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1、 管理学原理 课程学习笔记一、学习内容（30分）1. 学习目的通过本课程的学习，要掌握哪些方面的学习内容。按照章节来说：1.理解管理的内涵，熟悉管理的性质，掌握管理的职能，了解管理者的角色及其技能。2.了解中国和西方初期的管理思想，熟悉西方古典管理理论，理解现代管理理论，解释“管理丛林”现象。3.明确社会责任的基本内容，熟悉公司应当承担的社会责任，掌握管理道德对于公司的重要性，了解公司加强管理道德建设的重要途径。4.定义计划的概念；描述计划的特性和作用；区分计划的类别；概述计划过程的环节；解释战略管理的概念；说明战略环境分析的内容和方法；辨认并选择组织的基本战略和发展战略；理解公司家精神的内涵
2、。5.明确预测的概念、特性和类别，解释预测的行为过程及意义，了解时间管理的环节和基本原则，掌握目的管理的基本思想、基本过程以及影响目的管理效果的重要因素。6. 定义决策的概念，辨认决策的特性和类型，说明决策的意义，解释决策的行为过程，掌握各种决策方法及其合用范围，解释决策的有效性，阐明群体决策的优缺陷。7. 明确组织的相关概念，熟悉组织结构的各种形式及其特性，了解组织结构的重要影响因素，掌握组织设计的原则、内容和程序。8. 定义人力资源、人力资源管理的概念，了解人力资源规划的内容与程序，掌握员工招聘的基本程序，对比人员选拔的两种方式，熟悉员工培训的内容与方法，理解员工职业发展的内涵，了解绩效评
3、估的标准和方法，说明绩效评估的实行程序。9. 明确组织文化和组织变革的概念；熟悉组织文化的特性、功能、结构、内容以及组织文化的塑造过程；掌握组织变革的动因、推动力量及排除变革阻力的方法；了解组织变革的程序及基本类型。10. 定义领导的概念，掌握领导的职能，理解领导者权威的内在含义，了解人性假设的内容，理解不同的领导风格对于组织管理的影响，掌握领导权变理论。11. 明确激励的概念和作用，了解需要、动机、激励及其与行为的关系，理解个体行为的心理过程及其影响因素，掌握群体行为的规律及其影响因素。12. 理解需要层次理论的基本内容，熟悉双因素理论的基本内容，说明公平理论的基本内容及其现实意义，掌握盼望
4、理论及其现实意义，把我强化理论的重要内容及其实践意义，了解并可以灵活运用常用的激励方法。13. 明确沟通和谈判的定义；了解沟通的过程、类别，理解有效沟通的障碍和方法；分析冲突产生因素，掌握冲突管理的方法和有效的谈判技巧。14. 系统掌握控制的基本概念和基本原理，明确管理控制的涵义及控制在组织管理中的重要作用，熟悉常见的控制类型、控制的基本原则及管理控制过程，结合实际分析有效控制的基本前提。15. 明确预算及预算控制的含义；了解预算的种类和生产控制的内容；熟悉预算的特点、作用以及控制的方法；理解预算的作用和特点；掌握管理审计和经营审计的区别。16. 了解知识经济的发展及其对管理的影响，掌握21世
5、纪管理变革与发展的总趋势。17. 了解美、日公司管理的特性，解释美国、日本公司管理差异的根源，掌握中国公司的传统管理与现行管理。2章节重点及关键词总结归纳出本课程你认为应当掌握的重点章节的关键词汇及知识点，如名词解释、相关概念、公式等，词条内容不限，规定字数不高于4000字。管理：是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织既定目的的活动过程。管理职能的基本内涵1、计划职能预测未来并制定行动计领导职能管理者为了实现组织目的计划2、组织职能建立组织的物质结构和社会结构3、领导职能管理者为了实现组织目的而对被管理者施加影响的过程。4、控制职能保证组
6、织中进行的一切活动符合预先制定的计划。管理者：是在组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其别人为实现组织目的而共同努力的人。管理者的角色亨利.明兹伯格提出管理者扮演的10个角色，并将其归纳为三种类型，即人际角色、信息角色和决策角色。1、人际角色代表人角色、联络者角色和领导者角色2、信息角色监听者角色、发言人角色和传播者角色3、决策角色公司家角色、解决混乱的角色、谈判者角色和资源分派角色管理者的技能1、概念技能指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力2、人际技能指的是与人共事、与人打交道的能力3、技术技能指管理者从事自己管理范围内的工作时所需运用的技术、方法和程序的知识及其纯
7、熟限度。亚当.斯密的管理思想1）劳动分工的观点斯密认为，劳动分工导致劳动生产率提高2）经济人观点斯密认为，所有的经济现象都是具有利己主义的“经济人”的活动所产生的。科学管理理论：代表人物是泰罗。其重要内容涉及：a工作定额；b标准化c能力与工作相匹配d差别计件工资制e计划职能与执行职能相分离。组织管理理论：代表人物是法国的法约尔。管理五大职能和有效管理的十四条原则。管理五大职能计划、组织、指挥、协调、控制管理十四条原则劳动分工、权利与责任对等、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神和集体精神。 “抱负的行政组织”理论
8、：韦伯提出的。理性合法的权威 “抱负的行政组织”的特性1）有明确的劳动分工2）建立等级体系3）对员工的严格选拔和任用4）对管理人员管理的明确规定霍桑实验与人际关系学说人际关系学说的重要内容涉及：1） 工人是“社会人”，而不是“经济人”；2） 公司中除了“正式组织”以外，还存在“非正式组织”；3） 新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”来激励“士气”，最终提高劳动生产率。管理科学理论1、研究取向不同于行为科学2、研究的方法和手段不同于科学管理计划：是指为了实现组织目的而事先制定工作的内容和环节，它是全体组织成员在一定期期内的行动大纲。特点：1、目的性2、基础性3、前瞻性4、普遍性战略：是为了实
9、现预定的目的对涉及组织全局的、长远的重大问题进行的谋划，运用战略所进行的管理就是战略管理，涉及对战略的制定、实行和控制全过程的管理。战略分类：1、基本战略1）全面成本领先战略2）差异化战略3）集中战略2、发展战略1）密集化发展战略市场渗透、市场开发、产品开发2）一体化发展战略后向一体化、前向一体化、水平一体化3）多样化发展战略同心多样化、水平多样化、综合多样化组织：从静态（名词的组织）和动态（动词的组织）两个角度理解组织概念：1）有形的组织机构从静态角度考察，组织是以有形实体形式存在的。2）无形的组织活动从动态角度考察，组织是指一系列无形的活动。影响组织结构的重要因素1、环境因素2、战略因素3
10、、规模因素4、技术因素5、管理因素组织结构的具体形式1、直线制组织结构2、职能制组织结构3、直线职能制组织结构4、事业部制组织结构5、矩阵制组织结构组织文化：是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。组织文化的特性：1）实践性；2）独特性；3）相对稳定性；4）可塑性；5）综合性。组织文化的结构：潜层次的精神层；表层的制度系统；显现层的组织文化载体组织文化的内容：1）组织的价值观；2）组织精神；3）组织伦理组织变革的阻力： 从个体层面看，变革的阻力表现为：员工工作被动应付、悲观怠工甚至申请离职调动；从群体层面看，变革的阻力表现为：部门业
11、务开展不力，工作效率低。组织变革阻力产生的因素1、对不拟定性的恐惊；2、对既得利益的威胁；3、对未来发展结识的局限性排除组织变革阻力的方法1、 增进内部沟通2、加强教育培训3、发动全员参与4把握策略与时机领导：在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目的，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目的的过程。领导者：担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。领导的特点：领导体现了人与人的关系：领导是一种“投入”与“产出”：领导是领导者、被领导者及环境的函数；领导作用的“互惠效应”。领导的职能： 1、目的拟定职能2、总体规划职能3、激励职能4、监督指导职能5、协
12、调控制职能领导者权威的影响因素权力性影响力1、传统因素2、职位因素3、资历因素非权力性影响力 1、品格因素2、能力因素 3、知识因素 4、感情因素人性假设理论1、经济人假设2、社会人假设3、自我实现人假设4、复杂人假设领导行为四分图理论：俄亥俄州立大学 关心人 关心组织管理方格理论 布莱克 莫顿领导系统理论：利克特剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。有效领导的权变模型：菲德勒领导的有效性重要取决于下列方面：1）领导者的类型2）环境因素3）有效领导模式。领导生命周期理论：卡曼 卡曼在分析领导行为模式的基础上，发现组织员工的技术业务对工作的理解等，有一个由不成熟
13、初步成熟比较成熟成熟的发展过程，为此，领导方式也要随之加以调整，将领导方式由“以工作为主”转为“以关系为主”，这样才干实行有效的领导。需要层次理论： 马斯洛生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要双因素理论 赫兹伯格激励因素是指那些可以让员工产生满意情绪的因素。保健因素是指那些容易使人产生不满情绪的因素。“满意”的对立面是“没有满意”，不满意的对立面是“没有不满意”。后天需要理论大卫.麦克利兰 三种后天需要 1）成就需要 2）亲和需要 3）权力需要公平理论： 公平理论认为，社会中的人们经常拿自己的付出和所得与别人的付出和所得进行比较。假如结果是自己受到了公平待遇，则工作积极努力，
14、生产率提高；反之，假如感到自己收到了不公平待遇，则心理抑郁，缺少工作热情，生产率下降。盼望理论： 激发力量=目的效价*盼望值强化理论： 1、正强化是一种较为有效的行为激励方式，可以收到立竿见影的效果，是组织中的重要强化手段。 2、负强化实行起来较为方便、见效快，但其效果经常是暂时的，并且过多的负强化还也许给组织带来一些列后续不良影响。 3、强化理论与其他激励理论之间存在互补关系。激励方法：物质激励 1、晋升工资，颁发奖金 2、实物激励 3、分红 4、员工股份制和产权激励精神激励 1、目的激励 2、情感激励 3、楷模激励 4、行为激励 5、荣誉激励有效沟通的实现： 1、对的对待沟通 2、运用反馈
15、机制 3、力求表达清楚 4、可以积极倾听 5、拓宽沟通渠道 6、加强平行沟通管理控制：是指为了保证组织的目的以及为此而拟定的计划可以实现，各级主管人员根据事先拟定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或此后再度发生。控制职能与其他管理职能的关系 1、控制职能与计划职能的关系 1）计划起着指导型作用，控制则是为了保证组织活动的结果与计划一直而产生的一种管理职能。 2）计划预先指出了所盼望的行为和结果，而控制则是把握按计划指导实行的行为和结果。 3）根据控制过程得到的信息而制定计划。 4）计划和控制都是为了实现组织的目的，两者是
16、互相依存的。 2、控制职能与组织职能的关系 1）组织环境的多变性，需要控制调整、修正。 2）组织活动的复杂性，需要控制调整、修正。 3）组织管理的失误，需要控制调整、修正。 3、控制职能与领导职能的关系领导是在计划和组织的基础上对使用物质资源的人员进行指挥，而控制只是在此基础上，对具体组织活动进行一定的检查和调整有效控制的前提条件一、 控制必须有一个科学合理、切实可行的计划二、 控制应有专司控制职能的组织机构和人员三、 组织中控制系统的控制对象是整个组织活动四、 控制必须要有畅通的信息反馈渠道二、知识掌握限度（30分）对本课程疑难问题的理解和对课程学习知识掌握限度的自我评估，规定字数不少于10
17、00字。1.科学管理与管理科学管理科学理论虽然是科学管理理论的继承与发展，但是两者是有明显不同的。管理科学理论的研究方法和手段不同于科学管理1）管理科学理论的研究范围已经远远超过泰罗时代的操作方法和作业研究，涵盖了整个组织的所有活动。2）管理科学在研究中大量采用了 泰罗时代所无法比拟的现代技术和方法。2.管理理论古典代表人物：亚当斯密、巴贝奇、欧文科学管理理论 泰勒组织管理理论 法约尔“抱负的行政组织”管理理论 韦伯行为科学理论 霍桑实验 人际关系学说 梅奥管理科学理论“热带丛林现象”3.领导理论人性假设理论领导风格理论领导行为四分图理论管理方格理论领导系统理论有效领导的权变模型通路目的理论领
18、导生命周期理论4.激励理论内容型：需要层次理论双因素理论后天需要理论过程型：公平理论盼望理论激励型：强化理论5.组织结构（重要内容 优缺陷 合用性）特点优点缺陷合用情况直线制集权式 最早 最简朴组织中每一个主管人员对其下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位是直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内有绝对的、完全的职权设立简朴；权责分明；便于统一指挥和集中管理；管理费用低部门间协调差；难以寻找全能的管理者；组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能集于一人容易产生忙乱现象小型组织或现场管理职能制在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相应的管理职责和权利，
19、在其职能范围内有权直接指挥下级单位减轻各级行政主管的工作承担；管理工作分工较细；便于组织成员发挥职能专长，提高业务水平；将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管理的专业化限度和工作效率强调专业化，不利于培养上层管理者；多头领导，管理混乱；横向联系差；缺少灵活性，对环境变化的适应性差不适合高层管理或知识性的生产领域直线职能制以直线为基础，在各级行政主管下设立相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合保持了直线制统一指挥和职能制发挥专业管理的长处；摒弃了直线制管理粗放和职能制多头指挥的弊端难于从组织内部培养熟悉全面情况
20、的管理人员；部门间协调工作量大；信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化；权力集中于最高管理层，下级缺少必要的自主权组织规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小公司事业部制集中政策，分散经营，即在集权领导下实行分权管理在总部领导下，设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，总部重要充当外部监管者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务提高管理灵活性和适应性；最高层可以摆脱平常行政事务，集中精力进行长远的战略规划；有助于培养高级管理人才职能部门反复设立，管理成本上升，效率减少；各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不
21、利于事业部之间互相支持具有较复杂的产品类别，较广泛的地区分布及多样化的顾客类型的大型公司矩阵制有机在传统的按照职能划分的部门基础上，添加按照任务划分的项目小组的结果，形成纵横交错的矩阵结构横纵联系结合，有助于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通；较强灵活性和适应性；有助于互相启发、集思广益稳定性差；权责不清需要对环境变化做出迅速反映的公司知识掌握情况：我认为自己对于管理学原理这门课的知识掌握还是不错的。这门课比较贴近生活，课程中的例子多是公司管理。但是也许是由于我也担任部分班级管理工作，我发现很多理论也是可以用的上的。比如说激励理论，组织结构等。这门课的知识点比较碎，但是也还是有逻辑结构可循
22、的。只要认真总结，就不难理解。于是我绘制了一些表格什么的对于相近的理论等作比较（比如上面的组织结构），这样会有事半功倍的效果。三、思考题（40分）请仔细浏览课程第三阶段导学重点，对材料中所列本课程的综合思考题发表自己的见解，规定独立完毕，字数不少于500字。李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创建人和执行总裁。他成立了自己的公司，并在五年的时间里，使之由一家一个人经营的小公司发展成一家拥有50名员工、年生产额为300万美元的公司。尽管公司的规模和赚钱水平都发生了变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。他埋头于公司的平常事务中，总是踌躇不决是否要由其下属人员完毕某些重要任务。当他到国外进
23、行采购而不在公司的时候，公司就会停步不前，他坚持认为自己是最了解本公司的人，自己有知识和技能制定有关公司利益的所有决策。李先生制定公司的所有计划，组织各种活动，招募员工、指挥员工的活动，解决员工碰到的问题，解决与人事有关的问题。他知道他的所有雇员的名字，他的办公室是随时向员工开放的。公司成长期间，李先生已不能抽出时间去制定新的策略以应付所发生的变化。员工发现当他们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生，公司中员工的士气达成了最低点。随着问题增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉他的公司。他觉得公司给自己带来了很大麻烦，公司使他丧失了健康和安静。问题： 1. 你如何评价李先生的处境? 我认为李先生现在
24、的处境不是很好。一方面从公司发展上说，公司在成长过程中势必碰到各种各样的环境变化，但是李先生却并不能很好的制订心得策略去应付，这会导致公司止步不前并最终被淘汰；另一方面从公司业绩上说，公司虽然现在业绩看起来还可以，但是员工的士气很低，这样长期下去，未来公司的业绩肯定会下滑直到倒闭；最后从李先生自身的生活上说，他的压力很大，事务十分繁忙，一定不可以得到良好的休息，自然健康会出现问题。并且工作上碰到的问题多了，他的思维跟不上，心情也肯定是十分焦急的，这对于他的生活将是很大的影响。2.评价一下他的领导风格。 我认为李先生的领导风格属于专制型的。虽然他的办公室是随时向员工开放的，但是事实上他并没有让员
25、工们比较多的参与到公司的决策中来，而是自己坚持参与所有的决策，完毕一切任务。甚至当他临时不在公司的时候，公司就会停步不前。这样是非常不好的。3.在李先生解散他的公司之前，你会给他提供什么样的建议?其实我想李先生的公司并没有出现那么严重的问题必须到要解散的地步，只但是是李先生在一些问题上没有解决好而已，假如进行成功的组织变革，还是可以继续很好的发展的。比如说，李先生现在采用了直线制组织结构，这是用于小公司，随着其发展可以逐步向职能直线制改变。此外，在进行组织变革的同时，也要注意不能给予求成，可以采用温和一点的方式，分段发展。并且注意和员工进行沟通与交流。在组织结构改变的同时，李先生自身的领导方式
26、也应当进行一些改变。很明显，这个组织的员工在逐渐成熟，那么李先生可以多给员工一些自我管理的空间，让员工更多的参与公司决策，更加重视关系而非工作。尚有，李先生之所以那么繁忙也也许是自身没有进行良好的时间管理，所以可以参照“二八原则”，帕金森原理，时间管理四分图等方法，进行良好的时间管理。但是我想说的是，这些建议虽然可以帮助公司度过一时的困难，但是外部环境是一直在变化的，公司的管理经营方式也应当随之改变，假如李先生之后还是不能适应这种改变的话，说明他也许并不适合做一个公司直接的管理者，也许做股东什么的会更好些。4.他是一个好的管理者吗? 李先生的做法在公司成立初期，还只是一个很小的公司的时候是没有什么问题的。但是随着公司的成长，面对的环境发生了很大的变化，李先生却仍然按照老路行事。这就是他失败的因素。一个好的管理者，应当一方面认清公司所处的环境，并依照环境与公司自身的发展规定合理改变经营策略，才干带领公司前进。个人认为，从这方面来说，李先生并不是一个合格的管理者。注：学习笔记总字数不得超过10000字。