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1、第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构的设计与变革第一单元 企业组织结构的设计组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架，它规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，是企业总体设计的重要组成部分，是企业管理的基本前提。组织理论与组织设计理论的对比分析:组织理论：广义的或大组织理论，包括组织运行的全部问题，如：环境、规模、目标、结构等。它包括组织设计理论。组织理论的发展：古典行政组织，强调刚性；近代行为科学，强调人的因素；现代权变管理，强调企业内外条件。组织设计理论：（主要研究组织结构的设计）把以上内容作为组织结构设计影响因素。分
2、为：静态和动态，静态为主导地位。组织理论的发展组织理论的分类组织结构的基本原则（师傅急扔鞋 适幅集任协）任务与目标原则 （最基本原则）专业分工与协调的原则 （重视横向协调问题）有效管理幅度原则 （管理层次基本因素）集权与分权相结合的原则 （矛盾统一）稳定性与适应性相结合的原则 （适度弹性）企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题，主要措施有：（并会通）实行系统管理（例如职能相近部门合并）设立一些必要的委员会及会议来实现协调创造协调的环境，提高管理人员的
3、全局观念，增加相互间的共同语言（企业文化）由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导直属下级人数是有一定限度的。（和管理层次有关，管理层次的多少和幅度成反比）企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。（主要看企业的规模、性质等等）该原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况作出相应的变更，组织应具有一定的弹性。新组织结构模式：1、超事业部制2、矩阵制3、多维立体组织4、模拟分权组织5、流程型组织6、网络型组织（一）超事业部制 P4-5又称执行部制。拥有较大的自主权，独
4、立核算，自负盈亏。优点：1、加快新产品开发进度；2、增强生产灵活性；3、解放总经理；4、有利于培养接班人。缺点：1、增加沟通量，降低决策与执行效率；2、管理人员和管理成本增加。（二）矩阵制 P5-6又称规划目标结构、项目性组织结构。纵向是职能系统，横向是项目系统，具有双道命令系统。优点：1、纵横联系，及时解决问题；2、提高组织灵活性；3、提高员工学习力；4、有效应对任务的变化；5、有效的分权工具；6、团队与组织互激互信。缺点：1、组织关系复杂，不易分清责任；2、成员容易产生临时观念，责任心不强；3、项目组的责权过大使组织过度妥协，影响决策效率。（三）多维立体组织 P6-7又称多维立体矩阵制。是
5、矩阵制与事业部制的有机结合，形成了以产品、地区和职能三类管理机构的中心部门，不能各自为政，必须协调行动。优点：1、集思广益，共同决策；2、最大限度满足客户；3、以分权为基础，确保目标实现；4、多种产品线之间共享人力资源；5、满足复杂决策的需要；6、适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。缺点：1、员工面临三重职权，无所适从；2、员工需要高强度训练；3、部门之间横向协调难；4、需要频繁召开会议协调关系，决策效率低。（四）模拟分权组织 P7-8又称模拟分散管理组织。源于化工、钢铁等生产过程具有高度连续性和生产经营活动整体性很强的企业。具有直线职能和事业部制的主要特征，“模拟性”独立经营独立核算。优点
6、：1、较广的适用范围；2、有利于国企改革；3、增强企业活力，调动生产经营积极性；4、有利于责权利相结合，激发员工参与意识。事业部控制要点事业部适于企业规模较大，对管理人员要求较高。为防止成熟的事业部出现群雄割据，企业高层必须保持如下权力：战略决策权、资金分配权、人事安排权（五）流程型组织 P8-11一种全新的以业务流程为中心的组织模式。特点：对顾客提高反应速度，降低服务成本；管理者实行全程式管理；纵向管理链较短，横向管理链较长。优点：1、以顾客或市场为导向；2、以服务顾客为中心，提高运行效率；3、组织结构扁平化；4、流程团队是其基本的构成单位；5、灵活性不断增强。缺点：1、核心流程不易确定；2
7、、需要对文化、管理体制、人事财务、信息管理等进行配套性变革；3、需要加强培训提高素质。（六）网络型组织 P11-13又称虚拟组织，以信息和通信为基础，以提高竞争力为目的的经济联合体。四种基本类型：1、内部网络；2、垂直网络；3、市场网络；4、机会网络。优点：1、快速反应，优势互补；2、建立伙伴关系，降低管理成本；3、促进合作，提高核心竞争力。操作层执行层管理层决策层缺点：1、容易丧失控制权；2、文化不同，难以协调；3、容易使潜在对手增加；4、暴露专有技术；5、诚信问题突出。组织结构设计包括： P13（组织结构设计的内容）1、组织环境分析；2、组织发展目标的确立； 3、企业流程设计；4、组织职能
8、设计；5、组织部门设计；6、工作岗位设计。管理层次：是指职权层级的数目。管理幅度：又称管理跨度，是指主管人员管理直接下属的人数。二者关系：成反比。管理幅度越大，人际关系和管理工作越复杂。 职能是指作用和功能，组织的职能设计包括企业的经营和管理职能设计。步骤（3步）：职能分析职能调整职能分解方法（2种）：基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发等）；关键职能设计（技术开发、市场营销、质量安全）。 【注意事项】 4个方面的问题：企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。部门的责权利必须对应一致。执行和监督机构应当分设。机构和人员应当精简。 第二单元企业组织结构变革 企业战略与组
9、织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。战略决定结构。（静态） 企业发展到了一定阶段，其规模、产品及市场都发生了变化，企业应对组织结构作出相应调整，以适合组织发展战略。（动态）主要战略有： 发展阶段：增大数量（简单）进一步发展：扩大地区（职能部门）增长后期：纵向整合（事业部）成熟期：多种经营（矩阵）企业组织结构变革程序（一）组织结构诊断 1、组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 2、组织结构的分析：分析各种职能的性质及类别；哪些是决定企业经营的关键性职能？环境变化改变战略和目标对职能的影响。 3、组织决策分析：决策对各职能的影响面、决策者所需具
10、备的能力、决策的性质、决策影响的时间 4、组织关系分析：与谁联系、要求什么配合、可提供什么服务（二）实施结构变革 *1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落，合理化建议减少，员工的不满情绪增加，旷工率、病假率、离职率增高等 （两减两增）2、企业组织结构的变革方式：改良式变革 （改变个别科室职能、新设职位） 爆破式变革 （职能制改为事业部） 计划式变革 （企业组织结构整合）3、排除组织结构变革的阻力（争取群众支持，淘汰保守势力）：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划使他们充分认识变革的重要性 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 大胆起用年富力强和具有
11、开拓创新精神的人才 企业组织结构变革应用实例：在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。注意事项：1、组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。2、先试点再推广。3、有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第三单元工作岗位设计三个基本原则：P33（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则“因事设岗”是设置岗位的基本原则。四个方面入手进行改进：（改进岗位设计的基本内容）P34（一） 岗位工作扩大化与丰富化 工作扩大化方式：横向扩大化 纵向扩大化 岗位丰富化的五个要求：实现一专多能 明确任务意义 任务的整体性 赋予必要自主权 注重
12、信息沟通（二） 岗位工作的满负荷 岗位设计最基本的原则和要求。 低负荷.高负荷.（三） 岗位的工时工作制 双重意义（企业、员工）（四） 劳动环境的优化 物质因素：工作地组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置 自然因素岗位工作扩大化与丰富化设计1、 岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责。2、 岗位深度扩大法：(1)岗位工作纵向调整（扩大业务法）(2)充实岗位工作内容（充实业务法）(3) 岗位工作连贯设计（4）岗位工作轮换设计（5）岗位工作矩阵设计设置岗位时应考虑的五个方面：根据战略评价当前结构；明确岗位责任与目标；岗位设置总数最低；从总体高度俯视各岗位；剖析岗位是否科学、
13、合理、系统改进工作岗位设计的意义：满足企业分工协作需要、满足企业提高效率需要、满足员工身心健康需要工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术（Method Study）、现代工效学方法、工业工程（Industrial Engeneering）一、 传统的方法研究技术1、程序分析：作业程序图、流程图、线图 三种流程图侧重在 产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象。人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图 以工作地上的一个岗位或多个岗位、一台或多台设备、一名或若干名员工为对象。2、动作研究： 动作经济原理，是指实现动作经济原则，用以改善工作方法。分为人体利用、工作
14、地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三个方面。二、 现代工效学的方法 工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人际匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。“人-机-环境”系统吸取了生理学、心理学、工程学、测量学、卫生学等多学科领域的最新原理和科学方法。三、 工业工程IE定义：是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理和方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集
15、成系统，进行设计、改善和设置。功能具体表现：规划、设计、评价和创新四个方面。简答题/选择题：三大类：（一）传统的方法研究技术 P37-40研究的步骤（5步）：选择、记录、分析、改进和实施。研究的技术（两项技术）：程序分析；动作研究。1、程序分析的6个工具：1）作业程序图；2）流程图；3）线图；4）人机程序图；5）多作业程序图；6）操作人程序图。2、动作研究：动作经济原理可以分为（3方面）：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计。（二）现代工效学的方法（“人机环境”系统）P40（三）其它可以借鉴的方法 P40-42工业工程的基本功能（4个方面的表现）：规划、设计、评价和创新。（
16、一）岗位工作扩大化的设计方法（2种） P42-44 1、岗位宽度扩大化；2、岗位深度扩大化。（二）岗位扩大丰富化的多维度分析（10个方面）P44-451、关于本岗位的构建步骤2、关于本岗位能力非常强的员工3、岗位设计后，员工该如何做4、员工下放5、岗位全面机械化的标准6、过去的工作方法收集7、无监督的情况下，员工在做什么8、明确各个岗位员工的服务对象和类型9、是否可以精简审核或检查的内容10、总结岗位之间的激励因素第二节 企业人力资源规划的基本程序（内容、作用、环境、原则、基本程序、各类计划）企业人力资源规划的内容 狭义：人员计划，表现为数字 人员配备、补充、晋升计划 （晋补备）广义：*包括狭
17、义的内容，以狭义内容为主。人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划等）企业人力资源规划的作用 *促进企业人力资源管理的开展；提高企业人力资源的利用效率；满足企业总体战略发展的要求；使组织与个人发展目标统一；协调人力资源管理的各项计划 促提满统协（促提满桶鞋）企业人力资源规划的环境外部环境：经济环境科技环境 文化法律等社会因素人口环境 经科法人内部环境：*企业文化企业自身的人力资源及人力资源管理系统 企业的行业特征企业的发展战略文人行战（文人航战）制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则 保持适度
18、流动的原则 与内外环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则2保2适制定企业人力资源规划的基本程序程序设计类题基本思路（PDCA）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。了解情况在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。确定差距制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。决策与行动人员规划的评价与修正。评价修正企业各类人员计划的编制人员配置
19、计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划、人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策第三节 人力资源需求预测人力资源需求内涵（概念）1、预测2、人力资源需求预测（毛需求:企业用人总量, 净需求:企业需要招聘和配置的人数）3、人力资源供给预测4、预测与人员规划的关系（人力资源预测是人员规划的一部分:定量分析最多的部分）人力资源需求预测内容 1、 企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增量预测（存量：自然消耗、自然流动 增量：随着规模扩大、行业调整带来的新的需求）3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测 人力资源预测的作用 *一、 对组织的贡献：1、满足人力资
20、源需求2、提高组织竞争力3、人力资源部门与其他部门沟通的基础（动态平衡）二、对人力资源管理的贡献：1、实施人力资源管理的依据2、有助于调动员工积极性（引导职业生涯规划）人力资源预测的作用在于沟通满足组织竞争需求，（对应一）也是调动员工的管理依据（对应二）。人力资源预测的局限性*环境的不确定性、企业内部的抵制、知识水平限制、预测代价高昂（环境抵制、知识代价）人力资源预测局限于内部环境及知识代价高昂影响人力资源需求预测的一般因素 预测基本程序：准备阶段 、预测阶段 、编制需求计划 一、准备阶段1、构建人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素分析（SWOT分析法 、竞争五要素分析法 ）3、岗位分类
21、 （专门技能人员生产、专业技术人员技术、经营管理人员 管理）4、资料采集与初步处理（数据采集、数据初步处理） 二、预测阶段1、根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置。2、进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格。3、与部门管理者进行讨论确认现实的需求。4、预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计。5、根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求。6、现实需求、未来流失及未来需求的汇总。三、 编制需求计划第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法在预测学中，一般应用一下原理：惯性： 前提：A事物发展变化平缓；模式：A-预测A+ 相关性： 前提：已知A、B、C显著相关，并且掌握较多A-、B-、C-数据
22、。 模式：在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+相似性： 前提：已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可以预测A的发展轨迹。 模式： A=Bt其中是修正系数人力资源需求预测的对象指标与依据数据对象指标：是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标或结构需求预测指标。依据指标：是指影响需求预测的变量因素。（生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等）人力资源需求预测的定性方法：描述法、德尔菲法、经验预测法（描德经）人力资源需求预测的定量方法1、转换比率法：先定关键员工数量，再定辅
23、助员工数量。适合于短期需求预测*2、人员比率法：先算出历史关键业务指标，然后根据变量计算所需人员。3、趋势外推法：总结历史和现有资料，根据变化趋势的连续性进行预测。4、回归分析法：根据事物发展变化的因果关系进行预测。5、经济计量模型：将需求量与影响需求量的因素进行关系分析，并用数学模型进行体现，然后依此模型和主要因素变量，来进行预测，要求数据准确。6、灰色预测模型：也属于经济计量模型，但是对数据准确性要求不严格。7、生产模型法：根据企业产出水平和资本总额进行预测。8、马尔可夫分析：观察历史找出规律，预测未来。9、定员定额分析：通过对设备、操作方法、操作流程等观察和技术分析，制定出工时定额标准，然后再进行具体预测计算，适合技能性人员预测。10、计算机模拟法：最为复杂的一种方法，借助计算机运用各种复杂的数学模式对企业人员状况进行统计、分析、总结、预测。第 14 页