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1、邢以群管理学第四版总复习资 料(每章重难点) 第一章管理和管理学 1 从管理的定义、管理的内容、管理有效性 的衡量、管理的本质认识管理是什么一一 管理是人们在一定的环境下，通过综合利用人力 资源和其他资源，以有效的实现目标的过程。 管理工作的基本内容或核心内容都是相同的， 那 就是协调。 有效性的衡量:可用管理的有效性来衡量管理工 作的好坏。有效性包括效率和效益。效率是 指投入与产出之比。讲求效率要求我们用比 较经济的方法来达到预定的目标。而效益是 指目标的达成度，只有我们通过管理实现了 既定的目标，我们的管理工作才是有效的。 有效的管理既讲求效益，又讲求效率。 本质:管理从本质上而言是人们为
2、了有效地实现 目标而采取的一种手段 2 管理产生的原因 人们之所以需要管理，是因为管理有助于人的 追丘壑组织目标的确立和实现。管理从本质上而 言使人们为了有效的实现目标而采取的一种手 段。 3 管理的职能 (1) 计划工作。任何管理活动都是从计划工作 开始的，计划工作是管理的首要职能。 (2) 组织工作。组织工作是为了有效地达成计 划所确定的目标而进行分工协作、合理配 置各种资源的过程，它是计划工作的自然 延伸。 (3) 领导工作。领导工作就是管理者利用职权 和威信施展影响，直到和激励各类人员努 力去达成目标的过程。 (4) 控制工作。控制是指在动态的环境中为保 证既定目标的实现而进行的检查和
3、纠偏活 动或过程。 4 管理学 导言的P9管理学以所有的组织所共有的管理问 题作为研究对象的，研究的是组织管理的一般问 题。即它是一门研究一般组织管理理论的科学， 它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原则 是各类管理学科的概括和总结，它是整个管理学 科体系的基石。 第二章管理者 1 管理者的定义，其与操作者的区别 定义:管理者是那些在组织中指挥他人完成具体 任务的人。 区别:操作者是指在组织中直接从事具体业务的 人，管理者是在组织中指挥他人完成具体任务的 人。一个人在组织中是不是管理者，关键取决于 其是否有直接下属。 2 管理者的角色 在人际关系方面充当着:形象代言人，领导者， 联络员 信息
4、传递方面:组织发言人，信息监督者，信息 传递者。 决策活动方面:企业家资源分配者矛盾排除者 谈判者 3 管理者的分类 按管理层次:高层管理者中层管理者基层管理 者 按所从事的工作领域:业务管理者 财务管理者 人事管理者 行政管理者 技术管理者 其他管理 者 4 管理者的职责(各管理层的职责，管理者的 基本职责) 高层管理者:对组织负有全面责任，主要侧重于 决定组织的大政方针和沟通组织与交往联系，为 组织创造良好的内外部环境; 中层管理者:正确理解高层的指示精神，结合本 部门的实际情况，创造性地贯彻落实高层所确定 的大政方针，指挥各基层管理者开展工作，其主 要管理对象是基层管理者; 基层管理者直
5、接指挥和监督现场作业人员，保证 完成上级下达的各项计划和指令。 5 管理者的素质构成 品德:有强烈的管理意愿和责任感 良好的精神 素质 知识:政治法律方面的知识经济学和管理学知 识人文社科方面的知识科学技术方面的知识 实际能力:技术技能 人际技能 概念技 能 - 第三章 组织及其绩效影响因素 1 组织的特征 每一个组织都由两个或两个以上的人组成， 这一 群人被成为组织成员 每一个组织都有一个明确的目标，并以一个或一 组目标来表示，这个目的被成为组织宗旨，这个 或这组目标被成为组织目标。 每一个组织都有一个系统化的结构，用以规范和 限制组织成员的行为。这个由规章制度，角色分 工，职位职权体系等构
6、成的系统化的结构被成为 组织结构。 2 组织的功能和手段 功能:通过组织成员间的分工协作，克服个人力 量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有 效实现的目标。 手段:通过分工，充分发挥个人特长，通过协作， 形成集体力量。 3 管理万能论 观点:不论环境条件如何，管理者对组织的成败 负有直接的责任。 前提假设:一个组织的管理者的素质，决定了 这一组织本身的素质” 结论:组织中的最高管理者对组织的成败负有直 接的责任。 4 管理无能论 观点:管理者对组织的业绩几乎没有什么影响， 一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的 环境因素。 前提假设:管理者影响结果的能力受制于组织 内外部各种环境因素”
7、结论:管理者对组织绩效的影响是极其有限的 5 管理环境的定义及其构成 管理环境 一一 存在于一个组织内部和外部的 影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和 组织的管理环境:外部环境因素包括一般环境因 素和任务环境因素;内部环境因素包括经营条件 因素和一般环境因素 6 管理者的作用 管理者既不是万能的，也不是无能为力的。 在一定的内外部环境下，管理者对组织的业绩起 着决定性作用。在一个组织中，只所以需要管理 者，在很大程度上就是因为组织内外部环境的不 确定和资源的不足。一个好的管理者与差的管理 者的差别也就体现在恶劣的环境条件下所取得 的组织绩效之间的差别。 7 一般环境因素:(了解) 1.政治环
8、境因素2.经济环境因素:3.社会环境因 素:4.科技进步 8 任务环境因素:(了解) 社会利益代表、政府主管部门、竞争者、服务对 象、资源供应者 9 组织文化的定义和构成 组织文化是处于一定经济、社会、文化背景下的 组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来 的日趋稳定的、独特的价值观(文化理念)，以 及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群 体意识、风俗习惯等 构成:共同理念(文化理念) ,行为规范(规 章制度)一一 ,组织形象(标识口号) 10 组织文化的特点 客观性:(1)组织创始人在组织文化的形成过程 中起了关键性的作用; (2)组织文化总是存在，并发挥着好或 坏、大或小的作用。 个
9、异性:组织文化的鲜明个性强的组织文化 /弱 的组织文化 民族性:组织文化必然带有地域性、民族性和时 代性 稳定性 11 组织文化的建立和改变 组织文化的建立:形成怎样的组织文化是可以有 意识地加以引导的，因此要有意识地引导良好的 组织文化的形成。 组织文化的改变:(1)改变组织文化的契机:发 生危机、领导层变动、组织成立不久且规模较小、 组织文化较薄弱;(2)改变需要较长的时间，短 期内只能认同并适应。 第四章管理思想的演变 1 早期管理思想的代表人物及其贡献 1) 亚当斯密的劳动分工和“经济人”观点; 2) 罗伯特欧文的人事管理; 3) 巴贝奇的作业研究报酬制度(固定工资+利润 分成+奖励)
10、 2 科学管理思想的基本观点、代表理论和特点 基本观点:管理的有效性不仅仅取决于管理者个 人的经验，更重要地是要依据科学的方 法 来管理活动和组织。 基本理论:科学管理理论一泰勒一般管理理论 法约尔官僚组织主治理论一韦伯 特点:研究重点是如何提高效率，主张用科学代 替经验管理，主张管理专业化、职业化 3 科学管理理论 科学管理的根本目的是谋求最高效率， 这就要求 用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。 科学管理理论的核心认为应该通过科学研究来 决定工作方法，而不是凭每一个工人过去的经 验。泰勒-科学管理原理 科学管理的原则:(1)提出工人的每一动操作的 每一动作的科学方法，以代替过去单凭经
11、验 从事的方法。(2)科学的挑选 工人，并进行培训和教育，使之成长成才。 (3)与工人密切合作，以确保所有工作都按照 所制定的科学原则行事。(4)管理者和工人的工 作和职责几乎是均分的。管理者应该承担起那些 自身比工人更胜任的工作。 4 一般管理理论 区别与科学管理思想注重车间管理和科学方法 的运用，法约尔关注整个组织，研究管理者干什 么以及怎样才能干好等更一般的管理问题。他认 为管理上的成功不完全取决于管理者个人道德 管理能力，更重要的实力获得贯彻管理的一系列 原则。法约尔-工业管理和一般管理 管理的十四条原则:劳动分工、责权相当、纪律 严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体 利益、报酬
12、、集权、登记制度、秩序、公平、人 员的稳定、主动性、团结精神。 5 官僚组织理论 官僚组织理论是科学管理思想的一个重要组成 部分,它强调组织的运转要以合理的方式进行而 不是依据业主或管理者的判断。这一理论主要是 基于德国社会学家韦伯的研究。代表作品: 6 行为管理思想的基本观点、代表理论 (1) 行为管理思想认为:人不仅是经济人，更 是社会人，其劳动生产率受到社会的、心理的和 群体的因素的影响。 (2) 代表人物:梅约 - 社会人观点;马 斯洛 需求层次理论;麦克雷戈 X理论和 Y理论 7 霍桑试验(了解) 霍桑试验开始于1924年，当时是根据科学管理 理论中关于好的工作环境可以提高工人的劳动
13、 生产率的假设，进行工场照明实验。结果却发现， 工作条件与环境的好坏与劳动生产率的提高并 无必然的联系，反而与人的因素有密切的关系。 为了证实这一结果，梅约的研究表明:生产率不 仅同物质实体条件有关，而且同工人心理、态度、 动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导 者的关系密切相关。梅约对霍桑试验的总结，结 论为: 工人是社会人”是复杂社会系统的成员。 人的行为并不单纯出于对金钱的追求，还有 人与人之间的友情、安全感、归属感、受人 尊敬等方面的需要。 组织中除了存在正式组织之外，还存在着非 正式组织。这种非正式组织的作用在于维护 其成员的共同利益，使之免受其内部个别成 员的疏忽或外部人员的干
14、涉所造成的损失。 新的领导能力在于提高工人的满意度。在决 定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素 是工人的满意度，生产条件、工资报酬只是 第二位的。 8 X理论和Y理论。 X模式假定人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对 工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只 喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。 Y理论假定人性本善，认为一般人在本质上并不 厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作， 在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。 而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责 任而且会主动寻求责任感。 9 行为管理思想的主要特点 行为管理思想的特点在于改变了人们对管 理的思考方法，它把人看作是宝贵的
15、资源，强调 从人的作用、需求、动机相互关系和社会环境等 方面研究其对管理活动及其结果的影响，研究如 何处理好人与人之间的关系、做好人的工作、协 调人的目标、激励人的主动性和积极性，以提高 工作效率。 10 定量管理思想的基本观点、代表理论 基本观点:有效管理的关键在于度的把握，只 有致力于定量化，才能真正提高管理的效率与 效益。 定量管理思想的核心是把数学、统计学和计算 机用于管理决策和提高组织效率。定量管理思 想主要包括三个分支:管理科学、作业管理和 信息技术在管理中的运用。 代表理论:赫伯特.亚历山大.西蒙的决策理 11 定量管理思想的特点 力求减少决策中的个人艺术成分， 依靠建立一 套决
16、策程序和数学模型来寻求最优方案; 各种可行性方案均是以效益作为评判的依据， 有利于实现决策方案的最优化; 广泛使用计算机作为辅助管理的手段。 12 权变管理思想的基本观点、代表理论 基本观点:世界上不存在普遍适用的最佳的管理 理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定 的适用范围。 权变管理思想主要包括系统理论、权变理论、过 程理论等。 最具代表性的是巴纳德的经理的职能、弗雷 德菲德勒的让工作适应管理者、孔茨和奥唐 奈合著的管理学。权变管理思想的特点 13 系统理论 系统理论认为，组织是一个系统，是由相互依存 的众多因素所组成的。局部最优不等于整体最 优。组织是一个开发系统，即组织是一个和周围
17、 环境相互影响、相互作用的系统。 14 权变理论 权变理论核心思想是，组织的管理应根据所处的 内外部环境的变化而变化，世界上没有一成不变 的、普遍适用的 最佳的管理理论和方法。 所谓权变，就是具体情况具体分析，根据不同的 内外部环境情况权衡变通。权变管理就是依托环 境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数 关系来确定一种最有效的管理方式，即根据不同 的情况采取不同的最合适的管理模式、方案和方 法。 15 过程理论 该理论认为管理工作是一个过程， 是由许多相互 关联的职能所组成，通过对这些职能的分析，可 归纳出一系列的管理原则，从而形成系统的管理 理论。其特点在于:表现为以职能为中心，建立 一个
18、持续有效的理论框架;十分重视对管理原则 的建立。 孔茨把管理分为计划、组织、人事、指挥和控制 五项职能，而把协调作为管理的本质。 16 权变管理思想的特点 在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研 究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因 素的研究，希望通过对环境因素的研究，找到各 种管理原则和理论的具体适用场合。 第五章目标及其确定 1. 目标的定义:目标是人们期望在未来能够达到 的一种状态或能够取得的成果 2. 组织的宗旨或使命:组织宗旨或使命是一个组 织最基本的目的，它或者反映了社会对本组织 的要求，或者体现了组织的创办者或组织成员 的共同追求和抱负。 3. 组织宗旨和组织目标的区别:
19、组织目标和组织 宗旨是不同的。宗旨表达是组织的一种追求， 不仅相对比较抽象，而且也许最终也无法完全 实现;目标则是一种 行动承诺”它必须是具 体的、可操作、可实现、可检验。宗旨表达的 是一种总体上的追求。目标则必须是细化的， 对有关组织生存发展和实现宗旨所必须开展 的各方面工作都必须制订相应的目标。 4. 目标类型的分类:目标有多种类型。宣称目标 是指一个组织对其目标的官方陈述，目的是为 了使公众相信该组织打算做什么。 真实目标是 指组织实际追求和注重的目标。目标还可以根 据所设计的范围分为战略目标、战术目标和作 业目标;根据性质的不同，分为生存目标和发 展目标。 5. 如何理解组织目标和个人
20、目标:在一个组织 中，除了组织目标，还存在着组织成员的个人 目标。组织是由一个个的个体集合而成的群 体，作为一个群体，有其共同的组织目标。组 织目标表现为组织为实现其宗旨所确定的一 些正式指标，主要涉及到组织的贡献、效率、 市场、福利等方面。组织成员作为一个个个体， 有着各自不同的个人目标。个人目标则表现为 组织成员希望通过他们在组织中的努力所能 得到的个人需求的满足，主要包括:职位升迁、 增加工资、改善环境、实现抱负、为社会承认 等。管理者要努力寻求组织目标和个人目标之 间的结合点。 6. 目标的作用:组织目标是组织存在的前提，是 组织开展各项工作的基础，是管理者和组织中 一切成员的行动指南
21、。具体体现在:目标是计 划和决策的基本依据;目标是组织内部分工和 协调的准则;目标是高效率的前提，是业绩考 核的依据;目标是重要的激励手段。 7. 目标的特点:目标具有差异性 、多兀性一 、层次性和时间性。 8.8.目标制定的基本原则: 1) 以满足社会或市场需求为前提，并要考虑 到组织的社会责任。 - 2) 以提高投入产出率为出发点，注重资源的 有效利用。- 3) 所制定的目标值应具有先进性和合理性。 9. 理解目标制定的过程 1) 内外部环境分析;包括外部环境分析，内 部经营条件分析，愿景和追求分析。一一 2) 拟订总体目标方案; 3) 评价并选择方案;评估主要从以下几个方 面:限制因素分
22、析，综合效益分析，潜在问题分 析一一 4) 总体目标的具体化; 5) 目标体系的优化，主要通过以下三方面进 行:一是横向协调，二是纵向协调，三是进行综 合平衡。一一 10. 目标制定中的问题: 1. 目标能否事先设定; - 2. 目标的表达方式; - 3. 目标由谁来定;一一 4目标是否一定要以书面的形式明确。一一 11. 目标运用中的问题:(了解) 1) 目标是否是一成不变的;我们不能把基于 环境、实力和愿望假设基础之上形成的目标变成 一成不变必须严格履行的东西。 2) 为什么许多组织或个人订立了目标后却常 常不能实现。 3) 怎样将组织目标与每一个员工的日常工作 相关联。 4) 怎样保证在
23、日常工作中始终以目标为中心。 第六章计划 第七章科学决策 1 决策的定义及其理解 决策从本质上而言，是人们为了达到某一目的而 从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案 的分析判断过程。这一定义告诉我们: a)决策的前提:要有明确的目的 b) 决策的条件:有若干个可行方案可供选择 c)决策的重点:方案的分析比较 d) 决策的结果:选择一个满意方案 e)决策的实质:主观判断过程 2 决策的重要性 P81 a) 决策贯穿于管理过程始终 b) 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 c) 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 3 理解决策的过程P7580 a) - 察觉和分析问题(最重要) - b)
24、 - 明确决策目标或准则 c)制定可行方案一一 d) 分析比较方案一一 e) - 选择满意方案并付诸实践 - f) - 监督与反馈 4 影响决策的因素有哪些, P8289 影响决策的因素有问题的类型、环境的制约、决 策者的个性特点 a)问题的类型分为: ? “需改变”的问题和“需实现”的问题 ? “结构良好”的问题和“结构不良”的 问题 ? “经常性”问题和“例外”问题 ? “紧急的”问题和“重要的”问题 b) 环境的制约 ? 信息的可得性 ? 组织文化 c)决策者的个性特点 ? 决策者的风险倾向 ? 决策者的个人决策风格一一 5 决策方法的分类P93 (参看ppt上的分类) 主观决策法 (1
25、) 程序化决策法:政策、规章制度、业务常 规 (2) 适应性决策法:渐进式决策、经验决策 (3) 创造性决策方法:头脑风暴法、发散思维法 定量决策法 (1) 风险型决策法:期望值法、决策树法 (2) 不确定型决策法:乐观原则、悲观原则、 最小后悔值原则 6 各种决策方法适应的情况, P9396 a)程序化决策方法:多用于处理反复出现的、“结 构良好的”、“经常性”的问 题，如公文传递、设备使用等方面的问题 b) 适应性决策方法:多用于管理问题复杂且模 糊、多变，属于“结构不良”的问题 近渐式决策方法:是处理复杂多变环境中不 确定问题的有效方法，它减少了范大错误的风 险，尽管缺少力度和直接性，但
26、它为组织最终解 决问题指明了方向。 经验式决策方法:将复杂的问题变为可管理 的问题，且有助于管理者避免重大错误 ，但对于 处理复杂问题有过于简单化的倾向。 c)创造性决策方法:主要用于广告设计、新产品 开发和其他需要创新性解决方案的场合，其 中包括头脑风暴法、发散思维法等 d) 期望值法:用于风险型决策 e)决策树法:在实际过程中,风险型决策问题较复 杂，为避免遗漏和错误，采用决策树法的固定 形式进行辅助决策 d) 期望值法:多用于风险型决策。 e)决策树法:辅助解决风险性决策。 7 不确定型决策方法:乐观、悲观和最小后悔 值P8788 a)保守型依据极大极小损益原则(悲观原则)， 即在计算出
27、各方案的损益期望值后， 先找出各 方案的最小损益值，再从这些最小损益值中选 择损益值最大的方案为决策方案 b) 进取型依据极大极大损益原则(乐观原则)， 先找出各方案在不同情况下的最大损益值，再 在这些损益值中选择损益值最大的方案为决 策方案 c)稳妥型根据最小后悔值原则，以各个方案的机 会损失大小作为判别方案优劣的依据，在决策 时先计算各个方案的后悔值，找出各个方案的 最大后悔值，再从中选取后悔值最小的方案为 决策方案，即平价策略 8 如何提高决策的正确性 P97101 a) -准确收集利用信息 b) - 正确运用直觉 c)明智把握决策时机和确定决策者一一 d) 克服决策过程中的心理障碍一一
28、 e)学会处理错误的决策一一 9 决策的方式及其优缺点，适用场合 决 特点 优点 缺点 适用场合 * 策 方 式 由个人评 估依赖于 决策速 度时间紧迫或 危问题，根 据自个人经 快。 验和知 机问题;秘 密性己的 判断作个 识。 质的问 题;情况出 决定。 人 较清 楚，实施仅决 * 涉 及决策者个 策 人，即使失误 损失也不大 的问题。 基于群 体在与他人 协需要较 信息。 时间允许且 他商和听 取他多时 间; 易受他 人对此问 题有人意 见的基协 人影 响。 相关经 验时;需础 上由决策 商 要他 人参与实者作出最 终决 施 的问题;决策 决定。 * 者对此问题 有策 较多疑问 时;所需
29、解决 的问题有较 强专业性时。 群体信 息效率低 问题重大，需 将问题交 由和智 下;不 要考虑多方 团队分 集 析，通过相 互一致时 慧;相互 面因素或需 要体 交流，最 终由需要妥 交流和 启创新性方 案决 团队 按少数协;有 被发，可 产时;涉及面 广，* 策 服 从多数的 生更 具创个别 人实施需要 各方方式确定 决造 性的方 操纵 的面配合 或涉及策方案。 案。 可 能。 多方 利益时。 第八章组织结构设计 1 组织工作定义和内容 组织工作 是确定组织特定的结构以实现组 织目标的过程 P169 组织工作主要内容:1)设计和变革组织结构: 建立分工合理、协作关系明确的组织模式; 2)
30、合理配置和使用人员:使组织中每一个成员 充分发挥才能，获得专业化的优势; 3) 分配权利和协调关系:赋予人们完成工作所 必需的权利，协调组织中各项工作的责任和相互 之间的权利关系 2 组织设计的理解 组织设计:进行专业分工和建立使各部分相互有 机协调配合的系统的过程 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内 部的相互关系 设计结果:提供组织机构图、部门职能说明书、 岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图 3 常见的组织结构形式有哪些, 直线一职能制 事业部制 模拟分权制一 矩阵制一一项目组、委员会 4 直线职能制的定义和特点 定义:建立在直线制和职能制基础上的组织模 式 特点:以直线为基础，在各
31、级行政领导之下设 置相应的职能部门(如财务部、质检科)从事专 业管理 5 事业部制的定义和特点 定义:对内部具有独立的产品和市场， 独立的 责任和利益的部门，实行分权管理的一种组织形 式。 特点:一般按产品或地区划分，具有独立的产 品或市场，拥有足够的权利，能自主经营，并实 行独立核算自负盈亏，把政策制定与行政管理相 分离，政策制定以及权化，业务运营分权化 6 矩阵制的定义和特点 定义:是为了适应在一个组织内，同时有几 个项目需要完成而形成的组织形式一一P仃6 特点:既有按管理职能设置的纵向组织系统， 又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统 7 组织结构设计的基本原则, 1) 目标原则:根
32、据组织目标来考虑组织结构的 总体框架，其调整以是否对实现目标有利为 衡 量标准 2) 分工与协作原则:分工合理，协作明确，对 于每个部门每个岗位的工作内容工作范围相互 协作方法等有明确的规定 3) 责权对等和信息畅通原则:明确分工与协作 关系的同时，明确每个部门和岗位的职责并赋予 其相应的职权。通过信息沟通把组织的总目标与 那些愿意在组织中工作的人的行为结合起来。 4) 人事匹配和有利于人才成长原则:充分考虑 到人员的可得性和人事匹配性，使员工在工作中 得到培养提高与成长，吸引人才发挥积极性与创 造性。 逐步发展和经济高效原则:由于组织所拥有 的资源是有限的，所以组织结构的设计要讲求经 济效益
33、，既要减少不必要的管理层次又要为组织 将来的发展做好人员储备，并有利于做总资源的 有效利用 8 组织结构设计的过程 岗位设计:工作的专门化 工作性质划分，执行有限的工作，估算每一 项工作的时间，计算所需的操作人数。 部门化:工作的归类 职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部 门化、综合部门化 确定管理幅度:形成组织层次 9 管理幅度与组织层次，扁平型组织与锥型组 织 管理幅度: p187组织层次的多少与管理幅 度的大小有直接关系;管理幅度的大小在很大程 度上制约了组织层次的多少。 扁平型组织:管理幅度较大，组织层次较少的组 织 锥型组织:管理幅度较小，组织层次较大的组织 第十章权力 1 权
34、力的概念 所谓权力，是指为了达到组织目标而拥有的开展 活动或指挥他人行动的权力。 2 管理者的职权 组织正式授予管理者的职权一般包括支配权、 强 制权和奖赏权。 a) 支配权:指管理者在其分管的工作范围内确 定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、 分配资源、组织开展活动的决策权和对下属 的工作调配权。 b) 强制权:是和威胁相联系的迫使他人服从的 力量。 c) 奖赏权:当管理者要求下属付出额外的劳动 或从事下属岗位职责以外的工作时，管理者 不可以通过支配权或强制权来迫使下属服 从，要通过奖赏权来诱使下属服从。 3 权力的类型 在一个组织中，除了每一个员工都拥有更具其岗 位职责开展活动的权力以
35、外，还存在着三种不同 性质的权力:直线权力、参谋权力与职能权力。 直线权力:是组织中上级指挥下级工作的权力， 表现为上下级之间的命令权力关系。 参谋权力:是组织成员所拥有的向其他组织成员 提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。 职能权力:某一岗位或部门根据高层管理人员的 授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权 力 只有在被授权的职能范围之内有效。 4 三种权利之间的关系 CD直线权力是命令和指挥的权力，参谋权力是协 助和建议的权力。直线权力和参谋权力之间的关 系是“参谋建议，直线指挥”的关系。 ?职能权力是由直线权力派生的限于特定职能 范围内的直线权力。由于职能权力是高层管理者 直接授予的特定
36、权力，因此，直线权力和职能权 力之间的关系是“直线有大权，职能有特权的关 系”的关系。 5 授权的益处 ? 可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心 处理重大问题。 ? 可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并 增进效率。 ? 可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。 ?可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才 能之不足。 6 授权的原则 1明确授权的目的;授权者必须向被授权者明确 所授的事项、工作要求、任务目标及权责范围， 使其能非常清楚地工作。 2职、权、责、利相当;授权必须是有职有权、 有权有责且有责有利。 3保持命令的统一性;通常要求一个下级只接受 一个上级的授权，并仅对一个上级负责
37、- 命令 统一性原则。 4正确选择被授权者;在选择被授权者时，应遵 循“因事择人，视事授权”和“职以能授，爵以 功授”的原则。 5加强培训和监督; 7 集权与分权的理解 分权是授权的一种形式，是一个组合向其下 属各级组织进行系统授权的过程。分权是形成任 何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手 段。 集权就是决策权都由某一最高层管理者或 某一上级部门掌握与控制，下级部门只能根据上 级的决定和指示执行，一切行动听从上级指挥。 集权和分权对于一个组织来说都是必要的。 集权和分权是相对的，在组织设计过程中，要考 虑的不是分权好还是集权好的问题，而是如何合 理地确定集权与分权的程度，以及哪些应集权、
38、哪些该分权之类的问题。 8 影响集权与分权的因素 影响集权与分权的因素可能来自主观方面， 也可能来自客观方面。 客观因素主要包括:职权与决策的重要性; 下级管理人员的素质;组织的规模;组织文化; 控制技术的发展程度;外部环境的影响。 其中，所涉及的工作或决策越重要，与此相 关的权力就越可能集中在上层;下级管理人员的 素质越高，高层管理者就越倾向分权;组织的规 模越大，下级管理人员接受的权力越多;控制技 术的改进一般有助于权力的分散化; 外部环境越 是复杂和动荡，对于重要的问题，组织越倾向于 集权，以防失控。 第十一章领导 1 领导的定义:个人对他人施加影响，带领和 指导他人活动以实现群体或者组
39、织目标的过 程。 2 领导者的职责:指导:指点迷津、指导工作 方法 协调:协调关系、调解矛 盾 激励:排忧解难、鼓舞斗 志 3 领导者和管理者的区别:领导者不一定是管 理者，但管理者应该成为领导者。P256 项目 领导 对象 人、财、物、信息、 人 变动 小(规范化) 大(因人而导) 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励 管理者 领导者 组织-下属 群体-追随者 依法任命 自发形成 职权-管理岗位 威信-个人素质 计划、组织、控制 指导、协调、激励 鞭策-在群众后面 带领-在群众前面 4 解释领导
40、影响力的来源 职权 职权:伴随着工作岗位而拥有的正常权力; 它是由组织正式授予管理者的权力，与特 定的个人没有必然联系; 职权是管理者实施领导行为的基本条件。 威信 威信:伴随着个人的素质而形成的影响力; 它建立在他人认同基础之上，与其在组织 中的地位没有必然的联系。 威信可使他人自觉地服从指挥。 5 三种领导理论的基本观点 1. 领导品质理论;领导的有效性取决于领导者个 人特性 2领导行为理论一一领导作风;领导的有效性取 决于领导行为和风格 3.领导的权变理论;领导的有效性取决于领导 者、被领导者和环境的影响 6 理解领导行为理论一一勒温理论、管理方 格图理论 勒温理论; 专制作风:靠权力和
41、强制命令让人服从的 领导作风，权力定位在领导者个人手中。 特点:独断专行，不与下属进行交流和沟 通，主要靠行政命令、纪律约束、惩罚来管理， 少有鼓励。 效果:成员以自我为中心，相互攻击，推 卸责任。 民主作风:指以理服人、以身作则的领导 作风，权力定位于群体。 特点:领导者和下属协商讨论所有的政策, 考虑个人的能力、兴趣，主要用非正式权力，与 下属无距离。 效果:团结一致，员工工作积极性高，有 归属感。 放任自流作风:指工作事先无布置，事后 无检查，毫无规章制度，实行无政府管理。 效果:工作效率低下，只达到社交目标而 完不成工作目标。 管理方格图理论P262 w- ft- 7 e S 4 3
42、2 19型肌乐沉聖赶 如顿计杵论5注? 时凤1的英心悴谏、 丸持.但对杆芻、规 章闾淮、扌吕押艄替春 嘲做0鼻城叫儼仲魁皆 W,倾#韜对曲关心.代我了 災员工为中心的離罚 牛一产事慣为黄心垮 力他9 闵工于人的菸程 和组级的片标城灯国 对人的 X管心 理r1间側】里皆川:義 邸舌財人和肘方土产的 托出眉禄保苻平櫛. 格迪求11?常的效率和令 人満倉的士 #1 图 31任务创竹科:辅 护若的ftiS力橐中冷 1 1汝乏膳为订理h 和秤崗对皿匚佝” ?ill卄小犬心人初 園祇.对?工的农现吐 展廊的潼不丸?滾 导爵冋己上壮 和聪力址囉很也桂 童代孟了以也但也层低 14011的帑山来完曲0 仃备丸
43、中心的领导对式的根 端悄况 细世的丄忤 羽5产FT灭心 7 理解领导权变理论一一费特勒模型 第一个全面的权变领导模型是由弗兰德? 费特勒 提出的一一有效领导的权变模式，认为领导的有 效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 影响领导有限性的环境因素 1) 领导者与下属之间的相互关系 2) 职位权力 3) 任务结构 模型认为个体的领导风格稳定不变，因此提高领 导有效性只能通过: 1)替换领导以适应环境 2)改变情境以适应领导者，即重新构建任务结 构和领导职位权力 8理解领导权变理论一一情景领导理论(应变 领导模式理论) 基本观点; 基本假设:正是下属决定接受或拒绝管理者的领 导，不管管理者做什么，
44、领导的有效性取决于下 属的成熟度。 成熟度:人们对自已的行为承担责任的能力和愿 望的大小。它取决于两个方面:任务成熟度和心 理成熟度。 推论:每一个人的成熟度是不同的(意愿、信心、 能力都不同)。 结论:要提高下属的工作绩效，就必须根据下属 不同的成熟度采取不同的领导方式 下属的类型和四种领导方式， 下属的类型 四种领导行为方式 命令式:高工作，低关 系 不成熟:不愿做，不 会做 稍成熟:愿意做，不 会做 说服式:高工作，高关 系 较成熟:不愿做，会 做 参与式:低工作，高关 系 成熟:愿意做，会 授权式:低工作，低关 做 系 第十二章沟通 (一) 有效沟通的条件:基本条件和附加条件 答:1.
45、基本条件:a.有信息发送者和信息接受者; b.有信息内容;c.有传递信息的渠道或载体 2. 附加条件:a.信息发送者发出的信息应完 整、准确;b.信息接受者能接受到完整的信息并 能够正确理解这一信息 c.信息接受者愿意以恰 当的形式按传递过来的信息做出反应或采取行 动 (二) 有效沟通的标志 答:信息接受者愿意按照信息发送者的意图采 取相应的行动。 有效沟通可以取得他人的理解和支持，可以使组 织内部的分工合作更为协调一致，保证整个组织 体系的统一指挥、统一行动，实现高效率的管理 可是组织与外部环境更好地配合，从而增强应变 能力，保证组织的生存和发展。 (三) 沟通的类型:组织沟通、自我沟通、人际 沟通三种; 答:自我沟通的信息发送者和信息接受者是 统一主体，目的是为了认识自我;人际沟通是指 两个或两个以上的人之间的沟通，目的是为了取