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1、第一章 组织激励第一节 需要与动机一、需要是指当缺少或期待某种结果而产生的心理状态,涉及对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。二、动机1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目的付出努力的意愿,这种意愿取决于目的能否以及在多大限度上可以满足人的需要。动机有三个要素:1）决定人行为的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。2、动机的分类:内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）三、激励1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目的的过程。激励对于人们潜在的积极性,使员工杰出的完毕工作目的以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。2、激励的类型:（
2、1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。（3）从激励对象的角度分类:别人激励和自我激励。第二节 激励理论一、需要层次理论1、马斯洛划分的五层次人类需要（1）生理需要。（2）安全需要。（3）归属和爱的需要。（4）尊重的需要。（5）自我实现的需要。2、重要观点（1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈限度不同而已。（2）未被满足的需要是行为的重要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相称限度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。（4）以上五种层次的需要还可大体分为两大类:
3、前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,由于前三者的满足重要靠外部条件或因素,而后两者的满足重要靠内在因素。3、在管理上的应用（简朴了解）（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,由于不同人的需要是不同的。（3）该理论还表白,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。4、局限性五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。二、双因素理论1、内容赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除
4、,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。激励因素:成就感、别人的认可、工作自身、责任和晋升等因素。保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。赫兹伯格双因素理论表解: 经济师考试备考交流： 2、在管理上的应用让员工满意防止员工不满意提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。三、ERG理论（奥尔德佛）奥尔德佛提出ERG理论,认为人有三种核心需要:（1）生存需要（Existence）。（2）关系需要（Relati
5、on）。（3）成长需要（Growth）。ERG理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,假如较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。四、三重需要理论1、重要内容 美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。 （1）成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢可以得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。（2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管
6、理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。（3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与别人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。杰出的经理的亲和需要相对较弱。2、在管理上的应用在对员工实行激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈限度,以便提供可以满足这些需要的激励措施。有心理学研究表白,杰出经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。五、公平理论1、重要内容亚当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝
7、对报酬,并且关心自己和别人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与别人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。投入涉及员工认为他们带给或者奉献给工作的所有丰富多样的成分员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、发明力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,涉及直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。比较方法涉及纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（涉及组织内他比和组织外他比）。2、感到不公平的员工恢复公平的方法:1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出；3）改变对投入或产出的知觉；4）改变参照对象；5）辞职
8、。3、在管理上的应用（1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并保证不同的员工的投入/产出比大体相同,以保持员工的公平感。（2）由于公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。六、盼望理论（弗罗姆）1、重要内容该理论认为,人们之所以采用某种行动,如努力工作,是由于他觉得这种行为可以在一定概率上达成某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价盼望工具=动机效价:个体对所获报酬的偏好限度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表达。（个人需要多少报酬）。盼望:员工对努力工作可以完毕任务的信念限度,是员工对自己所付出的努力可以在多大限度上决
9、定绩效的估计值,用概率表达。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。工具:员工对一旦完毕任务就可以获得报酬的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。盼望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。2、在管理上的应用盼望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高盼望和高工具。假如得到报酬的愿望高,但是此外两个估计的概率值都很低,则动机很也许最多也只是中档水平,也就是说,假如盼望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。七、强化理论强化理论认为行为的结果对行为自身有强化作用,是行为的重要驱动因素,是一种行为主义的观点,
10、强化理论忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的应用。第三节 激励理论在实践中的应用一、目的管理1、目的管理的含义和目的设定的过程目的管理的理论基础是激励理论中的目的设立理论。目的管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的并且可以客观衡量的目的。过程:自上而下-自下而上2、目的管理的要素:目的具体化、参与决策、限期完毕、绩效反馈二、参与管理1、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的决策权。2、质量监督小组。通常由8到10位员工及1名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的因素,并提出解决方案,然后监督实行。质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。三、绩效薪
11、金制 重点1、绩效薪金制的概念将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润提成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实行必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点:在于他可以减少管理者的工作量。计件工资通过拟定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩。按利分红是把薪酬和公司效益（利润）联系在一起。2、斯肯伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该计划的主张是:（1）组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能力并且乐意奉献出他们的想法和建议的（3）效率提高后所增长的获利,应与员工共同分享。斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设立一个委员会,二是制定一套分享成本减少所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实行。同时,委员会还负责计算实行建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分派节省下来的这部提成本。斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否可以彼此互相信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。