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1、现代信息决策的思想、理论与方法探讨【摘要】 随着全球信息化时代、知识经济的到来以及有现代科学技术、社会经济的快速开展而带来的信息爆炸，信息已成为人类社会中除了物质、能量之外的第三大资源，网络技术的开展为人们对于信息的采集、利用与积累过程供了先进方便的平台。面对大量的信息，对于信息的筛选、分析与信息决策问题也相应的在各个领域里变得越来越重要。信息决策的思想与理论为各个领域的可持续开展提供理论指导，而信息决策方法那么使各个领域实现特定目标、完成预期的效果成为可能。人们通过反思计算机管理与决策支持系统建立失败的经历与教训,逐渐形成一种共识:传统的决策支持系统理论与决策分析已满足不了网络经济时代新的决
2、策环境的需求,迫切需要寻求一套新的、适应于信息化决策环境下的决策理论与分析方法。本文将对现代信息思想、理论与分析进展归纳、概括与总结，为人们对于现在信息相关理论的运用提供一定的借鉴。【关键词】 信息决策的思想 信息决策的理论 信息决策的方法前言当代科学开展的重要特点之一,就是各门学科既相互穿插、相互渗透,又各自向其精细化的方向开展。因此,我们应力图站在当今世界科学的前沿,充分运用当代前沿穿插学科与边缘学科的新观点、新方法,去不断改良一些传统的信息决策方法,探索掌握一些新的、现代的信息决策理论与方法,进而得到一个满意的最优决策结果，使得信息决策的思想与理论为各个领域的可持续开展提供理论指导。由于
3、决策科学是一门新的、综合性很强的学科，我们需要在大量的科学决策活动的根底上不断的分归纳、概括、抽象与总结，从而找到决策科学本身的科学范畴与构造，并在这一前提下进一步寻求各种优化决策的新方法。本文将就现代信息决策的思想、理论与方法展开浅析与探讨,在前辈们的研究成果的根底上进展知识体系的总结与概括，并进展小幅度的扩展与延伸。为人们面对现在社会的信息化、网络化提供一定信息决策意识，并对信息决策方法加以合理运用。正文1、信息决策的思想 长期以来，决策主要依靠人的经历，称为经历决策。对于反复出现的一样或相似的决策问题，经历决策的优点是，决策时间短、效率高。但对于以前从未遇到的决策问题，或者重要有很复杂的
4、决策问题，经历决策容易出现失误。随着科学技术的迅速开展，经历决策逐步被科学决策所替代。科学决策是决策者在准确掌握相关信息的根底上，依据科学方法、科学程序、科学手段所进展的决策工作。决策者进展科学决策必须依靠决策体系开展工作，基于准而全的相关信息，遵循一定的决策程序与原那么，依靠专家与智囊团组织，运用科学的决策方法，采用先进的信息处理技术与手段，进展符合客观实际的决策。3 由于社会的信息化、网络化以及技术经济飞速开展带来的信息爆炸，决策过程涉及的问题复杂多变，决策方法研究已经成为了一个多层次、多学科、多方位的体系。决策不仅需要对大量有关信息进展分析、筛选、判断，进而进展创造性的方案拟定、评价、选
5、择与实施，而且决策还需要快速、准确、全面的信息支持。现代管理决策因其前瞻性与极强的谋略性，往往无章可循，需要进展深入分析与创造性思维才能对所有信息进展深层次的归纳分析，以提供更富创造性的战略决策。随着社会的进步与科学技术的不断开展，信息决策越来越显示其重要作用。1经历决策是历史的产物，并且随着历史的开展与人类的进步而逐渐丰富完善，对现代科学决策有着重要的借鉴作用。经历决策与科学决策的本质区别在于方式方法的不同。经历决策的主体一般表现为个体，而科学决策是集体智慧的产物；经历决策主要凭借决策者的主体素质，科学决策那么尽可能采用先进的技术与方法；经历决策带有直观性，而科学决策不排斥经历，但注重在理论
6、的指导下处理决策问题。因此，应该把经历决策与科学决策结合起来，实现决策的科学化。2、信息决策的理论 决策理论是把第二次世界大战以后开展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成的一门有关决策过程、准那么、类型及方法的较完整的理论体系。决策理论已形成了以诺贝尔经济学奖得主赫伯特西蒙Herbert Alexander Simon为代表人物的决策理论学派。决策理论是有关决策概念、原理、学说等的总称。“决策一词通常指从多种可能中作出选择与决定。古典决策理论假设决策者是完全理性的，在决策时运用理性与逻辑使得组织利益最大化。在该理论中，决策者掌握决策环境与可能选择的全部信息；他们可以
7、有效地消除不确定性，获得确定的决策环境；他们能够有逻辑与理性地评估决策环境的各个方面。理性决策的步骤见下表2.1-1。 4步骤细节案例1、认识与定义决策要求确定决策标准；为决策标准分配比重出现某些刺激说明必须做出决策，刺激可能是正面的也可能是反面的一位工厂经理发现员工流失率提高了52、提出供选择的方案明显的或创造性的方案。一般来说，决策越重要，方案应当越多工厂经理可以提高工资、增加福利或改变招聘标准3、评估各种选择方案每个选择方案的可行性、满意程度与结果提高福利可能不现实，提高工资或改变招聘标准那么符合要求4、选择最正确方案考虑所有的环境因素选择最适宜的方案改变招聘标准需要很长的时间，应当提高
8、工资5、实施选择方案在组织系统内实施选择的方案工厂经理需要取得公司总部的批准，人力资源部要建立新的工资构造6、事后跟踪与结果评估在未来的某个时候，经理应当弄清步骤4所选择及步骤5所实施的方案的结果6个月后，工厂经理发现员工流失率恢复到以前的水平表2.1-1 理性决策步骤现代决策理论的奠基者西蒙赫伯特西蒙Herbert Alexander Simon是第一个认识到决策并非总是符合理性与逻辑的人。他对决策的看法现今被称为管理模式。它不是告诉人们如何制定决策，而是描述了真实的决策是什么样的。这一模式认为：经理们用于决策的信息是不充分与不完备的；决策受到“有限理性的约束；在决策时应当以“满意为追求。有
9、限理性是指介于完全理性与非完全理性之间的一定限度的理性，它认为决策者受到价值观、无意识反省、技能与习惯的限制以及不充分的信息与知识的限制。管理模式中的另一个重要局部是满意。这一概念主张，决策者不会穷尽所有可能的方案再从中选择最正确者，相反，决策者倾向于寻找到符合最起码标准的方案之后就停顿搜索。4从宏观讲，决策是指制定政策；从微观讲，决策是指做出决定。决策就是要对未来的方向、目标以及实现途径做出决定，它是指个人或集体为了到达某一目标，借助一定的科学手段与方法，从假设干备选方案中选择或综合成一个合理的方案，并付诸实施的过程。决策具有以下特征：目的性：人类的实践活动都是在理想与意图的支配下，为到达一
10、定的目的进展的。理想、意图与需要到达的行动目标是在行动之前就已经确定了的，所以决策表达了鲜明的目的性。超前性：决策建立在行动之前，是对未来行动的方向、原那么与方法确实定。创造性：为到达决策的目的，实现决策目标，决策者必须以创造精神寻求与优化到达目标的最正确途径，即创造性地选择与制定最优的决策方案。管理性：“管理就是决策，决策是主要的管理职能，任何管理都必须以决策为前提与依据。3从不同角度，决策可以划分为不同的类型。按决策的重要性划分：可将决策分为战略决策、战术决策与执行决策三个层次。战略决策是涉及组织的开展与生存的全局性、长远性、方向性的决策。战术决策是为完成战略决策所规定的目标而进展的决策。
11、执行决策是根据战术决策的要求制定执行方案的选择。按决策的性质划分：可将决策分为构造化决策、半构造化决策与非构造化决策。构造化决策是一种有章可循的决策，可以重复出现，问题的本质与构造清楚，解决问题的方法与步骤是的与确定的，可制定固定程序来完成决策。非构造化决策表现为问题新颖，对问题的本质与构造不甚了解，解决问题的方法与步骤也知之甚少。非构造化决策主要靠决策者的知识、经历与智慧来完成。半构造化决策那么介于上述二者之间，对问题的本质与构造有所了解但不够清楚，解决问题采用的方法及其相互间的关系根本知道但不确切，解决问题的步骤尚难确定，要通过启发式的探索来做出决策。按人们对自然状态规律的认识与掌握程度划
12、分：可将决策分为确定性决策、风险决策统计决策以及不确定性决策。确定性决策能确切知道将发生怎样的自然状态，可以据此选择最正确行动方案，一般用数学规划来解决。如果断策者不能准确知道未来出现哪种自然状态，但可以估计其出现的概率，那么这种决策问题就是风险决策，一般采用以概率论为根底的方法加以解决。如果断策者不但不能确定未来将出现哪一种自然状态，甚至于对各种自然状态出现的概率也一无所知，也没有任何统计数据可循，全凭决策者的经历与态度，这类问题就是不确定性决策。按决策的目标数量划分：可将决策分为单目标决策与多目标决策。仅有一个目标的决策问题就是单目标决策。有两个或两个以上目标的决策问题称为多目标决策。3按
13、决策的对象与范围划分：可将决策分为宏观决策与微观决策。宏观决策通常是指对国民经济活动中的一些重大问题的决策。微观决策通常是指某一基层单位或企业开展问题的决策。宏观决策与微观决策都是相对的概念。就国家与地方而言，国家一级是宏观决策，而地方一级是微观决策；但就地方与企业而言，地方一级是宏观决策，而企业一级是微观决策。按定量与定性划分：可将决策分为定量决策与定性决策。定量决策是指描述决策对象的指标都可以量化的决策。定性决策是指描述决策对象的指标无法量化的决策。按决策过程的连续性划分：可将决策分为单项决策与序贯决策。单项决策是指整个决策过程只作一次决策就得到结果的决策。序贯决策是指整个决策过程由一系列
14、决策组成的决策。按决策过程影响所及的时间长短划分：可将决策分为长期决策与短期决策。影响所及时间等于或超过一年的决策，称为长期决策。影响所及时间不超过一年的决策，称为短期决策。按决策涉及的管理领域分类：可将决策分为销售决策、生产决策与财务决策。企业的活动分为销售、生产与财务的三大领域，企业管理也据此分为销售管理、生产管理与财务管理，有关的决策分别称为销售决策、生产决策与财务决策。除了上述划分方法以外，决策还可划分为个人决策与群体决策、单赢决策与双赢决策。2 5决策的好坏关系到管理的效果，决策的民主化与科学化是提高决策质量的重要保证。具体来说，科学的决策应遵循以下根本原那么：在指导原那么设置上，应
15、考虑方向性、效益性、实践性、整体性原那么。在决策方案评价上，应遵循可行性、择优性、超前性、动态性原那么。在决策手段运用上，应遵循科学性、民主性、信息准全性原那么。3著名学者赫伯特西蒙Herbert Alexander Simon认为决策主要由四个阶段组成：情报活动：找出存在的问题，确定决策目标，获取相关信息。设计活动：拟订各种备选方案。选择活动：从各种备选方案中进展选择。评价活动：执行所选方案，对整个过程及其结果进展检查与评价，将所得信息备作为下次决策的参考，或者提出新问题，启动新一轮决策过程。这四个阶段可以分为更详细的九个步骤，即提出问题、确定目标、提出价值准那么、拟订方案、分析评估、选择方
16、案、实验验证、普遍实施与反应检验，如以下图所示。情报活动设计活动评价活动选择活动提出问题确定目标价值准那么拟订方案分析评估选择方案实施验证普遍实施反应检验修改决策追踪决策图2.2-1 决策的过程3、信息决策的方法决策分析的每一个阶段都有很多方法可以运用。现代决策分析的具体方法概括起来可以分两类，即定性决策分析方法与定量决策分析方法。定性决策分析方法也称为“软方法，是指运用社会科学方面的理论，采取一些有效的组织结合形式充分发挥人的智慧与主观能动性，使决策分析的结果更加准确、有效的方法。定量决策分析方法也称为“硬方法，是指运用自然科学方面的理论方法，是现代迅速开展起来的数学化、模型化、计算机化的决
17、策分析方法。所谓“定性决策分析方法是指运用经历、逻辑思维等方式对问题进展描述性说明，试图用因果、并行关系去描述被研究要素间的规律与特征，最终为决策者效劳。现代最常用的定性决策分析方法有：经历判断法凭借决策者的经历与智慧，运用正确的思维与思路，根据已掌握的信息对未来做出综合的分析判断，并且直接选取某一最正确方案。这种方法容易犯经历主义错误。逻辑推理法根据事实证明大前提、小前提的正确性，推理得出逻辑结论。这是一种科学的思维方法，在决策分析中经常用到。实验与模拟方法决策方案拟订后，经过小范围的实施，以形成的结果考察决策方案的实际效果，智囊技术充分发挥专家、学者的能动性，让他们参与决策，以保证决策分析
18、的科学性与准确性。定量决策分析方法是运用数学与运筹学的决策分析方法，其关键在于把同决策相关的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学关系式表示出来，建立起数学模型，然后通过计算求出答案，供决策者参考使用。由于方案是在未来实施的，因此在决策时必须考虑变化环境下的经济效果。根据环境因素的可控程度，可以把决策分析分为确定性决策分析、风险性决策分析与不确定性决策分析。直观分析法根据现有数据进展根本的数学分析，根据分析结果做出决策。线性规划法线性规划法是解决多变量、最优决策的根本方法，是在相互关联的多变量的约束条件下，求解一个对象的目标函数值最大或最小的方法。运用线性规划法建立数学模型的根本步骤是：首先确
19、定影响目标的决策分析变量；然后列出目标方程函数；最后列出实现目标的约束条件，写出约束方程组，并求出使目标函数到达最优的可行解，此解即为该线性规划的最优解。线性规划的一般形式为目标函数：max或minz=c1x1c2x2cnxn约束条件：a11x1a12x2a1nxn(=、)b1a21x2a22x2a2nxn(=、)b2am1x1am2x2amnxn(=、)bmx1,x2,xn0盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法又称量本利分析法，是通过考察产量、本钱与利润之间的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供合理依据的方法。盈亏平衡分析的根本假设包括：产品的产量与销售量相等；产品本钱由固定本钱与变动本钱两局部构成，
20、单位产品的变动本钱不变；单位产品的销售价格不变；生产的产品可以换算为单一产品计算。其根本公式为=RC=Q(pv)F。其中，为利润；R为销售收入；C为总本钱；Q为销售量；p为销售单价；v为单位变动本钱；F为固定本钱。可用盈亏平衡图表示，如下所示。收入本钱总收入R总本钱C固定本钱F产量销量O盈利亏损Q0图3.2-1 盈亏平衡图构成风险性决策分析，应当具备五个条件：有一个明确的决策目标；存在可供选择的两个或两个以上的可行方案；存在着不以决策者主观意志为转移的两种或两种以上的自然状态；不同可行方案在各自然状态下的损益值均可计算出来；能够预测各种自然状态发生的概率，且各概率之与等于1。常用的决策方法有以
21、下两种：决策表法决策表法是风险性决策分析常用的手段之一，又称“损益矩阵、“损益表、“风险矩阵。决策表由备选方案、自然状态及其发生的概率、损益值组成。对决策问题的描述集中地表达在决策矩阵上，决策矩阵是决策分析的根底。决策树法决策树法是用树图模型描述决策分析问题，并直接在决策树图上进展决策分析的方法。它是把备选方案、可能出现的自然状态及损益值简明地汇总在一张图表上，使决策问题形象化。决策树风险性决策分析具有层次清晰、一目了然、计算简便等特点。决策树的构成模型如以下图所示。决策点方案枝状态节点概率枝结果节点图3.2-2 决策树的构成模型用决策树法比拟与评价不同方案的经济效果根本步骤为：首先根据决策分
22、析备选方案的数目与对未来环境状态的掌握，绘制决策树图形绘制决策点与方案枝，在方案枝上标注对应的备选方案；绘制状态节点与概率枝，在概率枝上标注对应的自然状态出现的概率；在概率枝的末端标注对应的损益值，这样就得出一个完整的决策树图；计算各个方案的期望收益值；将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额，比拟余值后就可以选出最正确方案。不确定性决策分析具有如下特点：有明确的决策目标；有两个或两个以上可行方案供选择，每一个可行方案有两种或两种以上自然状态；每种自然状态的概率事先无法确定，但每种可行方案在不同自然状态下的损益值是可以估算的。不确定性分析方法适用于未来的自然状态无法明确估计，且各种自
23、然状态发生的概率无法确定的情况。所以，在比拟不同方案的经济效果时，只能根据主观选择的一些原那么来进展。通常采用的方法有以下四种：乐观决策分析法这是一种决策者对未来事件抱乐观态度的决策方法。采用乐观决策分析法时，计算各方案在每种自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，级在最好自然状态下的收益，然后进展比拟，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为最正确方案。悲观决策分析法该方法又称“保守法，决策者对未来事件持悲观态度，为了承当更小的风险，从最坏的角度进展决策。采取该方法进展决策时，首先在各方案的收益值中选出最小值，即在最差自然状态下的收益，然后进展比拟，选择在最差自然状态下收益最大或损失最
24、小的方案作为所要的方案。折中的决策分析法折中决策分析法是基于上述两种方法之间的一种分析方法。他要求决策者根据实际情况与自己的实践经历确定一个乐观系数a0a1。a的数值大小根据不同决策的对象与当时的具体情况而定，它也可能是经历数据。如果a的数值接近于1，那么说明决策者比拟乐观；如果a接近于0，那么说明决策者比拟悲观。然后计算每个备选方案的预期价值，其计算公式为：预期价值=最高收益值乐观系数a最低收益值1乐观系数a。比拟各个备选方案后，从中选出预期价值最大的作为最优的决策方案。懊悔值决策分析法决策存在一种时机本钱，它构成了决策的“遗憾值，或称“懊悔值。这里“懊悔的意思是：你选择了一种发难，实际上就
25、放弃了其他方案可能增加的收益。所以决策者为此而感到懊悔。“最大懊悔值最小化决策准那么就试试一种力求使每一种方案选择的最大懊悔值到达尽量小的决策分析方法。采取这种方法进展决策时，首先计算各方案在各自然状态下的懊悔值，其公式为：某方案在某自然状态下的懊悔值=该自然状态下的最大收益该方案在自然状态下的收益。然后找出各方案的最大懊悔值进展比拟，选择最大懊悔值最小的方案作为最正确方案。2结语由于各门学科既相互穿插、相互渗透,又各自向其精细化的方向开展。因此,本文在当代前沿穿插学科与边缘学科的新观点、新方法前提下,在前人不断改良一些传统的信息决策方法,探索并研究出一些新的、现代的信息决策理论与方法的根底上
26、,对信息决策的相关思想、理论与方法进展较为系统的概括与总结，并对其进展了有选择行的扩展与延伸，使得信息决策的相关理论能为人们在面对现在社会的信息化、网络化提供一定信息决策意识，并对信息决策方法加以合理运用，更易于人们对现代信息决策的了解、学习、以及应用。【参考文献】1肖筱南.现代信息决策方法M.北京：北京大学出版社，2006年10月第一版2王淑英，罗党，李尽法等.决策理论与方法M.北京：机械工业出版社，2021年11月3何斌，张立厚，陶雷等.信息管理：原理与方法M.北京：清华大学出版社，2006年5月4美里基W.格里芬.管理学M.刘伟，译.北京：中国市场出版社，2021年5月5吴清烈.预测与决策分析M.南京:东南大学出版社，2004第 18 页