公司战略与财务ppt课件.ppt

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1、公司战略与财务ppt课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望导言导言n n柳传志柳传志联想联想n n张瑞敏张瑞敏海尔海尔n n马云马云阿里巴巴阿里巴巴n n唐万里唐万里德隆德隆n n顾雏军顾雏军科龙科龙2022/11/6公司战略与财务2导言导言n n陕西捷尔泰凉皮有限公司创立于陕西捷尔泰凉皮有限公司创立于19981998年，公司以伍年，公司以伍百元起家，开发并经营凉皮，百元起家，开发并经营凉皮，20002000年成立陕西捷尔年成立陕西捷尔泰凉皮有限公司

2、，经过八年多的艰苦创业，从小到大，泰凉皮有限公司，经过八年多的艰苦创业，从小到大，从一个店发展到二百多个店，在全国解决了从一个店发展到二百多个店，在全国解决了50005000多多名就业岗位，从最初的名就业岗位，从最初的500500元的资金发展到元的资金发展到20072007年年1 1月被全国妇联、中国妇女报社评为月被全国妇联、中国妇女报社评为“首届适合女性创首届适合女性创业项目征集活动最佳项目奖业项目征集活动最佳项目奖”；20072007年年4 4月被西安月被西安市总工会评为市总工会评为“再就业基地再就业基地”。2022/11/6公司战略与财务3讨论讨论n n战略是什么？战略是什么？梦想、梦想

3、、战略、投资战略、投资n n企业和企业战略？企业和企业战略？2022/11/6公司战略与财务4第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务n n概述：确定公司股东价值最大化的途径概述：确定公司股东价值最大化的途径公司战略是为股东价值最大化服务，公司会形成以提公司战略是为股东价值最大化服务，公司会形成以提供何种产品和服务为核心的战略理念：能有效地配置供何种产品和服务为核心的战略理念：能有效地配置公司内的资源、各层面的利益相关者都获益、与提升公司内的资源、各层面的利益相关者都获益、与提升质量从而给顾客更多回报一致。质量从而给顾客更多回报一致。基于价值的战略管理基于价值的战略管理EVAEVA经

4、济增加值方法（公司的经济增加值方法（公司的投资回报减去加权平均资本成本的差额）投资回报减去加权平均资本成本的差额）/MVA/MVA市场市场增加值（企业的现值减去最初投入到公司的资本价值）增加值（企业的现值减去最初投入到公司的资本价值）。2022/11/6公司战略与财务5第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务EVA EVA 衡量了经理为股东创造的财富衡量了经理为股东创造的财富比会计利润更科学（不仅考虑了普通的成本费用，还比会计利润更科学（不仅考虑了普通的成本费用，还考虑了资本的机会成本）考虑了资本的机会成本）全球竞争加剧，获得信息更加容易，资本市场上公司全球竞争加剧，获得信息更加容易

5、，资本市场上公司获得更大的成功获得更大的成功更全面的衡量业绩更全面的衡量业绩有利于提升公司的管理水平，使公司经理在进行战略有利于提升公司的管理水平，使公司经理在进行战略思考时考虑了对组织各层次的财务影响。思考时考虑了对组织各层次的财务影响。2022/11/6公司战略与财务6第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务公司战略与投资决策、融资决策公司战略与投资决策、融资决策确定公司的战略之前，必须弄清楚自身的比较优势和确定公司的战略之前，必须弄清楚自身的比较优势和竞争优势。避免盲目逐利和追风投资。竞争优势。避免盲目逐利和追风投资。案例：民营企业的案例：民营企业的500500强情结强情结明确

6、的战略后面是实施计划，即一系列行动的组合：明确的战略后面是实施计划，即一系列行动的组合：投资机会投资机会 投资战略（投资方向、规模和方式）投资战略（投资方向、规模和方式）资资本预算（评估风险和方案）本预算（评估风险和方案）确定资本支出以及营运确定资本支出以及营运资本资本 资金到位的具体时间，防止资金连断裂。资金到位的具体时间，防止资金连断裂。2022/11/6公司战略与财务7第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务投资决策、资本结构与融资决策的均衡：投资决策、资本结构与融资决策的均衡：uu投资方向、方式、区域投资方向、方式、区域uu资本投资金额资本投资金额uu资金的到位时间资金的到位

7、时间uu工具的选择工具的选择2022/11/6公司战略与财务8第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务比较优势和竞争优势比较优势和竞争优势比较优势和竞争优势产生正的净现值比较优势和竞争优势产生正的净现值比较优势是指公司在成本和产品或服务的交付上，比比较优势是指公司在成本和产品或服务的交付上，比其他公司更有优势。但竞争对手有可能赶上来。其他公司更有优势。但竞争对手有可能赶上来。沃尔玛的案例沃尔玛的案例2022/11/6公司战略与财务9第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务竞争优势是由于市场结构及它们同处的投入和产出市竞争优势是由于市场结构及它们同处的投入和产出市场，与对手相

8、比有优势。场，与对手相比有优势。形成竞争优势的途径：进入壁垒高、政府特许、政府形成竞争优势的途径：进入壁垒高、政府特许、政府垄断、专利与商标垄断、专利与商标竞争对手的模仿和追随，可以导致项目净现值为零竞争对手的模仿和追随，可以导致项目净现值为零低成本低成本优势；关注市场反应优势；关注市场反应彩电、食品等彩电、食品等2022/11/6公司战略与财务10第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务n n董事会的战略管理职能：传统的董事会战略评价是财董事会的战略管理职能：传统的董事会战略评价是财务指标的结果性评价，是事后的评价；现代董事会的务指标的结果性评价，是事后的评价；现代董事会的工作必须

9、深入到公司战略管理的高、中层，从战略管工作必须深入到公司战略管理的高、中层，从战略管理的全过程建立起评价和监控体系，以保障治理影响理的全过程建立起评价和监控体系，以保障治理影响管理渠道的通畅，使治理层面的作用能够真正有效地管理渠道的通畅，使治理层面的作用能够真正有效地传导到最高管理层、职能部门和员工的战略性工作中。传导到最高管理层、职能部门和员工的战略性工作中。公司战略管理公司战略管理战略管理作为企业参与市场竞争、形成长期竞争优势战略管理作为企业参与市场竞争、形成长期竞争优势的核心，其体系的完善与否关乎企业生存与发展。的核心，其体系的完善与否关乎企业生存与发展。2022/11/6公司战略与财务

10、11第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务董事会是公司最高的战略决策机关。在资本市场比较董事会是公司最高的战略决策机关。在资本市场比较发达的市场经济体系中，董事会可根据市场信号进行发达的市场经济体系中，董事会可根据市场信号进行战略决策的审批。公司战略管理的步骤：战略决策的审批。公司战略管理的步骤：uu战略制定：包括战略分析和战略判断战略制定：包括战略分析和战略判断uu战略计划与预算：分解目标、分配资源、考核体系战略计划与预算：分解目标、分配资源、考核体系uu战略实施：按层次推进战略实施：按层次推进uu战略评价：以财务目标为主加以评价战略评价：以财务目标为主加以评价2022/11/6

11、公司战略与财务12公司战略管理框架制制 定定 目目 标标和和 任任 务务 陈陈述述建立长期建立长期目标目标制定、评价和制定、评价和选择战略选择战略制定政策和树制定政策和树立年度目标立年度目标度量和评价业度量和评价业绩绩实施外部分实施外部分析析实施内部分析实施内部分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价反馈反馈配置资源2022/11/6公司战略与财务13第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务公司战略制定流程：公司战略制定流程：1 1、战略判断是否存在问题？、战略判断是否存在问题？2022/11/6公司战略与财务14第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务2 2、

12、计划与预算是否存在问题？、计划与预算是否存在问题？3 3、战略执行能力上是否存在问题？、战略执行能力上是否存在问题？2022/11/6公司战略与财务15第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务董事会与公司战略董事会与公司战略董事会作为公司最高的战略决策机构，对公司战略过董事会作为公司最高的战略决策机构，对公司战略过程的参与必须覆盖从战略制定、战略实施到战略评价程的参与必须覆盖从战略制定、战略实施到战略评价与控制的全过程。与控制的全过程。董事会不仅审核、批准高管层制定的战略，而且应该董事会不仅审核、批准高管层制定的战略，而且应该监督和评价公司与战略活动有关的各职能部门等主体监督和评价公

13、司与战略活动有关的各职能部门等主体执行战略的全过程，包括战略计划与判断过程、战略执行战略的全过程，包括战略计划与判断过程、战略计划与预算过程以及战略执行过程。计划与预算过程以及战略执行过程。董事会应定期地针对在企业战略活动中各战略主体能董事会应定期地针对在企业战略活动中各战略主体能否有效地履行各自的战略职责进行关注执行与评价。否有效地履行各自的战略职责进行关注执行与评价。2022/11/6公司战略与财务16董事会战略管理职能董事会战略管理职能2022/11/6公司战略与财务17第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务n n公司战略分析公司战略分析外部分析：通过外部分析：通过PETSP

14、ETS分分析明确机遇和威胁析明确机遇和威胁尽量让各层次的管理者尽量让各层次的管理者和员工参与外部分析和员工参与外部分析收集专门的信息以及渠收集专门的信息以及渠道道2022/11/6公司战略与财务18第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务社会、文化、人口和环境因素社会、文化、人口和环境因素uu变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者都有变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者都有重大影响重大影响uu变化带来机会和威胁变化带来机会和威胁uu新一代需要新产品、新服务和新的企业战略新一代需要新产品、新服务和新的企业战略2022/11/6公司战略与财务19第一章第一章 公司战略管理与财务

15、公司战略管理与财务政治、政府及法律因素政治、政府及法律因素uu这些因素对大小企业都产生重要的机遇和威胁这些因素对大小企业都产生重要的机遇和威胁uu跨国公司更应该注意了解拟将从事业务的国家的政治跨国公司更应该注意了解拟将从事业务的国家的政治局势和决策过程局势和决策过程uu特殊利益集团的影响特殊利益集团的影响 2022/11/6公司战略与财务20第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务技术因素技术因素uu变革性的技术正对企业发生巨大影响变革性的技术正对企业发生巨大影响uu战略家的所有重要决策都涉及技术问题战略家的所有重要决策都涉及技术问题uu重视技术不够将受到惩罚重视技术不够将受到惩罚u

16、u不同经济部门对技术变化的敏感性不同不同经济部门对技术变化的敏感性不同2022/11/6公司战略与财务21第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务全球化竞争全球化竞争uu信息技术的普及带来全球化的消费模式信息技术的普及带来全球化的消费模式uu世界性的市场体系世界性的市场体系uu全球竞争的本地化全球竞争的本地化外资在中国外资在中国uu全球布局生产体系全球布局生产体系2022/11/6公司战略与财务22第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务竞争环境分析五力模型2022/11/6公司战略与财务23第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务供应商的议价能力：供方主要通过其

17、提高投入要素价供应商的议价能力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。满足如下条件的供方集业的盈利能力与产品竞争力。满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：团会具有比较强大的讨价还价力量：uu供方产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能供方产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。成为供方的重要客户。uu供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产转换或转换成本

18、太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。品相竞争的替代品。uu供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。进行后向联合或一体化。2022/11/6公司战略与财务24第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务购买者的议价能力：购买者主要通过其压价与要求提购买者的议价能力：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响现有企业的供较高的产品或服务质量的能力，来影响现有企业的盈利能力。满足如下条件的购买者可能具有较强的讨盈利能力。满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：价还价力量：uu购

19、买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。了卖方销售量的很大比例。uu卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。uu购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。个卖主购买产品在经济上也完全可行。uu购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。体化。2022/11/6公司战略与财务25第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务新进入者的威

20、胁：竞争性进入威胁的严重程度取决于新进入者的威胁：竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。现有企业对于进入者的反应情况。uu进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来

21、突破的。2022/11/6公司战略与财务26第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务uu预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。uu总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。代价与所

22、要承担的风险这三者的相对大小情况。2022/11/6公司战略与财务27第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务替代品的威胁替代品的威胁uu首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；uu第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就使其产品具有特色，否则其销量与利润增长

23、的目标就有可能受挫；有可能受挫；2022/11/6公司战略与财务28第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务uu第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。换成本高低的影响。uu总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来销售增长率、替代品厂家生

24、产能力与盈利扩张情况来加以描述。加以描述。2022/11/6公司战略与财务29第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务行业内现有竞争者的竞争：现有企业之间的竞争常常表现在价行业内现有竞争者的竞争：现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与很多因格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与很多因素有关。下列情况意味着行业竞争的加剧：素有关。下列情况意味着行业竞争的加剧：uu进入障碍较低，势均力敌的竞争对手较多，竞争参与者范围广进入障碍较低，势均力敌的竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；泛；uu市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；市场趋于成熟，产品需求增

25、长缓慢；uu竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者企图采用降价等手段促销；uu竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；uu一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；uu行业外部实力接收了行业内实力薄弱的企业后，发起进攻性行行业外部实力接收了行业内实力薄弱的企业后，发起进攻性行为，使之成为主要的市场竞争者；为，使之成为主要的市场竞争者；uu退出障碍较高，即退出比继续竞争代价更高。退出障碍较高，即退出比继续竞争代价更高。2022/11/6公司战略与财务30第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理

26、与财务 在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：uu资产的专用性资产的专用性uu退出的固定费用退出的固定费用uu战略上的相互牵制战略上的相互牵制uu情绪上的难以接受情绪上的难以接受uu政府和社会的各种限制等。政府和社会的各种限制等。2022/11/6公司战略与财务31第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务几点结论几点结论uu每个行业的企业都或多或少地必须应付上述五种力量每个行业的企业都或多或少地必须应付上述五种力量uu除非很有必要，一般不正面交锋，而是采取设置

27、进入除非很有必要，一般不正面交锋，而是采取设置进入壁垒保护自己壁垒保护自己uu定位后要保护自己并做好准备定位后要保护自己并做好准备uu采取多种手段应对，以增强市场地位和竞争力采取多种手段应对，以增强市场地位和竞争力2022/11/6公司战略与财务32第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务波特五力模型与一般战略的关系：波特五力模型与一般战略的关系：波特五力模型与一般战略的关系：波特五力模型与一般战略的关系：行业内的行业内的行业内的行业内的五种力量五种力量五种力量五种力量 一一一一 般般般般 战战战战 略略略略成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略 产品差异化战略产品差异化战

28、略产品差异化战略产品差异化战略 集中战略集中战略集中战略集中战略 进入障碍进入障碍进入障碍进入障碍 具备杀价能力以阻止潜在对具备杀价能力以阻止潜在对具备杀价能力以阻止潜在对具备杀价能力以阻止潜在对手的进入手的进入手的进入手的进入 培育顾客忠诚度以挫伤潜培育顾客忠诚度以挫伤潜培育顾客忠诚度以挫伤潜培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心在进入者的信心在进入者的信心在进入者的信心 通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入手的进入手的进入手的进入 买方侃价买方侃价买方侃价买方侃价能力能力能力能

29、力 具备向大买家出更低价格的具备向大买家出更低价格的具备向大买家出更低价格的具备向大买家出更低价格的能力能力能力能力 因为选择范围小而削弱了因为选择范围小而削弱了因为选择范围小而削弱了因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力大买家的谈判能力大买家的谈判能力大买家的谈判能力 因为没有选择范围是大买家丧失谈判能力因为没有选择范围是大买家丧失谈判能力因为没有选择范围是大买家丧失谈判能力因为没有选择范围是大买家丧失谈判能力 供方侃价供方侃价供方侃价供方侃价能力能力能力能力 更好地抑制大卖家的侃价能更好地抑制大卖家的侃价能更好地抑制大卖家的侃价能更好地抑制大卖家的侃价能力力力力 更好地将供方的涨价部分更好

30、地将供方的涨价部分更好地将供方的涨价部分更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客方转嫁给顾客方转嫁给顾客方转嫁给顾客方 进货量低供方的侃价能力就高，但集中差进货量低供方的侃价能力就高，但集中差进货量低供方的侃价能力就高，但集中差进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转异化的公司能更好地将供方的涨价部分转异化的公司能更好地将供方的涨价部分转异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去嫁出去嫁出去嫁出去 替代品的替代品的替代品的替代品的威胁威胁威胁威胁 能够利用低价抵御替代品能够利用低价抵御替代品能够利用低价抵御替代品能够利用低价抵御替代品 顾客习惯于一种独特的产顾客习惯于一

31、种独特的产顾客习惯于一种独特的产顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品或服务因而降低了替代品或服务因而降低了替代品或服务因而降低了替代品的威胁品的威胁品的威胁品的威胁 特殊的产品和核心能力能够防止替代品的特殊的产品和核心能力能够防止替代品的特殊的产品和核心能力能够防止替代品的特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁威胁威胁威胁 行业内对行业内对行业内对行业内对手的竞争手的竞争手的竞争手的竞争 能更好地进行价格竞争能更好地进行价格竞争能更好地进行价格竞争能更好地进行价格竞争 品牌忠诚度能使顾客不理品牌忠诚度能使顾客不理品牌忠诚度能使顾客不理品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手睬你的竞争对

32、手睬你的竞争对手睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求 2022/11/6公司战略与财务33第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务 小资料小资料：在考察中国企业成长史时，一些数据颇让人：在考察中国企业成长史时，一些数据颇让人震撼：中国企业平均寿命震撼：中国企业平均寿命7 7年左右，民营企业平均寿年左右，民营企业平均寿命只有命只有3 3年，中关村电子一条街年，中关村电子一条街50005000家民营企业生存家民营企业生存时间超过时间超过5 5年的不到年的不到9 9。

33、中国很多企业之所以稍微上。中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的战略管理，在胜利面前极易发昏，极易是缺乏科学的战略管理，在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进。管理，盲目冒进。2022/11/6公司战略与财务34第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务公司业务组合管理BCG矩阵高高高高低低低低市场市场增长增长率率相对市场占有率相对市场占有率0%0.520%-20%2022/11/6公司战略与财务35第一章

34、第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务问题儿童问题儿童问题儿童问题儿童高成长率、低占有率的产品。要权衡是否投资以提高其市高成长率、低占有率的产品。要权衡是否投资以提高其市高成长率、低占有率的产品。要权衡是否投资以提高其市高成长率、低占有率的产品。要权衡是否投资以提高其市场占有率或者缩小其经营规模场占有率或者缩小其经营规模场占有率或者缩小其经营规模场占有率或者缩小其经营规模明日之星明日之星明日之星明日之星高成长、高市场占有率的产品，加大投资，扩大市场高成长、高市场占有率的产品，加大投资，扩大市场高成长、高市场占有率的产品，加大投资，扩大市场高成长、高市场占有率的产品，加大投资，扩大市场摇钱

35、树（现金摇钱树（现金摇钱树（现金摇钱树（现金牛）牛）牛）牛）低成长率、高占有率的产品，可以产生大量现金，供厂商低成长率、高占有率的产品，可以产生大量现金，供厂商低成长率、高占有率的产品，可以产生大量现金，供厂商低成长率、高占有率的产品，可以产生大量现金，供厂商发展使用发展使用发展使用发展使用瘦狗产品瘦狗产品瘦狗产品瘦狗产品低成长、低市场占有率的产品，壮士断腕低成长、低市场占有率的产品，壮士断腕低成长、低市场占有率的产品，壮士断腕低成长、低市场占有率的产品，壮士断腕2022/11/6公司战略与财务36第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务矩阵的假设是累计学效应，该假设认为如果能矩阵的

36、假设是累计学效应，该假设认为如果能够适当地组织生产产品和管理生产过程，则产品生产够适当地组织生产产品和管理生产过程，则产品生产积累的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产积累的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。销售量每翻一番，单位产品成本一般品成本的下降。销售量每翻一番，单位产品成本一般下降下降。业务单元的选择：明星业务业务单元的选择：明星业务加大投资；现金牛业务加大投资；现金牛业务尽可能积累资金；问号业务尽可能积累资金；问号业务两个选择方向；瘦狗两个选择方向；瘦狗业务业务壮士断腕壮士断腕2022/11/6公司战略与财务37Sample：中国电信某省业务BCG分析-国际长

37、途-电报业务2%国内长途24%本地业务67%数据业务6.5%10%市场增长率10.0X相对市场占有率2022/11/6公司战略与财务38第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务n n公司战略框架：公司战略框架：战略框架的核心是通过建立竞争优势，取得卓越的战略框架的核心是通过建立竞争优势，取得卓越的财务业绩，这也是战略管理的本质。财务业绩，这也是战略管理的本质。图图1.71.7表示了各个不同因素对公司财务目标的贡献表示了各个不同因素对公司财务目标的贡献 建立竞争优势的方法：差异化、低成本和快速响应建立竞争优势的方法：差异化、低成本和快速响应 2022/11/6公司战略与财务39第一章第

38、一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务2022/11/6公司战略与财务40第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务竞争优势与竞争战略竞争优势与竞争战略 竞争优势是一个公司超过其对手，能够创造比行业平竞争优势是一个公司超过其对手，能够创造比行业平均水平更高的利润，也就是比竞争对手创造更大的价均水平更高的利润，也就是比竞争对手创造更大的价值。值。对消费者而言：更好、更便宜、更快对消费者而言：更好、更便宜、更快 从为顾客创造价值为出发点，可选择三种竞争战略从为顾客创造价值为出发点，可选择三种竞争战略以形成竞争优势以形成竞争优势2022/11/6公司战略与财务41第一章第一章 公司战略管

39、理与财务公司战略管理与财务公司的财务业绩取决于其竞争优势：公司的财务业绩取决于其竞争优势：2022/11/6公司战略与财务42第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务差异化：顾客认为公司产品或服务的独特性，让消费差异化：顾客认为公司产品或服务的独特性，让消费者产生忠诚度，对价格不敏感。差异化战略通常与低者产生忠诚度，对价格不敏感。差异化战略通常与低的市场占有率有关，也会让公司在成本和价格方面受的市场占有率有关，也会让公司在成本和价格方面受到制约。形成差异化的方法有：到制约。形成差异化的方法有：uu产品特性：包括产品外部特征或性能特点产品特性：包括产品外部特征或性能特点uu售后服务：包

40、括售后服务的质量和便利性售后服务：包括售后服务的质量和便利性uu技术创新：可以带来多个功能与特性的提高技术创新：可以带来多个功能与特性的提高uu商誉：不同产品的老字号的号召力商誉：不同产品的老字号的号召力uu持续的质量优质：稳定的高质量水平带来优势持续的质量优质：稳定的高质量水平带来优势uu商标：使公司的产品形象区别于其他对手商标：使公司的产品形象区别于其他对手2022/11/6公司战略与财务43第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务成本领先：即低成本战略，是指企业通过有效途径降成本领先：即低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，甚至是全低成本，使企

41、业的全部成本低于竞争对手，甚至是全行业最低的。行业最低的。uu在标准化的产品市场中，规模经济效应和学习曲线可在标准化的产品市场中，规模经济效应和学习曲线可以降低产品成本；以降低产品成本；uu采用低成本战略的公司在研发上的花费比采用差异化采用低成本战略的公司在研发上的花费比采用差异化战略的对手要少，而且研发会集中在追求更低的成本战略的对手要少，而且研发会集中在追求更低的成本和更加标准化上；和更加标准化上；uu低成本公司的广告主要强调货物便宜；低成本公司的广告主要强调货物便宜；uu低成本不再仅仅是便宜，而是性价比最低。低成本不再仅仅是便宜，而是性价比最低。2022/11/6公司战略与财务44第一章

42、第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务快速响应：在提供同样好或者更便宜的服务时比竞争快速响应：在提供同样好或者更便宜的服务时比竞争对手更快地满足消费者。最初是零售厂商和生产厂商对手更快地满足消费者。最初是零售厂商和生产厂商之间利用电子信息技术，来实现库存最小化以及缺货之间利用电子信息技术，来实现库存最小化以及缺货成本和风险最小化。成本和风险最小化。uu利用信息技术优化配送体系利用信息技术优化配送体系uu企业运营管理各环节的快速响应企业运营管理各环节的快速响应uu快速响应随着全球化和企业经营国际化而广泛采用快速响应随着全球化和企业经营国际化而广泛采用uu快速响应成为零售商实现竞争优势的工具

43、，但随着零快速响应成为零售商实现竞争优势的工具，但随着零售商与供应商结成战略联盟，竞争方式也从企业间的售商与供应商结成战略联盟，竞争方式也从企业间的竞争转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争。竞争转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争。2022/11/6公司战略与财务45第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务多元化战略：多元化投资可以创造价值并分散风险。多元化战略：多元化投资可以创造价值并分散风险。通过收购、战略联盟和内部发展，形成垂直多元化、通过收购、战略联盟和内部发展，形成垂直多元化、水平多元化和全球多元化。有六大优点：水平多元化和全球多元化。有六大优点：减少风险减少风险维持增长维持增

44、长平衡现金流平衡现金流分享基础设施分享基础设施增大市场影响增大市场影响利用核心能力利用核心能力2022/11/6公司战略与财务46第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务垂直多元化：整合同一垂直多元化：整合同一行业的上下游，为自己行业的上下游，为自己提供原材料、中间产品、提供原材料、中间产品、产成品的销售通道，公产成品的销售通道，公司上下游部门都成为内司上下游部门都成为内部客户。部客户。主要目的为了便于顺畅主要目的为了便于顺畅协作关系。协作关系。2022/11/6公司战略与财务47第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务水平多元化：指进入多水平多元化：指进入多个毫不相干的行

45、业。典个毫不相干的行业。典型的做法是经营有关联型的做法是经营有关联的多个行业和产品，以的多个行业和产品，以现有业务为基础扩展财现有业务为基础扩展财务业绩更好。务业绩更好。2022/11/6公司战略与财务48第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务全球多元化：三种实现全球多元化：三种实现方式方式 收购：收购前和收购后收购：收购前和收购后的管理的管理 战略联盟：合资战略联盟：合资 内部发展：风险投资、内部发展：风险投资、内部孵化器、创意和转内部孵化器、创意和转移项目、内部创业。移项目、内部创业。2022/11/6公司战略与财务49第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务uu收购

46、：快速多元化的手段收购：快速多元化的手段 收购前管理：要重视定量分析成本收益，更应重视收购前管理：要重视定量分析成本收益，更应重视人力资源、组织、企业文化人力资源、组织、企业文化 收购后管理：收购后管理：1+11+12 2 2022/11/6公司战略与财务50第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务uu战略联盟：合资战略联盟：合资 价值链上两个以上的企业间建立的长期合作关系，共价值链上两个以上的企业间建立的长期合作关系，共享、互补资源来增强彼此的竞争力享、互补资源来增强彼此的竞争力 好处：分担投资成本、增加融资吸引力好处：分担投资成本、增加融资吸引力 公司间不互相持股，采用设立新公司

47、的方式公司间不互相持股，采用设立新公司的方式2022/11/6公司战略与财务51第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务uu内部发展：内部创业的方式内部发展：内部创业的方式 风险投资：类似于风险投资：类似于VCVC的做法的做法 创业孵化器：人、财、物的扶持创业孵化器：人、财、物的扶持 创意和转移项目：催生新的想法后转移到老公司创意和转移项目：催生新的想法后转移到老公司 内部创业：内部人员获得投资开创一个新业务内部创业：内部人员获得投资开创一个新业务2022/11/6公司战略与财务52第一章第一章 公司战略管理与财务公司战略管理与财务业务剥离：反多元化业务剥离：反多元化 业绩差而被剥离

48、业绩差而被剥离 为现有业务提供资金支为现有业务提供资金支持持 剥离的评估以及员工安剥离的评估以及员工安置置2022/11/6公司战略与财务53第二章第二章 长期投资决策分析长期投资决策分析资本预算资本预算n n概述：正确的投资战略计划和投资活动是公司价值增概述：正确的投资战略计划和投资活动是公司价值增长的驱动力。公司战略决策由一系列长期投资决策长的驱动力。公司战略决策由一系列长期投资决策（即资本预算）组成。（即资本预算）组成。衡量投资成本与效益衡量投资成本与效益投资时机投资时机有效的资本预算能够提升资产购置的质量和时效。有效的资本预算能够提升资产购置的质量和时效。2022/11/6公司战略与财

49、务54第二章第二章 长期投资决策分析长期投资决策分析资本预算资本预算资本投资项目分类资本投资项目分类替换型：维持现有业务替换型：维持现有业务替换型：降低现有业务成本替换型：降低现有业务成本扩大现有产品或市场扩大现有产品或市场制造新产品或进入新市场制造新产品或进入新市场安全安全/环保项目，强制性投资环保项目，强制性投资其它其它2022/11/6公司战略与财务55第二章第二章 长期投资决策分析长期投资决策分析资本预算资本预算n n资本预算分析方法：资本预算分析方法：6 6种种为了评估项目，弄清楚现金流及其风险程度很重要为了评估项目，弄清楚现金流及其风险程度很重要判断基准：能否增加股东价值，即股东财

50、富最大化判断基准：能否增加股东价值，即股东财富最大化 具体方法的使用要结合资金约束的情况具体方法的使用要结合资金约束的情况2022/11/6公司战略与财务56第二章第二章 长期投资决策分析长期投资决策分析资本预算资本预算回收期法：通过利润回收投资所需要的时间。回收期法：通过利润回收投资所需要的时间。回收期回收期=全部回收前的年数全部回收前的年数+回收当年年初尚未收回的回收当年年初尚未收回的成本成本/回收当年全年的现金流量回收当年全年的现金流量项目项目项目项目A A A A的预期税后净现金流量的预期税后净现金流量的预期税后净现金流量的预期税后净现金流量项目项目项目项目B B B B的预期税后净现