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1、EPG访谈1. 想问一下你们有专门的过程改良组吗？由哪些人员组成？公司成立了过程改良组,组里有4个人,分别来自于公司的各个部门的主要负责人,具体分工：成 员分 工黄文英过程改良：组织过程焦点OPF、组织过程定义OPD,IPM, 风险管理RSKM黄莉琳配置管理CM，技术解决方案TS、产品集成PI支持类：度量和分析MA 质量保证PPQA支持类：决策分析DAR郑军、黄文英过程改良：组织培训OT工程技术：需求管理REQM、需求开发RD陈可思、黄莉琳工程管理：工程方案PP、工程监控PMC、验证VER、确认VAL2. 关于组织过程改良方面，是否有相关的方针？方针是谁写的？组织过程定义和组织过程焦点方针分别
2、什么？ 有相关的方针,这个方针是我们的高层蔡总制订初稿的,我进展了修改，然后提交给蔡总再次审核。审核通过后，这个方针就做为公司进展CMMI三级过程改良的指导思想。在这个方针里，对于组织过程定义和组织过程焦点的要求是：过程改良工作是有方案，并被跟踪的，且过程改良工作是一个持续进展的。成立专让的过程改良小组EPG负责此项工作，EPG组的主要职责建立并维护组织级标准软件过程，并在全公司推广这套体系。收集工程中应用比拟好的过程，做为最正确实践，为组织建立并维护财富库，供以后工程参考。3. 你了解公司目前公司的商业目标吗？你是如何将公司商业目标表达在你的过程改良方案或活动中呢？我们能够有效识别客户的业务
3、需求，并提供高质量的客户解决方案，同时秉承效劳于客户需求，与客户共同开展的商业理念。我们在公司进展CMMI过程改良的目的也就是征对公司的这一商业目标，改善软件开发过程，为公司的软件开发提供丰富的模板，并要求工程组按照已定义的过程来执行软件开发过程，提高阶段产品的质量，将问题发现在平时，解决在平时，从而提高产品的质量，提高客户的满意度。4. 你了解公司在过程改良方面投入情况吗？具体提供了哪些资源？ 了解，公司提供的强有力的人力资源，成立了过程改良组。提供了有关CMMI的培训，并准备了很多CMMI的资料供大家学习。可以扩大5. 过程改良方案是如何制定的？由谁来审批过程改良方案是由我来制定的，我是根
4、据差距分析报告中公司现状与CMMI三级的差距而制定的CMMI过程改良方案，方案主要内容由WBS任务分解，过程改良的成员，组间协调方案，配置管理方案，质量保证方案等等，我组织了一次对?过程改良方案?的评审，这次评审邀请了老总和所有的EPG组成员。评审中我们将发现的问题记录在问题跟踪表中，会后由我来进展修改，然后提交给周总，进展再次审核。6. 过程改良方案是否发生过变更，你是如何来处理的？过程改良方案发生过变更，我们EPG小组对变更的内容修改的增加，并重新对?过程改良方案?进展评审，评审通过后，由配置管理人员提交基线库，发布?基线发布报告?通知所有人员。7. 过程改良方案一般包括哪些方面的内容？
5、过程改良方案里包括培训方案，质量保证方案，配置管理方案，组间协调方案，试点推广方案，过程改良进度表，风险方案，工程的组织架构图等等。8. 你是否清楚工程如何来对组织的标准过程进展裁剪的？你们公司有这方面的裁剪规定吗？你们裁剪后的结果，是否需要经你们小组来评审？清楚，工程经理根据工程具体情况，按照组织级裁剪规，邀请工程组，高层，PPQA召开裁剪会议，工程经理将裁剪结果记录?裁剪表?里，并提交给我进展审核。智多星学习软件工程是中型产品的工程，根据?裁剪规程?的要求，工程方案，工程估计不可以裁剪，角色指定、工程规划、立项会议、规划确定可以合并简化。学生自动化测试平台工程是中型产品的工程，根据?裁剪规
6、程?的要求，工程方案，工程估计不可以裁剪，角色指定、工程规划、立项会议、规划确定可以合并简化。兆和客户关系管理系统是中型产品的工程，根据?裁剪规程?的要求，工程方案，工程估计不可以裁剪，角色指定、工程规划、立项会议、规划确定可以合并简化。9. 你是否清楚公司未来几年对于过程改良方面的一些目标是什么？是的，公司方案用3年的时间来执行CMMI L3,解决目前存在的软件开发过程中存在的软件开发过程难以控制，产品质量难以保证的问题。在这三年里，EPG组要根据公司的发现，除了及时的解决过程改良中发生的问题，还要定期的组织体系执行的评审活动，发现弱项与强项，并对弱项进展改良。10. 你作为EPG的代表，你
7、受过哪些方面的培训？我承受过CMMI 17个过程域的培训11. 其他角色或成员是否承受过你们EPG组织的培训？ 承受过，EPG组在OSSP体系发布后，立即组织了一个连续一个星期对公司所有员工进展了OSSP体系的培训，主要内容是讲解OSSP体系中的所有过程，规程，模板，检查表的使用方法。12. 当你们公司有工具或新的过程需要推广时，由谁来做，如何做？当有新工具在公司进展推广时，由EPG组人员先在公司内部试点运行一段时间，时间长短由EPG组人员确定，等待试点运行完毕后，根据效果，决定是否添加到财富库里的工作环境定义里，如果添加到工作环境定义里，那么可以在公司内进展推广。13. EPG组是否建立了公
8、司的标准工作环境？是如何维护的？ 请给予描述？EPG已经制定了标准的工作环境定义，里面有工具列表，硬件资源列表，网络平安及网络构造图。每次有新的工具需要推广时，EPG组人员先将这个新的工具在工程中试点一段时间，根据试点的结果来决定是否提交到组织级财富库中的工作环境定义中去。14. 你是否会对组织标准方面的培训与工程培训进展管理或协调呢？在我们培训过程中，没有出现组织级培训与工程级培训有冲突的情况，如果出现，我们会进展协调，与工程经理沟通。15. 公司其他相关的成员，如何了解你们EPG组的工作情况，通过什么样的方式获取呢？公司工程组人员在过程推广阶段，遇到任何CMMI过程改良的问题都通过EMAI
9、L的形式提交给EPG人员，EPG在收到问题后的第一个工作日内与其进展沟通。并将其问题收集到?过程改良问题汇总表?中去。16. 高层经理如何来检查你们过程改良工作的实施情况呢？高层通过参加周会，里程碑会会议来了过程改良工作的，同时，EPG组长定期的提交月报给高层，报告这个月的问题及解决情况。17. 组织过程财富存放在哪里？是否应用了什么工具进展管理？ 组织过程财富放到效劳器上，用SVN版本管理工具进展管理，由配置管理工程师负责维护。18. 你们EPG是否给工程组及相关的成员进展过培训，告诉他们如何使用财富库？有，在做OSSP体系培训的时候，我们给公司所有人员进展过财富库培训，并征对这个问题，做了
10、一个文档?文件夹说明?，告诉所有的人，如何使用我们已定义的配置库。19. 你们的标准过程是如何制定的，是否有这方面的指导文件？ 由EPG组与临时过程组共同制定了符合公司的OSSP体系，并由EPG组长召开全公司员工的评审会议，在评审会议上，大家对OSSP体系定义发表了各自的意见，EPG对所有的意见与建议进展收集并跟踪解决，在全公司内正式发布OSSP体系，此后由EPG组长与高层准备在工程组中加以试点推广。标准的制定如下列图所示：20. 是否有关于软件生命周期文件，当已有的生命周期模型产生变更时，你们是如何进展处理的？公司财富库中收集了在公司内执行过的软件生命周期模型，到目前为止主要有：瀑布模型、瀑
11、布+迭代二种生命周期模型；这二种生命周期模型适合的工程分别是：瀑布模型适用于需求比拟清晰稳定，概要设计，详细设计收到用户确认的工程。瀑布+迭代模型适合于工程中大局部的模板需求比拟固定,需要变更的需求集中在一个模块,而这个模块针对整个系统来说是独立的,这时可以对这个模块的开发采用迭代的方式,节约时间与本钱,增加进度.21. 你们是否有关于裁剪指南方面的文档，主要描述了哪些方面的内容，你是否清楚具体工程如何从组织级文件裁剪到工程中的过程？有，在组织级标准软件过程里，有一个对裁剪做了详细定义的?裁剪规程?，这个规程里从工程的类型与工程大小来分析工程的裁剪范围。其中，工程的类型分为三种，产品工程，外包
12、工程，其它，工程的大小分为大中小三种工程，这个是根据工程的周期来划分的。如下表所示：规模 类型 特性 大 中 小 产品工程工程启动 不允许裁剪角色指定、工程规划、立项会议、规划确定可以合并简化。角色指定、工程规划、立项会议规划确定可以合并简化 。?质量保证方案?配置管理方案?工程裁剪表?可以在工程根本特性明确的情况下，一次性完成 。工程估计不允许裁剪不允许裁剪不允许裁剪工程裁剪不允许裁剪不允许裁剪工程前期裁剪和后期裁剪可合并为一次 。 工程方案不允许裁剪不允许裁剪风险、培训、关键路径可以不做严格要求 工程执行周报频度最大两周度量频度最大四周变更阈值最大3%大两周里程碑可以适量要求 周报频度每周
13、 度量频度最大两周 变更阈值最大为10% 里程碑可以不做要求，只要求结项里程碑 工程结项不允许裁剪不允许裁剪不允许裁剪外包 工程启动 角色指定、工程规划、立项会议、规划确定可以合并简化 。?质量保证方案?、?配置管理方案?、?工程裁剪表?可以在工程根本特性明确的情况完成。角色指定、工程规划、立项会议、规划确定可以合并简化。?质量保证方案?、?配置管理方案?、?工程裁剪表?可以在工程根本特性明确的情况下完成。角色指定、工程规划立项会议、规划确定可以合并简化。?质量保证方案?配置管理方案?工程裁剪表?可以在工程根本特性明确的情况下，一次完成。工程估算不允许裁剪不允许裁剪不允许裁剪 工程裁剪工程前期
14、裁剪和后期裁剪可合并为一次工程前期裁剪和后期裁剪可合并为一次工程前期裁剪和后期裁剪可合并为一次 工程方案风险、培训、关键路径可以不做严格要求。风险、培训、关键路径可以不做严格要求。风险、培训、关键路径可以不做严格要求。工程执行周报频度最大两周 度量频度最大四周变更阈值 迭代里程碑可以不做要求，只要求结项里程碑周报频度最大两周 度量频度最大两周变更阈值最大5% 迭代里程碑可以不做要求，只要求结项里程碑。 周报频度每周 度量频度最大两周 变更阈值最大10% 迭代里程碑可以不做要求，只要求结项里程碑工程结项不允许裁剪不允许裁剪不允许裁剪其它/22. 在工程结项时，你是否参与了，这些工程的经历教训如何
15、纳入财富库的？工程经理会将在这个工程经理会将工程中比拟好的信息集中到?资产交付报告?中，通过EMAIL的形式提交给EPG人员，由EPG人员审核是否纳入财富库。23. QA是否会检查财富库的建立或使用的情况？如何检查？ PPQA是根据QA制定的?检查表?在每个检查时机处检查财富的工作，并将发现的NC通过EMAIL的形式发给我，我在接到NC一天内给于反应。举例说明24. 你们是否经常会收到一些关于过程改良方面的意见或建议呢？是否会统计？会，工程组人员在执行过程改良的时候，会将发现的问题用EMAIL的形式发给EPG,然后由我们把这些问题都收集到?过程改良汇总表?中进展跟踪解决。25. 你知道公司过程
16、财富库主要有哪些方面的内容剪裁指南、生命周期模型、过程标准文件，你是如何访问的谁来进展管理和控制？了解。公司组织过程财富库里有OSSP，度量库，风险库，工作环境定义，最正确实践，生命周期模型,经历教训，由配置管理人员利用SVN进展管理，这个财富库由配置管理员对公司所有员工开放只读权限，只有EPG和配置管理人员有权限进展读删写。CMMI相关知识CMMI 的全称为：Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成。 CMMI过程改良共有18个过程域，分别是：OPF: Organizational Process Focus(组织级过程焦点)OPD:
17、Organizational Process Definition(组织级过程定义)OT: Organizational Training(组织级培训) PP: Project Plan(工程方案)PMC: Project Monitoring and Control工程监视与控制RSKM：(Risk Management)风险管理SAM (Supplier Agreement Management)供给商协议管理IPM： Integrated Project Management工程集成管理MA： Measurement & Analysis度量与分析DAR： Decision Analys
18、is and Resolution决策与分析RD&REQM：Requirement Management& Requirement Development需求开发与管理TS： Technical Solution Context 技术解决方案PI： Product Integration产品集成 VER&VAL: Verification & Validation(验证与确认)CM： Configuration Management配置管理PPQA： Process and Product Quality Assurance 质量保证其它需要了解的EPG：Engineering Process Group(工程过程组)MSG：Management Steering Group管理指导组PI：Process Improvement过程改良OSSP：Organizations Set of Standard Process 组织标准过程集合