二级第一章人力资源规划案例.doc

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1、二级人力资源管理师第一章 人力资源规划教学参考资料（1）问题一 图表分析请指出下列三张组织结构图1、2、3各属于哪一种组织结构类型，并说明图3所示的组织结构类型的特点以及优势和不足。（10分）图2图1图3解答评分标准：说明组织结构图所示的类型：直线制组织结构图职能制直线职能制直线职能制的特点：总经理对业务和职能部门实行垂直领导，各级直线主管在职权范围内对直接下属具有指挥命令权，并对此负全责职能部门是总经理的助手和参谋，没有指挥权。其职责是向上级提出建议，对业务部门实施监督指导，与业务部门之间的关系只是一种指导关系。直线职能制的优势：直线职能制是一种集权与分权相结合的组织形式，既保留了直线制统一

2、指挥的优点，又吸收了职能制实行专业化管理的长处，能够充分发挥职能部门的参谋指导作用。直线职能制弥补了领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，管理效率较高。直线职能制的不足：当企业规模扩大时，容易造成机构臃肿膨胀，各个部门之间的横向联系和协调变得更加复杂和困难。企业总经理容易陷于琐碎的事务性工作中，无法顾及企业重大问题的思考与决策。问题二 摩托罗拉公司企业组织管理案例背景信息：摩托罗拉公司不仅重视研发投资，而且在新产品的研发速度上也超越同行许多。英特尔公司花费2至3年的研究项目，摩托罗拉公司通常只要1年半即可完成，这种成效主要得益于该公司采用的组织结构。摩托罗拉采用了将地区部门化与产品部门化相结

3、合的组织结构形式，具体地说，包括4个地区类的业务组织，分别为：欧洲与中东地区、日本地区、亚太地区和美洲地区；包括4个产品类的业务组织，分别为：半导体、通讯器材、一般系统技术和政府系统技术。二者交叉的结果，构成了公司的整体组织结构。这种组织结构模式在新产品的研究开发中，产生了极好的效果。案例分析问题：摩托罗拉公司采用了哪种组织结构形式？这种组织结构的主要优点是什么？试画出组织结构图。解答1、摩托罗拉公司采用的是矩阵制组织结构形式。2、其主要好处是：（1）灵活性、适应性强，能够根据地区特点和产品特点组织日常经营活动；（2）有利于加强部门之间的协作配合；（3）每个工作人员的总体观念得到加强，有利于任

4、务的完成。（4）这种组织结构尤其适用于科研和新产品的开发工作。组织结构图如下：总经理半导体通讯器材一般系统技术政府系统技术欧洲与中东地区日本地区亚太地区美洲地区问题三“X媒体”组织结构探讨案例背景信息：早晨8点30分，当一般上班族还拎着早点进公司的时候，“X媒体”资迅科技公司的经营团队早已坐在会议室和董事长铁丁一起开会了。“人才是公司最重要的资产” 铁丁说。铁丁领导的经营团队技术研发和通路行销是公司的两大支柱，总经理方芳负责带领技术研发团队，铁丁十分倚重他对网络未来趋势的分析和软件技术的研发，另一个支柱是负责通路行销的副总经理万鲁。另外，铁丁相当依赖的幕僚，包括铁三角：技术研发执行长施志、负责

5、财务的副总经理陈明，和担任公关及发言人的副总经理李渊。铁丁尊重他们的专长，也擅用他们的专业：任何使科技人了解行销，行销人了解科技，使二者结合发挥乘数效应，“最大秘诀就是建立共同愿望。” 铁丁说。对于网际网路未来的发展，她充满信心地表示：“我告诉他们，相信我，一定回成功。”本公司最大的企图就是结合网际网路、实体通路与广告媒体，使“x媒体”成为亚太地区“电子通路应用服务商”的领导品牌，成就这项愿望最重要的就是人才和资金。案例分析问题：1、“X媒体”组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。2、对于日新月异竞争激烈的网络行业，你认为“X媒体”的组织结构应如何适应？解答1、X媒体” 属于直线（职能制）组

6、织形式。其图形如下：董事长 总经理技研财务公关办公室技研部门行销部门技一组技二组乙地区丙地区甲地区技三组2、“X媒体”的组织结构应该根据实际情况进行变革。（1）随着企业经营业务的扩大和发展战略的变化，直线（职能制）的缺点已经暴露出来：直线制组织缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。 直线职能制职能组织无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权。显然这种组织结构应该改变。（2）矩阵制组织结构具有明显的优点：职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组。具有双道命令系统

7、。有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。适合临时任务多、规模不大、业务性较强的企业。因此，它最适应该企业目前的状况，成为“X媒体”组织结构的首选。新的“X媒体”组织结构图（矩阵制形式）如下：甲地区乙地区丙地区技一组技二组技三组董事长 总经理技研财务公关办公室技术研发通路行销问题四 某电子产品公司组织结构改进以下为某电子产品公司的组织结构图。该图表明，总经理对公司的财务和人事工作全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个部门，设副总经理2名，其中1名负责企业的行政部和

8、办公室的工作；另 1名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划市场信息来规划产品研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作；新产品的研制成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信息。随着企业的不断发展的壮大，高层管理者日益感到现行组织结构存在不足，管理机制臃肿，人浮于事的现象比较严重；产品无法满足客户的需要，销售额出现下滑趋势；各部门之间，尤其是生产部门与其它部门之间的冲突时有发生，在管理咨询的专家的建议下，企业领导决定按照事业部门的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。 某电子产品公司的

9、组织结构图请回答以下问题：（1）根据以上情况，说明该组织结构存在的主要问题是什么？（2）如果按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，应从哪些方面入手？(3)在组织结构调整中，需要裁减冗余人员。人力资源部应对此发挥什么作用？解答评分标准：（本题共30分）（1）原有组织结构存在的主要问题：权力过于集中，各生产一线部门缺乏必要的生产及经营自主权。（3分）职能部门机构与人员过于臃肿。非生产性人员所占比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行的局面。（3分）缺乏需求调查、产品设计、生产、销售价值链的合理衔接。由于产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成，缺乏生产经营的连贯

10、性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售。（3分）管理机构缺乏灵活性。三个产品车间由总经理直接管理，较难自主处理日常事务，对市场的变化无法做出灵活快速的反应。（3分）（2）组织结构的调整：权力下放。企业可将原有的三个产品车间调整为三个拥有经营管理自主权的事业部，独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。而公司领导者主要研究和制定重大方针、政策，掌握投资、人员任免等方面的大权，并通过利润指标对事业部进行控制。（2分）各产品车间转为事业部制后，实行专业化经营，应明确规定责任与权限，并将物质利益与经营状况紧密挂钩。（2分） 精简职能部门，将相关人员转移到各事业

11、部中。各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置自己的产品研发、制造及销售部门。（2分）在进行上述结构调整过程中，应注意建立部门与企业之间、部门与部门之间的协调机制，避免过度注重部门利益，而忽视企业整体利益。（2分）（3）人力资源管理部门在企业裁减人员过程中的作用：（每项2分，最高分10分）为企业高层领导者提供企业员工的绩效评估结果报告，为人员裁减提供依据。 （2分）协助高层领导者制定裁减人员的实施计划。（2分）为企业高层领导者提供人员安置方面的建议。（2分）倾听被裁减人员的意见，有针对性地进行解释、说明与引导。（2分）协助部门负责人对员工进行变革及压力管理培训。（2分）为部门管理者及员工提供应

12、对变革的心理咨询。（2分）确保裁员过程的合法性。（2分）行政部副总销售部研发部研发部研发部机械制造电信制造销售部家电制造研发部事业 部事业部事业部人力资源部门财务部企业规划部办公室副总总经理经过改进后的某电子产品公司的组织结构图问题五 某公司组织结构变革某公司的组织结构如图所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露。如产品品种质量无法满足客户的需要，产品销售量明显

13、下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。 在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行必要调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力。总经理副总副总家电产品部电信产品部机械控制产品部人力资源部行政部研发部销售部财务部办公室 图1 某公司现行的组织结构图请根据案例回答以下问题：该公司现有组织结构存在哪些问题？（6分）（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。（8分）（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？（6分）解答（ 1 ） 该公司现有组织结构存在哪些问题？ 答：原有组织结构的主要问题

14、：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。 （ 2 ）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。 （ 3 ）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？答：促进变革顺利实施的措施有： 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； 大力推行与组织变革相

15、应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位； 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 问题六 组织结构诊断与设计某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋

16、予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。（20）解答评分标准：（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。（2分）该集团的组织结构如图所示：（2分）总经理办公室总装厂车身厂投资室变速器厂企划信息部生产管理部财务部人力资源部战略研究室审计室集团总经理发动机厂轻型汽车

17、变速器轿车变速器轻型汽车车身轿车车身轻型汽车发动机轿车发动机轻型汽车轿车图1 集团总体组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。（2分）发动机厂的组织结构如图2所示：售后服务

18、组零部件生产车间轻型轿车研发组销售中心研发中心销售业务组市场调研部发动机组装车间设备动力科轿车研发组总工程师室生产中心质量管理科厂长办公室计划科厂长图2 发动机厂组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分二级人力资源管理师第一章 人力资源规划教学参考资料（2）问题一 转换比率法（比率分析法）已知某公司的销售额与员工总人数长期成正比例关系。2003年公司的销售额、人员情况如下表。根据以前的销售额和初步的预测，公司估计2004年的销售额为10800万元。年度销售额（万元）员工人数（人）200390003002004（预测）10800该公司2003年各类员工分布情

19、况如下表，并且预测在未来几年内基本保持这一比例不变。人员分类高管中管主管生产总数数量（人）255075150300要求：1根据以上信息，计算在2004年，如果要完成预期销售额，该公司的员工总人数需增加多少？2该公司内各类员工的数量应分别增加多少？解答1假设到2004年该公司的员工总人数达到Mt时，才能实现预期销售额得（比例等式方程）Yt/Mt=Yo/Mo 10800/Mt=9000/300 Mt=360（人） 该公司总共需增加360-300=60（人）2）由2003年的员工分布情况表可知，该公司各种员工的人员比例为：高管：中管：主管：生产=25：50：75：150 =1：2：3：6到2004年

20、，各类员工数分别占总数的1/12，2/12，3/12，6/12，得人员分类高管中管主管生产总数数量（人）306090180360因此，为保障销售任务的完成，该公司高管、中管、主管、生产四类人员分别需要增加5人，10人，15人和30人。问题二 定额预测方法假设某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人员数量。1根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为： 0.5, 2.0, 1.5, 1.0小时/件。2估计未来三年每一类工作量（产量），如下表所示：产量工作第一年第二年第三年工作1120001200010000工作295000100000120000工作32900034

21、00038000工作48000600050003如果每人每年工作1800小时，且第一年劳动生产率不变，第二，三年劳动生产率分别比基期提高4%和6%。解答1将产量折算为所需的工作时数，如下表：时间工作第一年第二年第三年工作1600060005000工作2190000200000240000工作3435005100057000工作4800060005000合计2475002630003070002随着劳动生产率提高,未来三年所需人员数分别为： 第一年N1=W/q(1+R) =2475001800=138（人） 第二年 N2=2630001800（1+4%）=140（人）第三年 N3=3070001

22、800（1+6%）=161（人）问题三 一元线性回归分析法已知某公司过去5年的人数如下表，以此为基础预测未来年度的人员需求数量，某公司过去5年人员数量表：年度19992000200120022003人数（千）8.08.69.49.09.2解答根据给定数据，列表如下：数据点XiYiXi2xiyi199918.018.0200028.6417.2200139.4928.2200249.01636.0200359.22546.0N=5 Xi=15 Yi=44.2 Xi2=55 xiyi=135.4设时间为X，Y代表公司人员需求数量，则二者关系式表现为：Y=a+bx 得回归方程： y=8.0+0.28x因2004年的时间变量x=6，所以y=8.0+0.286=9.68（千人）答：用一元线性回归分析法，计算出该公司2004年人员需求数量为9680人。