效果更好。（3）三个更为合适的淘汰制方法淘汰方法具体内容把销售部门分成两个团队，落后的小组淘汰一名员工竞争结果输的那个小组要淘汰一名员工，当然是末位；赢的那个小组不需要淘汰人。这样的结果就是如果销售经理不希望有人被淘汰，就要整个小组一
20、起努力，发挥团队互助精神，有利于团队凝聚力的建设。把销售部门分成两个团队，根据阶段性指标来确定是否淘汰同时给两个销售小组制定一个阶段性目标，如季度目标或月度目标，如果到期两个小组都完成目标则都不需要末位淘汰，如果两个组都没有达标，则需要在输的那个小组实行末位淘汰把当月销售目标分解，制定出个人平均目标如果人数太少，或者不方便分组，也可以直接把当月销售目标分解，制定出个人平均目标，如果每个人都达标了则不需要末位淘汰，如果有人没有达标，最后一名要淘汰二、销售部满足员工晋升的需求和欲望销售人员能赚多少钱不是销售经理能决定的，有时候甚至因为销售经理的严格管理，让他们失去很多私下赚钱或者走私单的机会。销售
21、必须灵活，目的就是卖掉房子，可以给销售人员文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A
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28、跟随也一样有前途，因为职场中跟对人是很关键的。（2）提供一些非正式的职位提升员工工作积极性，当正式职位无法提供的时候，销售部可以想办法提供一些非正式的职位，比如：小组长、代理经理、代理组长、培训委员、纪律委员、文化委员等。这些看似形同虚设的头衔，对销售人员而言是一种机会。比如当月销售经理不在的时候，有一些可以授权下去的职权就可以委托给临时任命的代理经理，他可以替销售经理做出一些决定，当然，一定是销售经理授予的权力。比如可以在小组内开展自律活动，由小组成员自己管理自己，成员自己来丰富大家的业余活动，加强团队建设，自己来组织学习活动，这样即可以让销售经理自己很轻松，也可以让下属表现的机会。当然，从
29、部门活动经费中抽出一点作为这些职务的补贴就更好，按照表现好坏给予奖励，会更加提高他们参与的积极性。这里有三个问题要注意：1.清晰授权：把销售经理工作职责内可以授权的部分全部授予出去，否则下属会认为只是一个摆设。2.职位要有一定的流动：不能一直给予某一个人，要让更多的人能够参与，这样才会提高更多人的积极性。3.权力要收放自如：假如长期让某些人担当代理经理，他会有自我膨胀，会认为这是自己应该得到的，这样会很危险。（3）满足员工对成长的需求，深度挖掘后发现：任何人在一个企业工作出了赚钱和升职以外，还有一个很重要的目的就是成长的需要。成长的需要包括专业知识，包括知名企业的背景光环，包括更多的经验等等。
30、尤其对于年轻人，很多人看重这一点。销售经理在满足不了下属升职需求的时候，应该想方设法满足这第三个需求，因为他们都属于“马斯洛五项需求”中的上三层需求，既务虚的需求。比如：给予下属更多的指导，让他们看到自己进步；比如：给他一些机会接触他在其他企业接触不到的决策过程，并且让他参与意见讨论；比如：让他列席项目的策划会议，让他学习怎么做一个项目的策划；比如：有机会让他到外参观考察别的项目，学习别人成功的经验；比如：让他得到公司高层领导更多的眷顾，给他一些机会去接触公司的高层领导等等。（4）建立部门多种机构单核体给老的员工升职机会。三、薪酬制定及激励效果销售管理工作最重要的一点就是要激励这些销售人员，激
31、励的方法无外乎激励制度和激励艺术两个途径。制度的制定是最重要的，在有一个激励性的制度的前提下，再学习激励的方法和艺术，才会事半功倍。1 制定薪酬体系薪酬体系是激励机制中最重要的制度建设，也是销售人员最关心的问题，他直接影响到销售人员的工作积极性。一般的薪酬体系都无外乎三个因子：薪酬=底薪+提成+奖金。（1）底薪：底薪的高低反映一个人的基本价值底薪是一个人生活的基本保障，决定着一个人的安全感，底薪高低一定程度上反映着一个人的基本价值。鉴于底薪的功能和意义，所以在销售人员的底薪管理上，有几点内容需要注意：底薪管理上的注意事项注意事项具体内容一定要参考本地区的平均水平任何脱离实际的底薪制度都是无效的
32、，因为行业里这些都是透文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G
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34、ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G
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36、ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G
37、7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9
38、ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1明的；不建议底薪低于平均水平，条件允许的情况下最好处于行业中上水平，才能更好地反映企业的实力和气量底薪可以有差别，也需要有差别底薪的高低一定程度上反映了一个人的基本价值，所以，可以根据销售人员入职时间长短、基本表现、过往业绩等体现少量差别高级销售代表的底薪一定要比普通销售人员要高高出比例可以在20%30%，以体现不同的身份与不同的价值（
39、2）提成：提成更灵活、不透明、富有弹性比较而言，销售人员的底薪只是收入中较小的一部分，而提成则占更大部分。比较而言，底薪更加透明和敏感，而提成则灵活、不透明、富有弹性。佣金提成按照总金额计算，而不要按销售套数计算按照销售套数来提成的，表面上看没有问题，但这样做有几个弊端：第一、销售人员和销售经理会首先卖总价低、好卖的单位，而总价高、总面积大、不太好卖的单位却没有人积极去卖，因为两套单位的提成是一样的。第二、销售人员和销售经理对折扣会毫不吝啬的给客户，对销售卖价不会尽量提高，因为卖高卖低他的提成是一样的。所以，按照总金额提成，乘以一定的提成比例，这样更可以激励卖大单位、卖高价格。提成比例可以采取
40、跳级制和阶段性刺激提点所谓跳级制就是当销售人员完成的业绩在达到某个指标段时，按照某一个比例提成；当超过某一指标段时，再按照更高的比例提成。如：业绩在 0500 万元提成比例：1.5业绩在 500 万800 万元提成比例：2.5业绩在 800 万1000 万元提成比例：3业绩在 1000 万元以上提成比例：3.5只有这样，销售人员才有向更高目标冲刺的欲望，卖得越多，所拿的提成可能是成比例的增加。如：卖 500 万元销售额提成7500 元，卖过 1200 万元销售额提成就是42000 元，销售额增加了 1 倍，但提成增加了5.6 倍，这时对销售人员的刺激是很大的。所谓的阶段性刺激提点就是销售状况低
41、迷，销售人员状态不好的情况下，按照某时间阶段卖掉的房子提高平时的1-2 倍的提点来刺激销售人员的动力。如：某月某日至某月某日销售的房源全部按照3来提取等等，这样卖掉一套房源和平时卖掉两套房源拿到的佣金一样，这时对销售人的刺激动力是非常强大的。灵活把握业绩指标的尺度间距一般情况下，最低的业绩指标应该是销售团队的平均水平，是正常情况下可以达到的。而且越往上，间距要越小，这样才能刺激销售人员继续攀登高峰。如果每一级的间距是一样的，很容易让销售人员失去继续攀登的欲望，因为越过下一个槛是很难的。如上述举例，间距从500 万降到 300 万，再降到200 万，增幅越高门槛越低。提成点数除了参考行业标准外还
42、可以用倒推法其实，每个工作方位都有一个大概的收入预期，比如销售人员预期每个月要拿5000 元才比较满意，销售组长每个月要拿6000 元才比较满意，那减去企业提供的标准底薪，再估算出每个月销售人员正常能卖多少金额的房子，就很容易倒推出合适的提成点数。如上述举例，销售人员预期收入5000 元，减去固定底薪1500 元，提成3500 元即可，如果一般销售人员能完成 300 万的业绩，减去缓发20%，得到 2800 元佣金，意味着公司再提供1.5-3.5的提成是否满足销售人员的收入预期，可以考虑把提成比例调整达到或稍高于预期就可以了。文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5
43、B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9
44、T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5
45、B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9
46、T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5
47、B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9
48、T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5
49、B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1文档编码:CA6G7Z8A9T3 HK9T6X4E6Z9 ZC3S5B2R4A1（3）奖金：不固定，具体临时性的特点奖金是额外的一种报酬形式，它不是固定的，具有临时性的特点。顾名思义，奖金一定要起到激励的效果，否则还不如不发。要点一：奖金不能固定，是领导者权力的象征任何东西一旦固定下来，就会让人有一种错觉：“这就是我应该得到的”，而且马上就会失去激励的作用。奖金是由上司下发的或者分配的，他有权给也有权不给，他有权决定奖金的多少，这些都是权力表现。所以，奖金是领导者管理的一种方法，是一种强化自己领导地位的
50、手段。要点二：在面对销售困难时，高额奖金可以起到激励的作用一般情况下，可以没有奖金，当面对较大的销售压力时，临时针对本次任务设立奖金项，会起到激励的效果，当本次任务结束后，此奖金制度自然消失。如针对“五一”、“十一”黄金周等特殊时期，如针对销售淡季等萧条时期，都可以启用临时奖金制度。要点三：可以设置特别荣誉，结合奖金制度很多楼盘都会设置一些特别荣誉，如“服务之星”、“微笑之星”、“销售之星”、“最佳新人奖”、“最佳进步奖”、“开门红”等，这些都是从不同层面激励员工的一些荣誉，当然还要配合一定的奖金制度，可以设置不同的奖励金额。要点四：奖金发放既可以考核个人业绩，可也以考核团队业绩如果团队达标，