《2022年绩效与薪酬管理复习资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年绩效与薪酬管理复习资料.docx（11页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思绩效与薪酬治理复习资料题型：名词说明 4*4=16；多项挑选 5*2=10；判定说明 6*3=18；简答 2*8=16；论述 1*20=20；案例 1*20=20 第一章：绩效薪酬相关理论对 1. 需要层次理论 人的需要以层次形式显现, 在较低需要满意后, 人们才能上升到较高层次的 需要追求；包括： 生理需要 （人类生存最基本需要） ；安全需要 （保证人身安全 等）；社交需要 （友情、结社等）；敬重需要 （自尊和被人敬重）；自我实现需要（充分发挥自己才能,在事业上有所建树）；前两个为较低等级, 后三个为较高
2、等级； 高级需要从内部使人得到满意,低 级需要就从外部得到满意；2. 鼓励 保健理论 鼓励因素： 差异化嘉奖、成果、承认、工作本身、责任、成长等；保健因素： 监督、政策；与监督者关系、工作条件、工资、同事关系、个人 生活、与下属关系、位置、保证；3. 目标治理理论 企业的目的和任务必需转化为目标,目标的实现者同时也是目标的制定者；4. 公正理论观点：当一个人做出了成果并取得了酬劳以后,他不仅关怀自己所得酬劳的肯定量,而且关怀自己所得酬劳的相对量；因此,他要进行种种比较来确定自己 所获酬劳是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性；公正感取决于以下公式： 所得 A / 付出 A 所得 B /
3、 付出 B ；B 有三种类型：他人,制度,自我；他人： 外部外部公正市场内同岗位；内部内部公正岗位测评；制度： 与规定水平相比（刚性制度） ；与规定程序相比（程序公正） ；个人： 同自我以前水平比（历史刚性） ；同自我投入奉献比（按薪酬体系）5. 期望理论（公式）名师归纳总结 M=V*E （扩展 M=V*I*E）这是指调第 1 页,共 8 页M 鼓励力气 ,是直接推动或使人们实行某一行动的内驱力；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思动一个人的积极性,激发出人的潜力的强度；V 目标效价 ,指达成目标后对于满意个人需要其
4、价值的大小,它反映 个人对某一成果或奖酬的重视与希望程度；E 期望值 ,这是指依据以往的体会进行的主观判定,达成目标并能导 致某种结果的概率,是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估 计与判定；I 工具性 ,是有关工作行为与猎取结果之间关系的信念,即“ 绩效结 果” 关系；其次章：绩效与绩效治理概述 1. 绩效概述 绩效是指那些经过评判的工作行为、方式及其结果；绩效是一个过程概念,它与评判的过程相联系； 绩效是一个强调系统的概念, 注意与任务周边关系的协 调；绩效是有时间的概念, 要考虑即期与将来的统一； 绩效是一个外延丰富的概 念,反映在行为、方式和结果等多个方面；2. 绩效的影响因素
5、P=f（S,O,M ,E）；绩效=f（技能,机会,鼓励,环境）技能： 员工的工作技巧与才能水平 鼓励：介于员工与组织之间的,是组织提高员工积极性的的手段与方式,借 以转变员工的工作态度与努力水平 环境： 包括组织内和组织外环境 机会：“ 运气” ,但组织可让员工有机会,员工要预备抓住机会；3. 绩效的特点多因性：员工绩效的优劣并不取决于单一因素,而是受制于主客观多种因素；多维性： 需要从多个维度或方面去分析与评判绩效 动态性： 绩效具有周期变化、努力与成果相滞后、受制于外部环境等；4. 绩效治理操作框架名师归纳总结 （1）绩效资源与绩效环境绩效方案绩效监控绩效评判第 2 页,共 8 页绩效分析
6、绩效反馈绩效资源与绩效环境绩效反馈（2）绩效标准与绩效目标绩效监控绩效评判- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思5. smart 原就 明确详细的（Specific）：绩效目标 /标准必需是特定的,与岗位特点相结合；可衡量的（ Measurable）：绩效目标 /标准是可衡量的,可以量化 行为导向的（ Action-oriented）：绩效目标 /标准是可达成的,是双方参加并 同意制定的切实可行的（ Realistic）：绩效目标 /标准是可以实现的 受时间和资源限制的（ Time and resource const
7、rained）：绩效目标 /标准是有 时间限制的 6. KPI KPI（Key performance indicators）即关键业绩指标,也叫 KSI（Key success indicators）关键胜利指标,是一种量化的衡量方法,反映一个组织胜利的关键性要素；KPI 指标在一个组织内层层分解到各个职位,效目标,这就是所谓的 KPI 指标分解法；7. BSC 形成对各个职位的要求的绩BSC 即综合平稳积分卡,主要通过测量企业的四个基本方面,向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命；这四个基本指标分别是财务业绩指标、 客户方面业绩指标、 内部经营过程业绩指标以及学习与增长业
8、绩指 标；第三章：绩效标准与绩效目标1. 制定绩效标准的程序或者步骤有哪些（作业）（1）确定各部门工作一览表（工作分析） ；（2）确定每个岗位的工作分工,包括确定每个岗位的主要工作事项、工作量等（工作分析）；（3）归纳“ 工作要项” ；（3）初步确定绩效标准； （4）进行员工与主管磋商修正,确定绩效标准；2. 绩效评判指标包含哪四个方面的内容 指标名称： 是对评判内容的总体性概括；指标定义： 指对指标内容的操作性定义,从中可以看出一个评判指标所要评 价的详细内容；名师归纳总结 标志： 是对评判结果不同等级的命名；第 3 页,共 8 页标度：是对标志所规定的各个等级的详细说明,从而使各个等级之间
9、的- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思有明确的态度、行为或数量化结果的差异界限；3. 绩效评判指标来源有哪些 工作分析（任务职责、绩效标准） ；组织目标 第五章：绩效评判主体的挑选、培训 1. 360 度评判主体（信息完整、治理目的）绩效评判主体指的是对评判对象作出评判的人,评判主体与评判内容相匹配是绩效主体挑选的根本原就,评判主体的挑选应有助于肯定的治理目的；主体可包括：上级、同事、本人、顾客、下属、供应商、外来专家等；2. 明白评判误区 晕轮效应 （Halo effect）：当我们以个体的某一种特点形成对个体的一
10、个总体 印象时,我们就受到晕轮效应的影响；规律误差（ Logic error）：由于不合理的规律类推而造成的评判误差；宽大化倾向（ Leniency tendency）：评判者对评判对象所作的评判往往高于 其实际成果；严格化倾向（ Strictness tendency）：对员工工作业绩评判过分严格的倾向；中心化倾向（ Central tendency）：评判结果都差不多；首因误差（第一印象） ：近期行为误差： 仅凭员工最终阶段的表现的好坏作为整个期间的业绩评判 个人偏见（刻板印象, Stereotyping）：溢出效应： 指因评判者在评判期之间的绩效失误而降低其评判等级；防止方法总结：（1）
11、清楚界定评判指标；（2）使评判者正确熟悉评判的目的；（3）结合使用比较法 （特殊是强制分布法） ,防止宽大、 中心、严格化倾向；（4）按评判者挑选原就挑选最为合适的评判者； （5）通过培训, 使评判者明白评判体 系的科学性与合理性, 增加评判者信心；（6）通过培训使评判者学会如何收集评 价依据；3. 明白培训内容（1）评判者误区的培训；（2）关于收集绩效信息方法的培训（3）绩效评判 指标培训；（4）有关如何确定绩效参照基准的培训； （5）评判方法的培训；（6）绩效反馈的培训；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法
12、 ,在循序而渐进 ,熟读而精思第六章：薪酬治理概述 1. 薪酬概述（基本、绩效、福利）广义的薪酬是员工对企业的奉献所取得的回报或补偿,包括有形和无形待遇；狭义的薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、详细的酬劳,一般而言 主要包括基本薪酬、绩效薪酬（奖金）及福利；2. 基本薪酬的三种体系 基本薪酬是一个组织依据员工所承担的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或才能而向员工支付的稳固性酬劳；（1）以其职位（或岗位）的工作要求为基础确定基本薪酬,形成职位（岗 位）薪酬体系（ Job-based Compensation）,这一薪酬体系最大特点是假设岗人基 本匹配,基本薪酬对岗不对人；（2）以员
13、工的技能水平为价值基础确定基本薪酬,形成技能薪酬体系（Skill-based Compensation）；（3）以员工本身所具备的才能水平为价值基础确定基本薪酬,形成才能薪 酬体系（ Competency-based Compensation）；3. 薪酬的功能 员工方面：（1）经济保证功能；（2）心理鼓励功能；（3）社会信号功能 企业方面；（1）掌握经营成本；（2）改善经营绩效；（3）塑造和强化企业文 化；（4）支持企业变革 对企业方面的重要性： （1）对吸纳人才的重要影响； （2）对保留人才的重要 性；（3）对人才使用效率的重要性 第七章：基本薪酬设计 +历史核对 +沟通）1. 基本薪酬设
14、计程序（总结（1）薪酬改革方向与薪酬政策高层沟通； （2）酬劳要素的选取；（3）要素 权重的确定；（4）要素标度的确定；（5）职位测评调查；（6）职位测评运算；（7）职位测评结果等级化； （8）薪酬调查；（9）与历史薪酬进行核对； （10）薪酬初 步文本的上下级沟通与完善； （11）基本薪酬制度的形成 2. 职位评判概念职位评判是指系统地确定职位与职位之间的相对价值,从而为组织建立一个名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思职位结构的过程,它是以工作内容、技能要求、对组织的奉献、组织文
15、化以及外 部市场等为综合依据的；3. 要素计点法三大构建 酬劳要素： 解决薪酬的价值基础 要素权重： 反映各要素对薪酬价值的相对重要性要素标度： 为取得职位要素的量化得分而对有关要素进行详细的分级与赋分 4. 市场薪酬调查 概念：市场薪酬调查是指组织通过搜集信息来判定其他组织所支付的薪酬状 况的过程, 这种调查能够向实施调查的组织供应市场上各相关组织（更为重要的是组织的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息；目的：（1）确定与调整薪酬水平；（2）确定与调整薪酬结构；（3）可以判定 竞争对手的薪酬成本在总成本中的比例； （4）明白薪酬治理实践的最新进展与趋 势；基准岗位挑选：（1）
16、本组织中人数最多的职位； （2）与市场竞争对手具有较 强人才竞争的职位；（3）能代表某一层次员工的职位；对象：（1）本地区相同产业的竞争对手； （2）本地区与本组织有较多职位都 中等职位的 存在人才竞争关系的组织； （3）类似规模与类似人员层次组织的高、薪酬；5. 薪酬的影响因素 外在因素；（1）劳动力市场的供需关系与竞争状况； （2）地区差异与行业差 异；（3）地区生活水平也是影响薪酬确定的一大因素； （4）国家与地区相关法律 规定；内部因素；（1）组织的薪酬战略与政策； （2）组织的经营状况与支付才能；（3）组织内部历史薪酬水平； （4）组织文化与治理哲学；6. 薪酬曲线的特点（1）薪酬的
17、等级越高增长越快,薪酬曲线是向上弯曲的曲线；（2）薪酬的等级越高,等级的上下限差距越大,等级内的档次间差距也可 能越大；（3）薪酬等级与等级之间可能会存在交叉的部分,上一级和薪酬的低限可名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思能小于下一级的薪酬的高限；7. 宽带薪酬的概念和优点 宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以上及薪酬变动范畴进行重新组合,从而变成只有相当少数的薪酬等级及相应的较宽的薪酬变动范畴；（1）支持扁平型组织结构；（2）重视个人技能与才能的提高（3）便于协作 市场劳动力供求
18、变化； （4）有利于治理人员的薪酬决策； （5）便于绩效鼓励 第八章：绩效薪酬 1. 绩效薪酬分类 短期绩效薪酬： 个人短期绩效薪酬 （绩效加薪、 月/季度浮动薪酬、 佣金制）；群体短期绩效薪酬（利润、收益、胜利共享）长期绩效薪酬：持股方案（干股制、实股制）；股票期权 综合性绩效薪酬：年薪制 2. 绩效加薪内涵和特点 内涵： 年工资增长中与绩效评估等级联系在一起的部分；特点：（1）加薪多少取决于个人绩效评判等级、人的实际工资与市场工资比较）等因素；个人在工资浮动中的位置 （个（3）由于具有累加性、反馈滞后性等缺点,所以有时一些企业实行一次结 清方式（如年底红包,见一次性奖金） ；3. 月度浮动
19、薪酬、提成薪酬、利润共享方案、收益共享方案、胜利共享方案 月度浮动薪酬 也称月度奖金, 是依据员工月度绩效考核的结果,对其基本薪酬中的基准浮动薪酬进行浮动发放的那部分绩效薪酬；这一薪酬的基准部分原来是基本薪酬的一部分, 与基本薪酬紧密联系, 当与绩效考核结果相结合进行浮动 发放时,就成了绩效薪酬；提成薪酬 （个人佣金）是针对生产、经营人员的提成制绩效薪酬,是特地针 对一些特殊群体的员工而实施的绩效薪酬模式；利润共享方案 是指组织依据完成利润的情形, 将利润的一部分按绩效不同分 配给员工的一种绩效薪酬； （林肯方案）收益共享方案 与利润共享方案相像, 只是依据不同； 它的依据是某一群体或 团队的
20、绩效 （如单位产品所耗工时, 所耗成本等生产率指标） 与利润共享方案相名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思比,它具有周期短的特点,鼓励成效要好一些； （斯坎伦、拉克、提高共享方案）胜利共享方案： 当一个组织在一段时期内的目标（如年度目标、 五年方案目标,或者项目方案目标等）得到完成时,组织通过对目标达成情形进行衡量后,对负责这一项目或方案的成员进行绩效嘉奖的方法；4. 员工持股方案和股票期权 员工持股方案（ ESOP）是通过肯定的方式让公司员工持有肯定比例的企业 股份,从而成为企业
21、的全部者并共享企业的剩余索取权的一种企业制度支配；主 要有员工现股方案与期股方案两种形式；股票期权方案 是赐予公司内高级治理人员在将来某时间按某一固定价格购 买本公司一般股的权力, 而且这些经营者有权在肯定时期后将所购入的股票在市场上出售,但期权本身不答应转让；经营者行权收益 行权价格） 行权股份数量 第九章：福利治理 1. 弹性福利方案=（公司行权时每股价格 -弹性福利方案又称“ 自助福利方案”,可以满意员工弹性需求,提高福利回报率；其实施方法主要有附加福利方案、心福利方案；2. 五险一金混合匹配福利方案、 标准福利方案和核养老保险： 是世界各国最普遍的一种社会保险；缴费率一般为个人 11%,企业 3%；失业保险： 激费率一般个人工资的 1%；医疗保险： 一般缴费为：单位工资总额的 6%,个人 2%；工伤保险： 不同的行业有不同的缴费率；生育保险： 最高缴工资总额的 1%,由单位支持；住房公积金：3. 明白怎样做福利（1）明白国家立法；（2）开展福利市场调查； （3）进行企业内部福利分析（现有福利状况与员工需要程度；员工对福利的偏好；员工福利中意度）；（4）对企业财务状况进行分析；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 8 页