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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第一章 治理和治理学1 从治理的定义、治理的内容、治理有效性的衡量、治理的本质熟悉治理是什么治理是人们在肯定的环境下,通过综合利用人力资源和其他资源,以有效的实现目标的过程；治理工作的基本内容或核心内容都是相同的,那就是和谐；有效性的衡量： 可用治理的有效性来衡量治理工作的好坏；有效性包括效率和效益；效率是指投入与产出之比；讲求效率要求我们用比较经济的方法来达到预定的目标；而效益是指目标的达成度,只有我们通过治理实现了既定的目标,我们的治理工作才是有效的；有效的治理既讲求效益,又讲求效率；本质：治理从本质上而言是人们为了有效地实现目标而实行的一
2、种手段2 治理产生的缘由人们之所以需要治理,是由于治理有助于人的追丘壑组织目标的确立和实现；治理从本质上而言使人们为了有效的实现目标而实行的一种手段； 3 治理的职能1 方案工作；任何治理活动都是从方案工作开头的,方案工作是治理的首要职能；2 组织工作；组织工作是为了有效地达成方案所确定的目标而进行分工协作、合理配置各种资源的过程,它是方案工作的自然延长；3 领导工作；领导工作就是治理者利用职权和威信施展影响,直到和勉励各类人员努力去达成目标的过程；4 掌握工作；掌握是指在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动或过程； 4 治理学导言的 P9 治理学以全部的组织所共有的治理问题
3、作为争论对象的,争论的是组织治理的一般问题； 即它是一门争论一般组织治理理论的科学,它所提出的治理基本原理、基本思想和基本原就是各类治理学科的概括和总结,它是整个治理学科体系的基石；其次章治理者 1 治理者的定义 ,其与操作者的区分定义：治理者是那些在组织中指挥他人完成详细任务的人；区分：操作者是指在组织中直接从事详细业务的人,治理者是在组织中指挥他人完成详细任务的人；一个人在组织中是不是治理者,关键取决于其是否有直接下属； 2 治理者的角色 在人际关系方面充当着：形象代言人,领导者,联络员信息传递方面：组织发言人,信息监督者,信息传递者；决策活动方面：企业家资源安排者冲突排除者谈判者 3 治
4、理者的分类按治理层次：高层治理者中层治理者基层治理者行政治理者技术治理者其他按所从事的工作领域：业务治理者财务治理者人事治理者治理者 4 治理者的职责（各治理层的职责,治理者的基本职责）高层治理者： 对组织负有全面责任, 主要侧重于打算组织的大政方针和沟通组织与交往联系,为组织制造良好的内外部环境；中层治理者： 正确懂得高层的指示精神,结合本部门的实际情形,制造性地贯彻落实高层所确定的大政方针,指挥各基层治理者开展工作,其主要治理对象是基层治理者；基层治理者直接指挥和监督现场作业人员,保证完成上级下达的各项方案和指令；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 16 页精选学习资料
5、 - - - - - - - - - 5 治理者的素养构成品德：有剧烈的治理意愿和责任感良好的精神素养人文社科方面的学问科学技术方面的知学问：政治 法律方面的学问经济学和治理学学问识实际才能：技术技能人际技能概念技能第三章 组织及其绩效影响因素1 组织的特点每一个组织都由两个或两个以上的人组成,这一群人被成为组织成员每一个组织都有一个明确的目标,并以一个或一组目标来表示,这个目的被成为组织宗旨,这个或这组目标被成为组织目标；每一个组织都有一个系统化的结构,用以规范和限制组织成员的行为；这个由规章制度,角色分工,职位职权体系等构成的系统化的结构被成为组织结构；2组织的功能和手段克服个人力气的局限
6、性,实现靠个人力气无法实现或难功能： 通过组织成员间的分工协作,以有效实现的目标；手段：通过分工,充分发挥个人特长,通过协作,形成集体力气；3 治理万能论观点：不论环境条件如何,治理者对组织的成败负有直接的责任；前提假设： “ 一个组织的治理者的素养,打算了这一组织本身的素养”结论：组织中的最高治理者对组织的成败负有直接的责任；4 治理无能论观点：治理者对组织的业绩几乎没有什么影响,的环境因素；一个组织的成败完全取决于治理者无法掌握前提假设： “ 治理者影响结果的才能受制于组织内外部各种环境因素”结论：治理者对组织绩效的影响是极其有限的5 治理环境的定义及其构成治理环境存在于一个组织内部和外部
7、的影响组织业绩的各种力气和条件因素的总和组织的治理环境： 外部环境因素包括一般环境因素和任务环境因素；条件因素和一般环境因素6 治理者的作用 治理者既不是万能的,也不是无能为力的；内部环境因素包括经营在肯定的内外部环境下,治理者对组织的业绩起着打算性作用；在一个组织中, 只所以需要治理者, 在很大程度上就是由于组织内外部环境的不确定和资源的不足；一个好的治理者与差的治理者的差别也就表达在恶劣的环境条件下所取得的组织绩效之间的差别；7一般环境因素： （明白）3.社会环境因素：4.科技进步1.政治环境因素2.经济环境因素：8任务环境因素 ：（明白）社会利益代表、政府主管部门、竞争者、服务对象、资源
8、供应者9组织文化的定义和构成社会、 文化背景下的组织,在长期的进展过程中逐步形成和进展组织文化是处于肯定经济、起来的日趋稳固的、特殊的价值观（文化理念）准就、群体意识、风俗习惯等,以及以此为核心而形成的行为规范、道德名师归纳总结 构成：共同理念（文化理念）行为规范（规章制度）组织形象（标识口号）第 2 页,共 16 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 10 组织文化的特点客观性 :（1）组织创始人在组织文化的形成过程中起了关键性的作用；（2）组织文化总是存在,并发挥着好或坏、大或小的作用；个异性：组织文化的鲜明个性强的组织文化 /弱的组织文化民族性：组
9、织文化必定带有地域性、民族性和时代性稳固性11 组织文化的建立和转变组织文化的建立： 形成怎样的组织文化是可以有意识地加以引导的,好的组织文化的形成；因此要有意识地引导良组织文化的转变： （1）转变组织文化的契机：发生危机、领导层变动、组织成立不久且规模 较小、组织文化较薄弱； （ 2）转变需要较长的时间,短期内只能认同并适应；第四章 治理思想的演化1 早期治理思想的代表人物及其奉献 1）亚当 斯密的劳动分工和“ 经济人” 观点；2）罗伯特 欧文的人事治理；3）巴贝奇的作业争论酬劳制度（固定工资 +利润分成 +嘉奖）2 科学治理思想的基本观点、代表理论和特点 基本观点：治理的有效性不仅仅取决于
10、治理者个人的体会,更重要地是要依据科学的方 法来治理活动和组织；基本理论：科学治理理论泰勒一般治理理论法约尔官僚组织主治理论韦伯特点：争论重点是如何提高效率,主见用科学代替体会治理,主见治理专业化、职业化3科学治理理论这就要求用科学化的、标准化的治理方法代替体会管科学治理的根本目的是谋求最高效率,理；科学治理理论的核心认为应当通过科学争论来打算工作方法,的体会；泰勒 -科学治理原理而不是凭每一个工人过去科学治理的原就： （1）提出工人的每一动操作的每一动作的科学方法,以代替过去单凭体会从事的方法；（2）科学的选择工人,并进行培训和训练,使之成长成才；（3）与工人亲密合作,以确保全部工作都依据所
11、制定的科学原就行事；（4）治理者和工人的工作和职责几乎是均分的；治理者应当承担起那些自身比工人更胜任的工作；4一般治理理论法约尔关注整个组织,争论治理者干区分与科学治理思想留意车间治理和科学方法的运用,什么以及怎样才能干好等更一般的治理问题；他认为治理上的胜利不完全取决于治理者个人道德治理才能,更重要的实力获得贯彻治理的一系列原就；法约尔-工业治理和一般治理治理的十四条原就：劳动分工、责权相当、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益听从整体利益、酬劳、集权、登记制度、秩序、公正、人员的稳固、主动性、团结精神；5 官僚组织理论官僚组织理论是科学治理思想的一个重要组成部分,它强调组织的运转要以合理
12、的方式进行而不是依据业主或治理者的判定；这一理论主要是基于德国社会学家韦伯的争论；代表作品：6 行为治理思想的基本观点、代表理论（1）行为治理思想认为：人不仅是经济人,更是社会人,其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素的影响；名师归纳总结 （2）代表人物：梅约社会人观点；马斯洛需求层次理论；麦克雷戈X 理第 3 页,共 16 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 论和 Y 理论7 霍桑试验（明白）霍桑试验开头于 1924 年,当时是依据科学治理理论中关于好的工作环境可以提高工人的劳动生产率的假设, 进行工场照明试验；结果却发觉, 工作条件与环境的好坏
13、与劳动生产率的提高并无必定的联系,反而与人的因素有亲密的关系；为了证明这一结果, 梅约的争论说明：生产率不仅同物质实体条件有关,而且同工人心理、态度、动机,同群体中的人际关系以及领导者与被领导者的关系亲密相关；梅约对霍桑试验的总结,结论为：工人是 “ 社会人 ” ,是复杂社会系统的成员；人的行为并不单纯出于对金钱的追求,仍有人与人之间的友情、安全感、归属感、受人敬重等方面的需要；组织中除了存在正式组织之外,仍存在着 非正式组织 ；这种非正式组织的作用在于保护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的缺失；新的领导才能在于提高工人的 中意度 ；在打算劳动生产率的诸因素
14、中,置于首位的因素是工人的中意度,生产条件、工资酬劳只是其次位的；8 X 理论和 Y 理论；X 模式假定人性丑恶,人们基本上厌恶工作,对工作没有热诚,如非必要就会加以躲避；人类只喜爱享乐,凡事得过且过,尽量躲避责任；Y 理论假定人性本善,认为一般人在本质上并不厌恶工作,只要循循善诱, 雇员便会热诚工作,在没有严密的监管下,也会努力完成生产任务；而且在适当的条件下,一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感；9行为治理思想的主要特点它把人看作是珍贵的资源,强行为治理思想的特点在于转变了人们对治理的摸索方法,调从人的作用、需求、动机相互关系和社会环境等方面争论其对治理活动及其结果的影响,争论如何
15、处理好人与人之间的关系、性,以提高工作效率；做好人的工作、 和谐人的目标、 勉励人的主动性和积极10 定量治理思想的基本观点、代表理论 基本观点：有效治理的关键在于度的把握,只有致力于定量化,才能真正提高治理的效 率与效益；定量治理思想的核心是把数学、统计学和运算机用于治理决策和提高组织效率；定量管 理思想主要包括三个分支：治理科学、作业治理和信息技术在治理中的运用；代表理论：赫伯特 .亚历山大 .西蒙的决策理论 11 定量治理思想的特点 力求削减决策中的个人艺术成分,依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优方案；各种可行性方案均是以效益作为评判的依据,有利于实现决策方案的最优化；广泛使用运算
16、机作为帮助治理的手段；12 权变治理思想的基本观点、代表理论基本观点： 世界上不存在普遍适用的正确的治理理论与方法,肯定的适用范畴；权变治理思想主要包括系统理论、权变理论、过程理论等；每一种治理理论与方法都有其最具代表性的是巴纳德的经理的职能、弗雷德 菲德勒的让工作适应治理者、孔茨和奥 唐奈合著的治理学；权变治理思想的特点13 系统理论系统理论认为, 组织是一个系统, 是由相互依存的众多因素所组成的；局部最优不等于整体最优；组织是一个开发系统,即组织是一个和四周环境相互影响、相互作用的系统；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - -
17、 - - 14 权变理论权变理论核心思想是,组织的治理应依据所处的内外部环境的变化而变化,世界上没有一成不变的、普遍适用的“正确的 ”治理理论和方法；所谓权变, 就是详细情形详细分析,依据不同的内外部环境情形权衡变通；权变治理就是依托环境因素和治理思想及治理技术因素之间的变数关系来确定一种最有效的治理方式,即根据不同的情形实行不同的最合适的治理模式、方案和方法；15 过程理论该理论认为治理工作是一个过程,是由很多相互关联的职能所组成,通过对这些职能的分析,可归纳出一系列的治理原就,从而形成系统的治理理论；其特点在于： 表现为以职能为中心,建立一个连续有效的理论框架；特别重视对治理原就的建立；孔
18、茨把治理分为方案、组织、人事、指挥和掌握五项职能,而把和谐作为治理的本质；16 权变治理思想的特点在继承以前的各种治理思想的基础上,把治理争论的重点转移到了对治理有重大影响的环境因素的争论,期望通过对环境因素的争论,找到各种治理原就和理论的详细适用场合；第五章 目标及其确定1. 目标的定义： 目标是人们期望在将来能够达到的一种状态或能够取得的成果2. 组织的宗旨或使命：组织宗旨或使命是一个组织最基本的目的,它或者反映了社会对本组织的要求,或者表达了组织的创办者或组织成员的共同追求和抱负；3. 组织宗旨和组织目标的区分：组织目标和组织宗旨是不同的；宗旨表达是组织的一种追求,不仅相对比较抽象,而且
19、或许最终也无法完全实现；目标就是一种“行动承诺 ”,它必需是详细的、可操作、可实现、可检验；宗旨表达的是一种总体上的追求；目标就必须是细化的, 对有关组织生存进展和实现宗旨所必需开展的各方面工作都必需制订相应的目标；4.目标类型的分类：目标有多种类型；宣称目标是指一个组织对其目标的官方陈述,目的是为了使公众信任该组织准备做什么；真实目标是指组织实际追求和留意的目标；目标仍可以依据所设计的范畴分为战略目标、战术目标和作业目标；依据性质的不同,分为生存目标和进展目标；5. 如何懂得组织目标和个人目标：在一个组织中,除了组织目标,仍存在着组织成员的个人目标； 组织是由一个个的个体集合而成的群体,作为
20、一个群体, 有其共同的组织目标；组织目标表现为组织为实现其宗旨所确定的一些正式指标,主要涉及到组织的奉献、效率、市场、福利等方面；组织成员作为一个个个体,有着各自不同的个人目标；个人目标就表现为组织成员期望通过他们在组织中的努力所能得到的个人需求的满意,主要包括：职位升迁、增加工资、改善环境、实现抱负、为社会承认等；治理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点；6. 目标的作用： 组织目标是组织存在的前提,是组织开展各项工作的基础,是治理者和组织中一切成员的行动指南；详细表达在：目标是方案和决策的基本依据；目标是组织内部分工和和谐的准就；目标是高效率的前提,是业绩考核的依据；目标是重要的勉励
21、手段；7. 目标的特点： 目标具有差异性、多元性、层次性和时间性；8. 8.目标制定的基本原就：1）以满意社会或市场需求为前提,并要考虑到组织的社会责任；2）以提高投入产出率为动身点,留意资源的有效利用；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3）所制定的目标值应具有先进性和合理性；9. 懂得目标制定的过程 1）内外部环境分析；包括外部环境分析,内部经营条件分析,愿景和追求分析；2）拟订总体目标方案；3）评判并选择方案；评估主要从以下几个方面：限制因素分析,综合效益分析,潜在问 题分析4）总体目标的详细化；5）目标体系的
22、优化,主要通过以下三方面进行：一是横向和谐,二是纵向和谐,三是进 行综合平稳；10. 目标制定中的问题：1.目标能否事先设定；2.目标的表达方式；3.目标由谁来定；4.目标是否肯定要以书面的形式明确；11. 目标运用中的问题： （明白）1）目标是否是一成不变的；我们不能把基于环境、实力和愿望假设基础之上形成的目标 变成一成不变必需严格履行的东西；2）为什么很多组织或个人订立了目标后却常常不能实现；3）怎样将组织目标与每一个员工的日常工作相关联；4）怎样保证在日常工作中始终以目标为中心；第六章方案第七章 科学决策1 决策的定义及其懂得 决策从本质上而言, 是人们为了达到某一目的而从如干个备选方案
23、中选择一个中意或正确方案的分析判定过程；这肯定义告知我们：a决策的前提：要有明确的目的 b决策的条件：有如干个可行方案可供选择 c决策的重点：方案的分析比较 d决策的结果：选择一个中意方案 e决策的实质：主观判定过程2决策的重要性P81 a 决策贯穿于治理过程始终 b 决策正确与否直接关系到组织的生存与进展 c 决策才能是衡量治理者水平高低的重要标志 3 懂得决策的过程 P7580 a察觉和分析问题 最重要 b明确决策目标或准就c制定可行方案d分析比较方案e选择中意方案并付诸实践f监督与反馈名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - -
24、 - - 4影响决策的因素有哪些？P8289 影响决策的因素有问题的类型、环境的制约、决策者的个性特点 a问题的类型分为：“ 需转变” 的问题和“ 需实现” 的问题 “ 结构良好” 的问题和“ 结构不良” 的问题 “ 常常性” 问题和“ 例外” 问题 “ 紧急的” 问题和“ 重要的” 问题 b环境的制约 信息的可得性 组织文化 c决策者的个性特点 决策者的风险倾向决策者的个人决策风格5决策方法的分类P93（参看 ppt 上的分类）主观决策法（1）程序化决策法：政策、规章制度、业务常规（2）适应性决策法：渐进式决策、体会决策 3制造性决策方法：头脑风暴法、发散思维法 定量决策法（1）风险型决策法
25、：期望值法、决策树法（2）不确定型决策法：乐观原就、悲观原就、最小懊悔值原就6各种决策方法适应的情形？P9396 结 构 良 好 的 ” 、“经 常 性 ”的 问a 程 序 化 决 策 方 法 ： 多 用 于 处 理 反 复 出 现 的 、“题,如公文传递、设备使用等方面的问题 b适应性决策方法：多用于治理问题复杂且模糊、多变,属于“ 结构不良” 的问题 近渐式决策方法：是处理复杂多变环境中不确定问题的有效方法,它削减了范大错误的风险,尽管缺少力度和直接性,但它为组织最终解决问题指明白方向； 体会式决策方法：将复杂的问题变为可治理的问题,且有助于治理者防止重大错误 ,但 对于处理复杂问题有过于
26、简洁化的倾向；c制造性决策方法：主要用于广告设计、新产品开发和其他需要创新性解决方案的场合,其 中包括头脑风暴法、发散思维法等 d期望值法：用于风险型决策e决策树法：在实际过程中,风险型决策问题较复杂,为防止遗漏和错误,采纳决策树法的固定形式进行帮助决策 d期望值法：多用于风险型决策；e决策树法：帮助解决风险性决策；7不确定型决策方法：乐观、悲观和最小懊悔值P8788 a保守型依据极大微小损益原就（悲观原就）,即在运算出各方案的损益期望值后,先找出各方案的最小损益值,再从这些最小损益值中选择损益值最大的方案为决策方案b进取型依据极大极大损益原就（乐观原就）,先找出各方案在不怜悯形下的最大损益值
27、,再在这些损益值中选择损益值最大的方案为决策方案名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - c 稳妥型依据最小懊悔值原就,以各个方案的机会缺失大小作为判别方案优劣的依据,在 决策时先运算各个方案的懊悔值,找出各个方案的最大懊悔值,再从中选取懊悔值最小 的方案为决策方案,即平价策略8如何提高决策的正确性P97101 a精确收集利用信息b正确运用直觉c明智把握决策时机和确定决策者d克服决策过程中的心理障碍e学会处理错误的决策9决策的方式及其优缺点,适用场合缺点适用场合决 策特点优点方式由个人评估问题,根决策速度快；依靠于个人经时
28、间紧迫或危机问题；秘个 人 决策据自己的判定作出决 定；验和学问；密性质的问题； 情形较清楚,实施仅涉及决策者个人,即使失误缺失也不大的问题；协 商在与他人协商和听取基于群体信息；需 要 较 多 时时间答应且他人对此问他人看法的基础上由间；题有相关体会时； 需要他决 策 者 作 出 最 终 决易 受 他 人 影人参加实施的问题； 决策决策定；响；者对此问题有较多疑问时；所需解决的问题有较 强专业性时；集 体将 问 题 交 由 团 队 分群 体 信 息 和 智效率低下；不问题重大, 需要考虑多方析,通过相互沟通,慧；相互沟通和一样时需要妥面因素或需要创新性方最终由团队按少数服启示,可产生更协；有
29、被个别案时； 涉及面广, 实施需决策从多数的方式确定决具 创 造 性 的 方人 操 纵 的 可要各方面协作或涉及多第八章策方案；案；能；方利益时；组织结构设计1 组织工作定义和内容 组织工作是确定组织特定的结构以实现组织目标的过程P169 组织工作主要内容：1）设计和变革组织结构：建立分工合理、协作关系明确的组织模式；2）合理配置和使用人员：使组织中每一个成员充分发挥才能,获得专业化的优势；3）安排权益和和谐关系：赐予人们完成工作所必需的权益,和谐组织中各项工作的责任和 相互之间的权益关系；2 组织设计的懂得 组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机和谐协作的系统的过程 组织设计的任务是建
30、立组织结构和明确组织内部的相互关系 设计结果：供应组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3 常见的组织结构形式有哪些？直线职能制事业部制模拟分权制矩阵制项目组、委员会4 直线职能制的定义和特点 定义：建立在直线制和职能制基础上的组织模式 特点：以直线为基础,在各级行政领导之下设置相应的职能部门（如财务部、质检科）从 事专业治理5事业部制的定义和特点独立的责任和利益的部门,实行分权治理的一种组定义： 对内部具有独立的产品和市场,织形式；特点：一般按产品或地区
31、划分,具有独立的产品或市场,拥有足够的权益,能自主经营,并实行独立核算自负盈亏,把政策制定与行政治理相分别,政策制定以及权化,业务运营分权化6矩阵制的定义和特点P176 定义：是为了适应在一个组织内,同时有几个项目需要完成而形成的组织形式特点：既有按治理职能设置的纵向组织系统,又有按产品、项目、任务等划分的横向组 织系统7组织结构设计的基本原就？1）目标原就：依据组织目标来考虑组织结构的总体框架,其调整以是否对实现目标有利为 衡量标准2）分工与协作原就：分工合理,协作明确,对于每个部门每个岗位的工作内容工作范畴相 互协作方法等有明确的规定3）责权对等和信息畅通原就：明确分工与协作关系的同时,明
32、确每个部门和岗位的职责并 赐予其相应的职权； 通过信息沟通把组织的总目标与那些情愿在组织中工作的人的行为结合 起来；4）人事匹配和有利于人才成长原就：充分考虑到人员的可得性和人事匹配性,使员工在工 作中得到培育提高与成长,吸引人才发挥积极性与制造性；逐步进展和经济高效原就：由于组织所拥有的资源是有限的,所以组织结构的设计要讲 求经济效益, 既要削减不必要的治理层次又要为组织将来的进展做好人员储备,并有利于做 总资源的有效利用8 组织结构设计的过程 岗位设计：工作的特地化 工作性质划分,执行有限的工作,估算每一项工作的时间,运算所需的操作人数；部门化：工作的归类 职能部门化、产品部门化、地区部门
33、化、顾客部门化、综合部门化 确定治理幅度：形成组织层次9 治理幅度与组织层次,扁平型组织与锥型组织 治理幅度：p187 组织层次的多少与治理幅度的大小有直接关系；治理幅度的大小在很 大程度上制约了组织层次的多少；扁平型组织：治理幅度较大,组织层次较少的组织 锥型组织：治理幅度较小,组织层次较大的组织名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第十章权力1 权力的概念所谓权力,是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力；2 治理者的职权组织正式授予治理者的职权一般包括支配权、强制权和奖赏权；a支配权： 指治理者在
34、其分管的工作范畴内确定工作目标、建立相应组织、 制定规章制度、安排资源、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权；b强制权：是和威逼相联系的迫使他人听从的力气；管c奖赏权： 当治理者要求下属付出额外的劳动或从事下属岗位职责以外的工作时,理者不行以通过支配权或强制权来迫使下属听从,要通过奖赏权来诱使下属听从；3 权力的类型在一个组织中, 除了每一个员工都拥有更具其岗位职责开展活动的权力以外,仍存在着三种不同性质的权力：直线权力、参谋权力与职能权力；直线权力： 是组织中上级指挥下级工作的权力,表现为上下级之间的命令权力关系；参谋权力 ：是组织成员所拥有的向其他组织成员供应询问或建议的权力,属于参谋
35、性质；职能权力 ：某一岗位或部门依据高层治理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力只有在被授权的职能范畴之内有效；4三种权益之间的关系参谋权力是帮助和建议的权力；直线权力和参谋权力之间1 直线权力是命令和指挥的权力,的关系是“ 参谋建议,直线指挥” 的关系；2 职能权力是由直线权力派生的限于特定职能范畴内的直线权力；由于职能权力是高层治理者直接授予的特定权力,因此, 直线权力和职能权力之间的关系是“ 直线有大权, 职能有特权的关系” 的关系；5 授权的好处1可使高层治理者从日常事务中解脱出来,用心处理重大问题；2 可提高下属的工作积极性,增强其责任心,并增进效率；3 可增长下属的才能
36、,有利于治理人员的培育；4 可充分发挥下属的专长,以补救授权者自身才能之不足；6授权的原就授权者必需向被授权者明确所授的事项、工作要求、 任务目标及权责范1 明确授权的目的；围,使其能特别清晰地工作；2.职、权、责、利相当；授权必需是有职有权、有权有责且有责有利；3.保持命令的统一性；通常要求一个下级只接受一个上级的授权,并仅对一个上级负责命令统一性原就；4.正确选择被授权者；在选择被授权者时,应遵循“ 因事择人,视事授权” 和“ 职以能授,爵以功授” 的原就；5.加强培训和监督；名师归纳总结 7集权与分权的懂得是一个组合向其下属各级组织进行系统授权的过程；分权是形第 10 页,共 16 页分
37、权是授权的一种形式,- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段；集权就是决策权都由某一最高层治理者或某一上级部门把握与掌握,下级部门只能依据上级的打算和指示执行,一切行悦耳从上级指挥；集权和分权对于一个组织来说都是必要的；集权和分权是相对的,在组织设计过程中,要考虑的不是分权好仍是集权好的问题,而是如何合理地确定集权与分权的程度,以及哪些应集权、哪些该分权之类的问题；8 影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素可能来自主观方面,也可能来自客观方面；客观因素主要包括：职权与决策的重要性；下级治理人员的素养；组织的规模
38、；组织文化；掌握技术的进展程度；外部环境的影响；其中, 所涉及的工作或决策越重要,与此相关的权力就越可能集中在上层；下级治理人员的素养越高, 高层治理者就越倾向分权；组织的规模越大, 下级治理人员接受的权力越多；掌握技术的改进一般有助于权力的分散化；外部环境越是复杂和动荡,对于重要的问题,组织越倾向于集权,以防失控；第十一章领导1 领导的定义 ：个人对他人施加影响,带领和指导他人活动以实现群体或者组织目标的过程；2领导者的职责：指导：指点迷津、指导工作方法和谐：和谐关系、调解冲突勉励：排忧解难、勉励斗志3 领导者和治理者的区分 : 领导者不肯定是治理者,但治理者应当成为领导者；P256 项目
39、治理 领导对 象 人、财、物、信息、人变 动 小（规范化）大（因人而导）管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念进行方式 指示、督促、考核 期望、勉励、承诺常常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、勉励治理者 领导者组织 -下属 群体 -追随者依法任命 自发形成职权 -治理岗位 威信 -个人素养方案、组织、掌握 指导、和谐、勉励鞭策 -在群众后面 带领 -在群众前面4 说明领导影响力的来源职权职权：相伴着工作岗位而拥有的正常权力；它是由组织正式授予治理者的权力,与特定的个人没有必定联系；职权是治理者实施领导行为的基本条件；威信威信：相伴着个人的素养而形成的影响力；它建立在他人认同基础之上,与其
40、在组织中的位置没有必定的联系；名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 威信可使他人自觉地听从指挥；5 三种领导理论的基本观点1. 领导品质理论；领导的有效性取决于领导者个人特性2.领导行为理论 领导作风；领导的有效性取决于领导行为和风格3.领导的权变理论；领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响6 懂得领导行为理论勒温理论、治理方格图理论勒温理论；专制作风 ：靠权力和强制命令让人听从的领导作风,权力定位在领导者个人手中； 特点：独断专行,不与下属进行沟通和沟通,主要靠行政命令、纪律约束、惩处来管理,少有勉励； 成
41、效：成员以自我为中心,相互攻击,推卸责任；民主作风 ：指以理服人、以身作就的领导作风,权力定位于群体； 特点：领导者和下属协商争论全部的政策,考虑个人的才能、爱好,主要用非正式权力,与下属无距离； 成效：团结一样,员工工作积极性高,有归属感；放任自流作风：指工作事先无布置,事后无检查,毫无规章制度,实行无政府管理；成效：工作效率低下,只达到社交目标而完不成工作目标；治理方格图理论 P262 7 懂得领导权变理论费特勒模型第一个全面的权变领导模型是由弗兰德费特勒提出的有效领导的权变模式,认为领导的有效性完全取决于是否与所处的环境相适应；名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 1
42、6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 影响领导有限性的环境因素1）领导者与下属之间的相互关系2）职位权力3）任务结构模型认为个体的领导风格稳固不变,因此提高领导有效性只能通过：1）替换领导以适应环境2）转变情境以适应领导者,即重新构建任务结构和领导职位权力8 懂得领导权变理论情形领导理论（应变领导模式理论）基本观点；基本假设： 正是下属打算接受或拒绝治理者的领导,不管治理者做什么,领导的有效性取决于下属的成熟度；成熟度： 人们对自已的行为承担责任的才能和愿望的大小；它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度；推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、信心、才能都不同）；结论：要提高下属的工作绩效,就必需依据下属不同的成熟度实行不同的领导方式；下属的类型和四种领导方式,下属的类型 四种领导行为方式不成熟：不愿做,不会做 命令式：高工作,低关系稍成熟：情愿做,不会做 说服式：高工作,高关系较成熟：不愿做,会做 参加式：低工作,高关系成 熟