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1、公司文化作业1海尔学习心得为有效提高公司管理人员素质和管理水平，尽快学习、引进优秀公司的先进经验和管理模式，全面提高公司的竞争实力，公司于6月5日-8日组织部分管理人员去青岛海尔学习参观。我有幸参与公司组织的赴青岛“学习海尔生产现场管理、全面质量管理与OEC执行模式借鉴及启示”培训，收获颇丰。 现就如何结合公司实际，学习借鉴海尔经验、有效激活管理活力，浅谈个人体会和见解。一、学习海尔，推行有特色的公司文化 公司是人，文化是魂。公司文化是什么?公司文化就是被公司全体员工认同的公司领导人创新的价值观，是提高公司竞争力和公信力的无形资产。 海尔所以可以快速、创新发展，从无到有、从小到大、从大到强、走
2、向世界，与其首席执行官张瑞敏创建、员工普遍认同并积极参与的海尔文化底蕴是分不开的。海尔文化的核心是创新；海尔的定位是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的公司；海尔的目的是(敢争第一的)世界级公司与世界级名牌。海力在创新发展实现目的的过程中，凭借其特定的公司文化，将公司发展和员工个人的价值追求完美地结合在一起，造就了一支志同道合的员工团队，显著提高了团队凝聚力和公司竞争力，这是其纵横市场、百战百胜、高速发展的基础。 如何打导致功的公司文化呢?在公司文化核心被广大员工认同后，公司文化的形成就要靠全体员工的积极参与。我认为推行有特色的公司文化的重点和难点，就是要层层发动、科学组织全体员工积极参与。
3、公司管理的高层和中层一方面要积极行动起来，全方位宣传公司文化；特别是相关职能部门，要认真履行部门职责，进一步研究公司文化，尽快编写公司文化教材，然后通过宣传、教育、培训等各种形式，宣贯公司文化，造就公司文化氛围，使其进一步人心。 二、学习海尔，更新观念，讲求管理之道 海尔的管理模式，开创了中国式现代公司管理的先河。学习海尔经验，不仅要学习其先进的管理方法，还应学习海尔的管理之道。海尔奉信，管理的本质不在于“知”而在于“行”，其管理之道值得借鉴。 1、永远战战兢兢，永远如履薄冰。海尔教育各层员工，只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地，由于市场不给你改正错误的机会和改正错误的时
4、间。能否建此忧患意识，的确是我们公司能否在市场竞争中立足的前提，由于有了意识，才会有行动。警钟必须长鸣，建立忧患意识势在必行。 2、海尔的解决问题三步法，高度概括总结了公司平常管理中的处事原则，简朴、明了、实用，抓住了解决问题的要害。结合我部门在实际工作中出现的质量问题，也可以建立快速发应机制，编写规范，纳入管理。 紧急措施：将出现的问题迅速解决，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效； 过渡措施；在对问题产生的因素充足了解的前提下，采用措施尽也许挽回导致的损失，并保证同类问题不再发生； 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，可以从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
5、3、80%/20%原则，是一个科学的法则。海尔在管理中奉行关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，的确是从属地位。出现问题，领导应负80%的责任，员工负20%(即个人)责任。只有贯彻这个原则，才干在管理中抓住关键，减少问题。 4、10%/10%原则，海尔认为在一个团队中，总会有10%的人工作业绩最优，10%的人工作效果最差；要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。这是对毛主席“抓两头，带中间”及公司传统“一帮一，一对红”管理方法的应用和延伸。 5、海尔的格言化管理值得学习。格言管理就是将管理中的制度、经验、规定、注意事项等总结成简
6、朴、明了、易背、好记的醒目语言，公示警示，提醒员工时时规范工作行为，建立对的的结识和理念，循矩办事。如“终端的问题就是领导的问题；看不出问题就是最大的问题；反复出现的问题是作风上的问题”，“部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任”。 三、学习海尔，引入“OEC”管理法，提高基础管理水平 “OEC”管理法，是在海尔全方位优化管理法的基础上不断优化所得的一种先进的基础管理方法。“OEC”管理法也叫“日日清”管理法，其含义是全方位地对每人、每日所作的每事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完毕，今天的效果应当比昨天有提高，明天的目的要比今天的目的高。具体地
7、讲就是要达成对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，保证事物向预定的目的发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。其目的是以求把问题控制在最小范围、解决在最短时间，把损失减少到最低限度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。 引入“OEC”管理法，可以有效地克服公司目前的多重管理缺陷，提高生产组织、现场管理、全面质量管理和员工劳动管理水平，显著提高公司的管理效率，使我们的工作程序化，简朴化，职责分明，考核严格。 应用“OEC”管理法，重在制度化、程序化，需要有一个引入、宣传、理解、完善、连续改善和逐步适应的过程，建议公司成立或责成专门职能部门策划、筹备，
8、全方位组织实行。 四、学习海尔，建立新的人才观念和用人机制“人人是人才，赛马不相马”是海尔的人才观。海尔认为，现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为员工营造创新的空间。赛马机制涉及三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。海尔员工全员竞聘上岗，在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工：“三工并存，动态转换”的机制和升迁竞争、淘汰机制。海尔对中层干部实行分类考核、管理，干部职位不固定，届满轮换；授权与监督相结合，规定“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰”。总之，海尔人力资源开发和管理的要义是，充足发
9、挥每个人的潜在能力，让每个人天天都能感到来自公司内部和市场的竞争压力，又可以将压力转换成竞争的动力，这就是公司连续发展的秘诀。公司文化作业21：通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。诚信是人之本，也是公司立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不由于规模而胆怯变革，而是积极出击，运用公司规模优势，敢于冒险并尝试新事物。 对不断变革的承诺使得通用一百年来一直乐意尝试新事物，总乐意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。通用大力对人才进行投入，并且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会，应对每个挑
10、战，不懈追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。 通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。 这个营运系统是通用电气不断学习的文化的实际体现-从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实行。 这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观-信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使通用电气的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。2：他起的作用就是他用精兵简政使GE更积极，更健康，
11、不由于臃肿而对市场反映迟钝；此外，他还打破了GE传统上的等级制度，是通用电气既能招纳更多人才，又能留下本公司有实力的精英，此消彼长，焉能不立足于市场之颠。 3：1920235月19日，大卫 别克在布里斯科兄弟的帮助下创建美国别克汽车公司，但不久公司就陷于了困境。后在威廉 杜兰特的资助下，公司才开始兴旺起来，并发明出汽车年产量居美国第一位的业绩。192023它的产量达成8820辆，居美国第一位。同年，以别克汽车公司为中心，成立了美国通用汽车公司。当通用汽车公司扩大后，别克部成为通用汽车公司的第二大部门。它重要设计制造中档家庭轿车。别克汽车的销量在通用汽车公司内第三位。别克车具有大马力、个性化、实
12、用性和成熟的特点。随着2023年奥兹莫比尔的淘汰，别克成为了唯一一家总部设在北美的入门级豪华轿车。别克是历史最悠久的美国品牌，最近通用公司的财务危机导致人们猜测说别克品牌也许会被卖掉或者被废弃，但是，基于别克汽车在中国市场的完美表现和他新推出的别克enclave型号的巨大成功，这传闻的可信度微乎其微公司文化作业3京煤集团公司文化建设分 析 报 告 分析依据：本分析报告对2023年末京煤集团公司文化调查问卷进行了信度、效度分析，确认本次问卷调查是可信的、有效的。对于直接评价类题目，重要衡量正面评价的选项占比；对于询问因素或方向的题目，重要分析占比最高的选项，以此反映公司文化建设状况。分析结论：通
13、过对问卷答案的记录分析，得出如下结论：1、公司领导和员工群体对公司文化及其建设有较对的的结识和理解；2、公司领导和员工群体对集团和所在单位的公司文化建设状况基本满意，尽管也存在明显局限性；3、集团的公司文化建设取得一定的成效；4、集团党委提出的“强大京煤理念”员工普遍接受，广泛认同；5、新的京煤文化体系，要在强大京煤理念指导下，循着继承、丰富和创新的思绪去架构。分析启示：本次公司文化问卷调查分析，为此后集团公司文化建设提供如下启示：1、集团有必要建立新的公司文化建设领导体制与相关的激励机制。2、集团有必要修改、丰富、创新核心价值理念，对各层级人员要加强相应的理念建设。3、与集团形象传播、品牌建
14、设紧密结合开展公司文化建设。4、坚持以人为本开展公司文化建设。5、公司文化建设要以提高公司核心竞争能力为目的。一、引 言2023年以来，京煤集团积极推动公司文化建设，建立起以集团主文化为统领，各系统管理文化为分支，权属单位亚文化为基础的具有京煤特色的公司文化体系。这个公司文化体系在京煤集团近七八年的生产经营、战略发展和做大做强事业中，有效地发挥出内聚人心，外树形象，提高公司核心竞争力，提供思想动力与文化智力支持的巨大作用。但随着公司发展和社会环境的变化，特别随着2023年初集团党委提出“强大京煤理念”，使现有的公司文化体系也出现了与时代变化和公司发展战略不相适应的地方，需要与时俱进地修订和丰富
15、，更需要遵循公司文化自身发展规律进行变革、发展和创新。为有效推动“强大京煤理念”与京煤公司文化的融和，准确的把握集团和各单位公司文化建设现状，为进一步丰富和创新京煤文化提供依据，集团公司党委于2023年末在部分处级以上领导人员和部分基层管理人员及普通员工中开展一次公司文化专题问卷调查。本京煤公司文化调查问卷分析报告，就是本次问卷调查的答案与结果。二、调查问卷简介及记录过程、分析结果（一）调查问卷发放回收情况 本次调查问卷，共向集团公司领导和员工发放2023份，其中处级以上领导人员调查问卷（简称领导卷，下同）400份，基层管理人员及普通员工调查问卷（简称员工卷，下同）1600份。回收有效调查问卷
16、（简称回问卷，下同）1958份（其中领导卷374份，员工卷1584份），回收率97.9%（领导卷93.5%，员工卷99.0%）。如此高且有效的问卷回收率，显示出公司领导和员工参与京煤公司文化建设的热情和觉悟，也为这次公司文化调查问卷取得预期成果奠定了基础。（二）调查问卷的权威代表性本次公司文化调查问卷发放的数量2023份，虽只占集团员工总数（2023年末在册员工29597人）的6.76%。但因调查问卷覆盖面广，且承载了领导人员、基层管理人员、普通员工及其年龄、学历、行业、工作、业务等众多基本信息，故能达成用较短时间，简便迅捷地获取集团员工对集团公司文化现状和成果的评价、对“强大京煤理念”的认知
17、理解限度和新的京煤文化体系如何架构的目的；其调查结论是客观、准确、有权威性的，提出的建议或揭示的方向是有价值的，是可认为规划、丰富和创新京煤文化体系提供依据的。参与答卷者的基本信息有：1、答卷者年龄：在领导卷（374份）中，年龄35岁以下的33人，36岁45岁的132人，46岁55岁的152人，55岁以上的人59人，分别占领导回问卷的9%、35%、40%、16%；在员工卷（1584份）中，年龄35岁以下的600人，36岁45岁的532人，46岁55岁的391人，55岁以上的52人，分别占员工回问卷的38%、34%、25%、3%。2、答卷者教育背景：领导卷（374份）中，高中、中专及以下的20人
18、，大专71人，本科210人，研究生以上71人，分别占领导回问卷的5%、19%、56%、19%；员工卷（1584份）中，高中、中专及以下431人，大专501人，本科566人，研究生以上51人，分别占员工回问卷的28%、32%、37%、3%。3、答卷者在京煤集团工作年限：领导卷（374份）中，5年以下的15人，5年2023的39人，20232023的91人，2023以上的228人，分别占领导回问卷的4%、10%、24%、61%；员工卷（1584份）中，1年以下的111人，2年5年的350人，5年2023的251人，20232023的290人，2023以上的565人，分别占员工回问卷的1%、35%、
19、25%、29%、56%。 4、答卷者所在单位属集团哪个行业板块：领导卷（374份）中，煤炭、煤电和新能源104人，房地产和城市服务业151人，现代制导致业及其相关多元经营51人，集团总部机关和局外处室67人，分别占领导回问卷的28%、40%、14%、18%；员工卷（1584份）中，煤炭、煤电和新能源874人，房地产和城市服务业385人，现代制导致业及其相关多元经营147人，集团总部机关和局外处室134人，分别占员工回问卷的57%、25%、10%、9%。5、答卷者是领导，其在班子中的工作分工；是基层管理者或普通员工，其所从事的工作：领导卷（374份）中，党委重要负责人的48人，行政重要负责人的8
20、8人，党群副职的39人，行政副职的134人，其他负责人的59人，分别占领导回问卷的13%、24%、11%、36%、16%；员工卷（1584份）中，基层党群工作的206人，基层经营管理工作的546人，生产服务一线的585人，其他工作的201人，分别占员工回问卷的13%、36%、38%、13%。（三）调查问卷的答案与分析（说明：记录问卷填答所占比率：单项选题按实际有效卷数计算；多项选题：领导卷统一按有效卷总数374份计算，员工卷统一按有效卷1584份计算）1、对公司文化及其建设的结识和理解：2、如何看待集团公司公司主文化及基层单位亚文化的3、如何架构京煤公司文化体系 （一）结论综合上述调查问卷分析
21、，我们可以得出如下结论：1、公司领导和员工群体对公司文化及其建设有较对的的结识和全面的理解。能从公司文化是公司现代管理文化科学的角度去接受、结识和建设它。这为公司文化建设在集团此后的开展、丰富、践行提供了思想基础和群众动力。2、公司领导和员工群体对集团和所在单位的公司文化建设状况基本满意。无论从领导重视限度和员工参与态度，还是采用的建设体制和机构形式；无论是开展的活动和运用的载体，还是取得文化管理效果与公司因此得到的收益上，都能得出这样的结论。当然，各单位的公司文化建设发展不平衡，存在一些局限性与薄弱处，这也不应忽视。3、认为集团的公司文化建设取得一定的成效。通过2023年到2023年七八年的
22、公司文化建设，京煤公司文化体系得到广泛认可和贯彻，文化管理及相关建设活动积极开展，逐步贯彻，组织领导和制度保证显现成效，形成了良好、有一定特色的公司文化氛围。公司领导和员工对集团公司文化建设的成绩和效果给予较高评价，认为集团过去七八年的公司文化建设取得了“提高公司形象、增强员工凝聚力、推动公司健康发展“的作用。4、对强大京煤理念普遍接受，广泛认同。认为这是新形势下公司贯彻科学发展观，推动强大京煤、活力京煤、和谐京煤建设的思想旗帜；是指导和引领公司兴企富民工作，涉及丰富、创新京煤文化体系在内的指导思想和精神武器。5、新的京煤文化体系，要在强大京煤理念指导下，循着继承、丰富和创新的思绪去架构。要遵
23、循继承与创新相结合原则、突出特色化原则、市场对接原则、群众认可原则、“一主多元”原则进行；新的公司文化体系要按照理念文化、行为文化和视听文化的框架进行构建，层次简洁、表述准确、好懂易行。（二）启示本次问卷调查分析，为我们此后的公司文化建设提供启示如下：1、集团有必要建立新的公司文化建设领导体制及激励机制。适应公司文化建设的进一步持久化需要，集团拟建立一个专门推动公司战略实行和公司文化建设的部门或者协调机构，来指导、协调、推动集团、基层、各业务部门的公司文化建设工作均衡发展；有必要建立和完善一些适应集团现状的激励机制，以此来推动公司核心价值理念的贯彻执行贯彻。2、集团有必要进一步修改完善核心价值
24、理念，有针对性对各层级人员加强相应的理念建设。公司文化建设要与时俱进，适应集团提出“强大京煤理念”和贯彻“强大京煤战略”的重大变化，及时去丰富创新公司理念意识。集团高级管理人员要加强战略、科学、学习、创新理念意识；中层经营管理人员要加强思绪、团队、执行和效率理念意识，基层人员要加强敬业、服务、优质、争先理念意识以及积极积极勤奋的工作态度。3、与公司形象传播、品牌建设紧密结合开展公司文化建设。京煤集团形象传播、品牌建设是公司文化建设的一个重要方面，集团在通过提供优质产品和特色服务、提高品牌影响力的同时，也要制定和实行品牌战略规划，加大集团公司文化对内、对外宣传的力度，增强核心价值理念、行为准则的
25、权威性，提高员工信心，增长对利益相关者的影响力。4、始终坚持以人为本开展公司文化建设。文化管理本质是体现人性关怀的管理方法，体现在公司管理的方方面面，人力资源管理是重中之重。集团要不断完善人力资源管理，达成薪酬制度系统完善、绩效考评客观公正、岗位价值评估对的等规定，将集团以人为本、兴企富民的文化管理真缔落到实处。5、公司文化建设要以促进集团核心竞争能力建设为目的。公司文化建设做为凝聚集团广大员工的有力武器和平台，要使其发挥促进公司发展的作用，就必须体现在其发挥促进公司核心竞争能力建设的作用上。具体而言，是要促进集团在生产经营和提供服务及产品、人才、信息、成本、技术等方面拥有竞争优势。公司文化作
26、业4一、选择题1从公司文化管理角度来看，下面哪一项不是公司文化的内容？（ C ）A. 公司价值观 B. 公司精神 C. 公司激励 D. 公司形象2.A3公司文化现代公司精神支柱一书的作者是哪位？（ A ）A. 特雷斯迪尔和爱伦肯尼迪 B. 威廉大内 C. 查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯 D劳伦斯米勒4一方面提出“小球斜坡理论”，主张不断强化“人人是人才”的观念，建立了一个有助于每个人发挥潜力、发挥专长的机制，使每个人都能在公司里找到适合于发展自己才干的位置。这是我国哪家著名公司的成功经验？（ B ）A宝钢 B海尔C长虹D邯钢5公司文化标志着公司管理理论新的发展，是公司管理理论发展史上的第几个里程碑
27、？（ D ）A第一个里程碑B第二个里程碑C第三个里程碑D第四个里程碑6重要解决办公司是为了什么、公司追求什么样的目的、公司提倡什么，反对什么、以什么样的指导思想进行经营管理等方面的问题，这是公司文化的哪项内容？( A )A. 公司整体价值观念B. 公司精神C. 公司伦理道德D. 公司风貌与形象7下面哪种公司文化是从发育状态上划分出来的？( C )A. 国有公司文化B. 目的型公司文化C. 成熟型公司文化D. 民营公司文化 8下面哪种公司文化是从内容特质上划分出来的？( B )A国有公司文化B目的型公司文化C成熟型公司文化D民营公司文化 9把公司文化划分为强人文化、拼搏与娱乐文化、赌博文化和过程
28、文化，是从哪个角度划分的？（ D ）A 公司性质B 内容特质C 发育状态D 市场角度10按现实性与预见性可以把公司文化模式划分为（ C ）A 传统模式和现代模式B 东方模式和西方模式C 实际模式和目的模式D 一般模式和特殊模式11下面哪一种不是拜昂对团队感情状态所做的基本假设？（ D ）A 依属性假设B 袭击逃避型假设C 配对假设D 不配对假设12“怀疑一切，不信任别人”属于领导者与下属关系中的哪种病态变化( A )A. 幻想型风格 B. 逼迫型风格C. 戏剧型风格D. 压抑型风格13从事飞行员工作要承担一定的风险甚至要冒生命危险，这样引起的焦急是( C )A. 基本存在的焦急B. 认知焦急C
29、. 次生性焦急D. 深层焦急14下面哪种公司价值观不是从纵向系统考察的？（ D ）A 员工个人价值观B 群体价值观C 整体价值观D 社会价值观15公司正向的、健康的、积极向上的心理定势、价值取向和主导意识是公司精神基本内涵的哪一方面？（ A ）A 主体内容B 形态特性C 载体基础D 发展机理16下面哪一种不是公司精神的取名方式？（ D ）A 形象比方命名式B 人名命名式C 内涵提炼命名式D 外延扩展命名式17“别具一格，敢于创新”体现了塑造良好公司形象的什么原则？（ A ）A 个性化原则B 整体性原则C 系统性原则D 战略性原则18.CI战略的核心和灵魂是什么？( A )A. 公司理念辨认B.
30、 公司行为辨认C. 公司视觉辨认D. 公司精神19下面哪一种不是公司环境的特性？（ D ）A 稳定性B 不拟定性C 复杂性D 简朴性20公司进入稳定发展期时期后形成的公司文化称为（ B ）A 公司创业文化B 公司守业文化C 公司败业文化D 公司求实文化21.D22“加强质量管理”体现了我国近代民族资本公司的哪种精神？（ D ）A 实业报国B 服务社会C “人和”精神D 严细精神23突出个人能力和强调理性主义，是哪个国家或地区的公司文化之特性？（ A ）A 美国B 欧洲C 日本D 中国24.下面哪种文化不是欧洲国家的文化特性( B )A. 追求精神自由B. 亲和一致的精神C. 人文主义和追求民主
31、D. 强调理性与科学 25.公司的奠基者和创始人通常被称为( A )A. 共生英雄B. 造就的英雄C. 情势英雄D. 全能英雄26下面哪种作用不是公司楷模所表现的作用？（ C ）A 楷模作用B 聚合作用C 主体作用D 调节融合作用27“工作效率高，有进取心”反映了公司家哪方面的职业素质和能力？（ B ）A 才干方面B 特性方面C 人际关系方面D 成熟个性方面28不为各种荣誉所动心，不为各种仕途所吸引，只求办实业。这是公司家应具有的哪种基本素质和能力？（ A ）A 基本职业追求B 基本职业修养C 基本职业意识D 基本职业能力29积极向上，努力把事情办得最佳，这是建设公司文化的哪项基本原则？（ B
32、 ）A 目的原则B 卓越原则C 绩效原则D 密切原则30.塑造“四有”新人，是中国有特色公司文化的哪种文化背景和价值源泉？( D )A. 时代精神B. 民族文化传统C. 公司优良传统D. 社会主义精神文明31一个公司的成功一方面取决于对的的经营理念，这一点反映了理念辨认的什么功能？（ A ）A 向导功能B 制约功能C 凝聚功能D 激励功能二：论述题1：哺育具有本公司特色的公司精神，可以从下列两个方面入手：一方面，要注重公司精神的提炼。提炼公司精神重要有三条途径：一是从公司的优良传统中发掘与公司发展目的相符的精神资源。二是从同行业公司领导的远见卓识和自身修养中发掘适合公司发展的精神资源。三是在竞
33、争中发掘与公司生存发展适应的精神资源。另一方面，要哺育适应本公司特点的公司精神。在哺育和再塑公司精神的过程中，一定要结合公司实际状况，找出职工的共同心声，找出公司精神的振奋点2：员工就是公司的凝聚者、发明者和实践者。由于公司文化来源于老板和员工的互相结合而得到的，这也是公司第一批员工的可贵之处，文化的延续重点是员工，当公司达成一个水平时就会演变成公司的文化，下一批员工自然而然就会遵循延续。一个良好的公司文化来自于大家。公司的价值观通过三个核心信条进一步人心。再新的技术，假如没有掌握在训练有素而又对工作充满积极性的员工手上就难以发挥作用。在以人为本的公司中，文化始终是一股无形的力量，其强弱取决于
34、管理者。 公司文化是在管理者制定决策实行决策的过程中自然形成的，但管理者不能预见其决策过程对公司文化有多大影响，因此其决策在生产方面导致的正面或负面的影响之外，无形中也对公司文化作着这样那样的修改。 业员工也在这一个前提下扮演这样一种角色，即在管理者的影响下对公司产生责任感、信任感，对工作具有积极性，在每一个具有如此信念的员工的的努力下，公司形成一种积极的价值观及强大的核心凝聚力。这个凝聚力的形成非一朝一夕之功，需要全员配合，而这一点是管理上的最大障碍。 目前许多公司普遍采用的方式是激励机制。有效的激励机制如股票期权、利润 利润分享等可以增强员工对公司的责任感及工作的积极性。 我国公司的产业结
35、构普遍比较复杂，更有效的激励机制只能在小范围内进行，更多的公司则需要先调整其产权结构及管理制度等，而公司文化的一度缺失又使这方面的调整相对较为困难。互相制约的两个方面正好导致了公司文化形成过程中的障碍。 3：这是个社会大变革时代。科学技术发展进步推动了社会、经济的飞速发展，特别是计算机和网络技术的普及应用，世界变得越来越小，知识和信息广泛传播共享使得创新和变革活动更加频繁。全球经济一体化，使得市场竞争更加残酷，公司只有不断的变革创新，适应外部环境的变化，才干生存并获取竞争优势。因此，公司文化的变革势在必行。 公司为更好地满足市场需要，围绕公司的关键目的和核心竞争能力来设计工作流程，信息化使得公司中的沟通和协调更加充足，组织结构扁平化，管理层级减少。公司中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到公司的决策管理中去，尊重和信任成为公司价值观众的重要部分。公司中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，公司文化要随之改变，发明支持变革并使变革维持下来的公司环境。公司是人的组织，只有公司的价值观和行为方式改变了，公司才干实现真正的变革创新。