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1、经销商如何寻找出路开拓蓝海各位领导、给位经销商同仁： 大家好！食品添加剂行业市场竞争愈来愈激烈，零供矛盾不断升级，经销商只有做强做大才能生存。在这样的市场环境中，经销商的洗牌势在必行。要想找到出路，继续做大做强，传统经销商面临转型问题。 厂家直供的兴起以及一批新型经销商的出现，给传统经销商带来了巨大压力；厂家对终端的直接掌控力度加强、产品趋于同质化、价格越来越透明，这些都大大降低了传统经销商在供应链中的地位，并直接导致利润低下。那么经销商的出路究竟在哪里呢？所谓招无定数，路无常规，经销商们不妨将眼界放得开阔一些。据业内人士分析，尽管目前不少添加剂企业都在向市场细分方向发展，但科技含量不高、进入
2、门槛低的特点在行业内是难以改变的，因此同质化现象也难以改变。 因此，利用现有的渠道，跳出单一的品牌，多元化经营，是经销商的一种选择。但在产品选择方面需要谨慎。一般来说，处于发展初期的产品比成熟产品利润率要高得多，经销商进入的门槛也更低。选择有发展潜力的新产品非常重要。从重销量到重发展 在经销商的经营实践中，有一个很普遍的现象：总是将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针，究其根源，是被厂家惯用的“销量指标”所误导，厂家想方设法刺激经销商扩大销量，于是经销商潜意识将“扩大销量”作为经营战略和使命，不惜一切代价对市场进行掠夺性的开发，他们更多的是考虑战术，而不是战略。 这种以销量为导向的经营思路
3、使经销商在产品组合上以知名度高、价格敏感的品牌产品来吸引客流，带动利润空间较大的非品牌产品销量，这也是目前多数经销商采用的经营模式。为了吸引更多的客户，经销商不由自主地拿品牌产品打起价格战，结果导致品牌产品的加速消亡。有的经销商认为，只要把“现实”的利益赚到手了，即使这个品牌做死了，还可以另行代理其他品牌，再捞一把，这种思路直接造成经销商总是在不断地调整产品组合。但是研究表明，开发一个新客户的成本通常是维护一个老客户的58倍，调整意味着伤元气，如此反反复复，当然无法赚取利润，又何言发展？ 销量指标“一叶障目”，经销商将“销量”（或厂家短期的返利）取代了“发展”，本末倒置，在战略上的错位使经销商
4、成为井底之蛙，也是长期以来经销商不能找到变革出路的首要原因。 作为经销商，要明确企业的发展方向，制定企业的发展步骤。必须明确一点，销量只是企业发展的一个组成部分，并不是全部。要把工作重心从单纯地提高销量转移到企业发展的整体布局上，一切以企业发展为中心，而不是以销量为中心。从做生意到做企业 市场形势，瞬息万变，风险与机会并存。要把握机会，就要挑战风险，而经销商往往是风险回避者，纵然机会有千千万，也是流失在不经意间。原因有三点： 其一，经销商大多规模较小，资金实力不足，承受风险能力不足。面对变革，往往要破釜沉舟，只能成功不能失败，因为失败意味着全军覆没。 其二，经销商因其经营管理水平的限制，对于未
5、来风险的预测与防范缺乏有效的措施与方法，常常对风险项目“敬而远之”。在经营中，大多数经销商持“得过且过”的保守态度。 其三，从渠道整体来看，厂家希望经销商成为自己的职业经理人，成为厂家政策执行的工具，不希望经销商有过于跳跃性的思想。 再者，许多传统的经销商从事代理经营有十余年，从中积累了大量的实战经验，然而许多经销商把经验当知识、当策略。我们知道，经验往往是在特定的环境下的成功方法，绝不是放之四海而皆准的普遍真理，在新的环境中把过去的经验当作方法和技术，无异于刻舟求剑。而经销商往往不太愿意接受这个现实。但随着市场经济的不断变化，食品添加剂行业市场竞争愈演愈烈，经销商如何做大做强，在市场上长期生
6、存下去。必须另觅新的途径。蓝海，一片广阔的天地，它是在等待着懂它的人去开发；它需要用勇于创新的视角去看待现在的“红海市场”。开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦成功了，它将带给我们无穷的利益。如何开拓蓝海，创造新的价值是我们董事长一直在思考的问题。 “收购其他小添加剂公司、在徐州市场周边城市设立分支机构、开馅料或鲜奶油厂等等”这些我们都曾想到过，但是这些产业同样会面对残酷的市场竞争，那不是我们向往的蓝海。况且从企业组织生命周期来看，我们经销商自身大多还处于创业阶段，这要求具有企业家的创业精神，需要保持创新性与灵活性，可在一个个关键的时候做出明智、果敢的决策，敢为人先，先发制人，把握住机会，这需要“
7、当家人”有超常的“胆商”。 因此“保留现有食品添加剂销售公司，成立与之有共同渠道但又不被大家所重视的小产品作为游向新的蓝海目标”渐渐成熟。2003年我们成立了以生产乳品稳定剂、甜味剂为主要产品的徐州天雷德食品科技有限公司。通过几年的努力，结合我们有经营十几年的食品添加剂贸易的优势，“天雷德”的乳品稳定剂、甜味剂逐渐的被客户所接受，并成为日产20吨200吨鲜奶生产厂家的首选品牌。现在的天雷德食品科技有限公司已成为拥有先进的生产实验设备，食品添加剂相关学科的专业技术人才，较强的专业科研开发能力和生产应用能力，辅以各种相关的应用技术服务，为乳制品等食品行业提供各类乳化稳定剂、发酵剂、复合及功能性添加
8、剂、天然胶体、香精香料。作为集产品研发、生产、销售于一体的资深的食品配料专业供应商。同时他们致力于为客户提供一流的产品和全面优质的服务。天雷德的发展让我们看到了“以商助工”的蓝海目标是正确的。因此在2005年我们又投资成立了徐州海惠沃特包装有限公司。因为我们一直专注食品行业的发展，因此海惠沃特包装我们定位为是专业为糕饼烘焙业、快餐业、速食业和咖啡饮品产业提供包装方案，进而为其生产纸类包装的企业。几年来海惠沃特包装有限公司通过科技创新，营销思路的创新不断提升自我，引领食品包装潮流。2010年公司投入巨资从德国引进了全自动柔版印刷纸袋生产设备，此设备在世界上是屈指可数的，也是亚太地区唯一一台。现在
9、公司已经拥有美国柯达CTP输出设备、德国高宝全新105型五色印刷机、全自动模切机、全自动糊盒机、德国W.H公司在线印刷制袋生产线多条以及25台纸盘生产设备。可以生产各种规格的蛋糕盒、西点盒、三明治盒、芝士盒、甜甜圈盒、马卡龙盒、巧克力盒、烘焙专用纸杯、蛋糕、西点托（垫）；分餐盘、冷餐盘；面包纸袋、快餐袋、购物袋（外卖袋、打包袋、手挽袋）等。并已成为国内外诸多知名烘焙快餐企业的特许供应商。 从扩网络到管渠道 当前，大多经销商的渠道模式，依然保留发家时形成的渠道结构。在那个年代，大众化营销占主流，经销商信奉“客户数量与销量成正比”的理念，极力拓展渠道规模，追求数量更甚于质量。 在渠道重心出现下沉之
10、后，经销商不堪忍受其销售规模下降的压力，从而走上了多品牌经营之路，开始大量地代理各种品牌，寄希望“东方不亮西方亮”。虽然各种单品的销量在下降，但是代理品牌较多，也可弥补下降的销量缺口。 并且，经销商常常不忍心剥离一些质量差的渠道，认为有总比没有强，使渠道不能适应细分营销的需要，渠道的运营效率与效益不高。而在市场日趋成熟的情况下，差异化经营理念大行其道，市场细分对渠道也提出要细分的要求，也就是说，不同的产品，不同的营销方式都需要特定的渠道支撑。应该说，经营战线拉得过长，分散了经销商的精力，这是经销商难以将渠道管理推向集约化高度的一道坎儿。 要构造有竞争力的渠道体系，必须去粗存精，渠道也要新陈代谢
11、。商家要重视网络的质量，而非数量，特别要增加网络的服务功能。我们要将渠道客户按照边际效率、生命周期等维度排序，剥离一部分既不能有效带来回报，也难以适应环境的部分渠道，在加强渠道整体服务能力的同时，提高渠道体系经营与运作效率。2010年，新海德公司忍痛割爱，将所有欠款客户一刀切全部改为现款现货。员工不理解、客户不理解、作为管理者同样不理解，但一句话让我们坚定的这种改革的信心：“世界五百强企业哪个企业是靠给欠款发展的，没有资金流哪来的世界五百强？” 客户优化的同时，我们尤其要重视和规范客户管理，比如建立客户档案，真正细致地关心客户的需求。可将现有客户按通路中角色的不同进行分类，如分为批发、KA及商
12、场、零售点以及特殊通路，然后在电脑里建档，并派专人维护和开发各通路，定期盘点客户，优存劣汰。再根据被开发与否、客户级别、客户关系等标志将它们进行分类，加以分析，这样对市场有更细致、更全面地了解与掌控，以建立专业客情，将渠道牢牢掌握在自己的手中。从无决策到控市场 厂家通常认为，经销商是因为抓住了某个特定时期的市场环境和经济政策而发家的，虽然大多经销商都有十多年的实战经验，但在营销与管理从粗放向集约化转型的关头，经销商因为缺乏现代管理营销知识而被市场甩在后面，厂家以此为由自封为“摄政王”，还把经销商搁在一边，大谈“道不同不相为谋”。 许多厂家开始向经销商派出协销支援，甚至逐步取代经销商，经销商的决
13、策权几乎丧失殆尽，这已经是当前渠道管理中的一个普遍现象。厂家剥夺了经销商的决策权，甚至认为让经销商行使执行的权力也是考虑利用经销商资金与物流能力的需要，经销商不能自我历练，反成了“扶不起的阿斗”。 厂商之间在这种极不协调的状态中合作，经销商成了傀儡，自然难以主导自己的经营，更谈不上规划持续发展的计划。在这种环境下，经销商应该先获得与厂家协调的基础，而后谋求自我发展的长远之计。 首先，丰富理论知识，开阔思路，加强自身经营能力，这是取得对厂家话语权的唯一办法。厂商如果能平等对话，则更容易协调一致，发挥渠道体系的协同效应，反过来也有助于促进经销商的发展。经销商应该积极“借势”和“造势”，提高自身在厂
14、家面前的地位。 其次，要完善营销体系，实现中间商与厂家在管理、营销、财务和物流等方面的纵向协调。处在“小企业成长危机”中的经销商，最缺乏的就是科学的管理、现代的营销和正规的财务。而职能的完善与统一是提升经销商执行力的重要前提。 比如在系统上下推行标准化的财务流程和数据收集、处理流程，这样可大大提高会计信息与市场信息的收集与处理，更有利于公司高层了解市场一线的实际情况，提高决策的效率与准确性。还要建立标准化的流程，进行目标的分解，因为计划的执行往往是层层理解偏差，使得市场方案层层变形，直接导致执行力不足。对大多数经销商而言，增加推广职能是当务之急，从消费者入手，掌握广告、促销等现代营销手段，培养
15、与引导消费者习惯，主动关注消费者，往往比厂家后援部队的作战效果好。 在完善营销体系的基础上，经销商要学会独立或能够组织各方资源完成产品的市场调研、新品上市推广等一系列工作，经销商要发挥自己对当地环境充分了解的信息优势，结合当地的特殊环境，抓住本土所特有的优势，比如人脉关系等，拟定切实可行的厂商双赢拓展计划。很多到过我们企业的人都非常羡慕海德有一个十分和谐的管理团队。先做人后做事全集一书中讲过的一些话道出了我们企业用人的根本：做人首先要有好品质，有了这个基础，做人就不会偏离正道太远；做人要学会选择与放弃，人生就是在不断选择和放弃中度过的，人生有很多不可兼得的东西，只有会选择、会放弃，才能获得最多
16、；做人要重视信誉，我们应该做一个值得信赖的人，只有得到周围人的信赖，我们才能获得更多机会，才能得到更多帮助，也就更容易成功；做人要有自信心，自信心是成功的动力；做人要有宽容心，宽容心是社会的粘合剂；做人要知足常乐，知足常乐，修心养神；做人要舍得真心付出，很多时候，我们对别人的“施舍”和帮助，会为自己带来意想不到的回报。也正是因为如此我们的团队在董事长的带领下才会有这样的和谐，是因为大家都不去斤斤计较才有了这种和谐的保持，也正是有了这种和谐我们才能更好的做企业。当时我们成立天雷德食品科技有限公司、成立海惠沃特包装有限公司同样也是为了能够留下更优秀的人才，引进更优秀的人才。假设今天海德公司没有成立
17、天雷德、海惠沃特包装公司还是停留在食品添加剂销售上，那么今天有可能我们的团队成员就会流失。相反，今天我们的发展不仅留下了很多忠于企业的老员工。同样，我们构建的这个平台还引进了大量的人才。 21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，是企业发展的基石。同时，企业文化还是企业和员工的交流的基础；是企业发展的镜子。通过企业文化的建设员工更深入的了解企业，企业给了员工更多的提升。十七年来，一滴一点积累起来的海德企业文化是以精神的、物质的、文化的手段
18、，满足员工物质和精神方面的需要，以提高企业的向心力和凝聚力，激发员工的积极性和创造精神，提高企业经济效益。十七年来，海德企业一直以“创建适合员工及企业成长的环境；培养一支热情合作、忠于职守、具有创新及牺牲精神的员工队伍；创立与众不同的服务优势；倾听市场的需求；成为客户值得信赖的事业伙伴”为企业目标；以“做生意就是要懂得与客户分享利益；营：轻轻敲打你的心，销：悄悄占领你的空间；销售的目的是让客户满意，开发一个新客户比维持一个老客户多5倍的资源”为营销理念；以“理解、准备、确认、执行”为工作四部曲；以“方便、便宜、好吃、美观、卫生、营养”为食品的六要素；以“诚实、守信、服务于社会”为经营宗旨。正是
19、有了这些企业文化作为基础，海德企业才能在不断发展的过程中让员工适应企业，让企业腾飞。培养一支热情、合作、忠于职守、具有创新及牺牲精神的员工队伍，创建适合员工及企业成长的环境是每个经销商所共同的目标。但如何打造一个优秀的团队呢？一、充分授权。有些经销商往往是所有权力集于一身，最终造成一个人思考，单方面决定、事事都要自己管，从而导致工作效率低、决策偏差大、下属员工工作积极性不高、老板自己身心俱累等恶果。充分授权首先“瓦解”了最为低级形态的家族式运营，如“老公主外，婆娘管账，几个亲戚帮忙”。充分授权就是把老板的权力充分地分配给下属员工行使，各管其职，各担其责，把工作最具效率的完成，实现最终营运的高效
20、率和高效益。老板应把属于自己“一个人”的权力，根据不同的工作职位和工作内容，将其权力依次分配给下属，从经理到终端销售员均不例外。这使得员工们的工作积极性高涨：只要在合理范围内，自己有权利按照自己的最佳方法来实现工作的完成、问题的解决、赢利的确保 二、科学分工。授权与分工是相辅相成的。只有科学和分工，才能有效地、细致地进行授权，而要依层次地、有效地进行授权，就必须有合理的分工。例如以前由公司老板进货，由于一个人的思考面是有限度的，所以很多不同类型的产品在没有进入深度市场分析的前提下，就进了不菲的数量，结果因不符合市场的需求，导致滞销，致使仓库空间时时吃紧，现在则有专门的产品进货市场分析小组（由采
21、购部、销售经理、终端销售代表数人组成），由他们结合当前市场的发展趋势、当前的市场需求等因素进行综合考虑，最终确定进何种类型产品，以及进货的数量。这为有效销售提供了良好的依据。除科学进货有专人负责外，促销宣传、业务开拓、人员培训、卖手管理、人事管理等等方面都有专人或几个人形成的组织来负责，把工作做到“点”有效控制营运成本，实现最大营运效益。 三、系统管理。权力放下去了，分工也细了。情况是否就解决呢？问题在于，权力下放了，是否都有效行使呢？分工细化了，执行是否到位和实效呢？很显然，公司还需要系统化的管理，确保每一项权力和每一项工作都能恰如其分的使用和完成。根据公司的实际情况，由销售经理、促销经理和
22、人事经理三人共同担当此重任，分工负责整间公司相关人员和工作的系统管理，贯彻实施，落到实处，实现整间公司营运的实效性。 四、重点把握。授权、分工等工作的良好实施，并意味着老板从此不用参与营运工作。只是老板可以抽出更多的时间和精力，把相关工作做得更佳的到位。实际上，作为老板要进行两个方面的重点把握，一是整个团队工作的重点把握，老板着重抓住三位经理，由他们把中、小策略和执行的工作做好，就是非常明智的选择；另一方面就是老板对公司营运开发的大项目和遇到的大问题，重点把握，亲自带领团队来解决把大的、重要的项目做好了，公司的发展就有保障了。五、开源节流。扩张乏力、盈利水平逐年下降是众多经销商的共同问题，原因
23、除了终端地位上升、行业同质化竞争日益明显外，过分依赖厂家这一因素也“功不可没”：今天可能因为一个产品发家，明天也可能因为一个产品“一夜回到解放前”。经销商要长久稳定赚大钱，就必须提高自身的造血功能,找到新的盈利模式， 进行自我开源与节流。（一）、产品结构盈利模式的改变 新海德产品结构利模式的改变是从2006年开始的。在那之前的新海德公司涉足添加剂行业各个领域，冷食、酿造、肉食、烘焙但综合利润非常低。一吨泡打粉卖出去赚50块钱，去掉人工工资、物流费用还要亏钱。综合所有因素考虑，公司狠下心砍掉了除烘焙以外所有的添加剂业务，全身心地投入到烘焙产业的食品添加剂销售。说实话，调整是一个痛苦的过程，看着做
24、了这么多年的老客户不断流失我们有过后悔，但我们更看到了机遇。通过一年的时间，我们将产品进行整合，对毛利率低于8%的产品全部取消，加大开发烘焙市场的力度，通过不断地烘焙培训、开演示会推出新的烘焙产品；同时与上游厂家共同建立以徐州为中心的烘焙办事处，借助厂家的专业知识服务于烘焙客户。现已与维益公司、立高公司、南顺面粉、南侨油脂、广州维朗等厂家建立办事处。（二）、管理经营盈利模式的改变 作为经销商来说经营管理费用是消化毛利最高的，如何从经营管理上开源节流是每个经销商最头疼的事。物流、仓储、人这三块是根源，这也是最难解决的问题。新海德作为经销商同样面对着这样的问题。但有问题就要面对，就要解决，通过半年
25、的时间我们在不断的测算数据，并与现实中存在的问题相结合，最后公司作出决定将所有的物流、搬运全部整合，承包给个人。看上去我们好像费用是增加了，但实际上我们的管理成本降低了很多。从物流管理上我们减少了车辆的管理，车辆的维修保养、加油、罚款承包后和公司没有任何关系都归属于承包人；从人员管理和工作效率上得到了大幅提高，以前我们和承包者是雇佣关系是按照固定工资结算的，他们也就当一天和尚撞一天钟，工作的积极性不高；现在我们和承包者是合作关系，他们自己当老板了，自己有了成本意识，不仅自己要带装卸人员，而且工作效率明显提升，以往一天出车两趟，现在一天可以出车三到四趟而且货物的装车重量也比以往要多得多。由此可见，新盈利模式的开源节流起到了非常好的效果。各位领导、各位经销商同仁让我们同耕耘、共成长、幸福收成齐分享！让我们携起手来，为中国食品工业的发展共创美好的明天！ 徐州新海德吉盛添加剂有限公司 2013年9月21日