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1、“团队管理模式的意见与建议 任磊 自今年3月份来公司以来，对咱公司了解不是很多，但是我觉得咱公司是一个决定信誉的公司，这样让我在这公司里有呆下去的渴望。人无完人，而一个团队却可以完美。我认为一个理性的团队最好由不同类型的成员组成，长短互补，从而保持功能上的均衡。如果一个团队内既有长于主外，又有长于主内；既有长与理想，又有长于现实；既有举重假设轻，又有举轻假设重；既有长于事，又有长于人；既有长于立，又有长于破；八面玲珑无所不包。那么这个团队一定不会失败。 建议权要给最了解事情的人，也就是一线员工。一线员工最知道客户需要什么，他们知道如何让公司来配合客户需求。公司要出一个规定，经理级别的人，不允许
2、写工程报告，只能由基层人员完成。用这样的制度，把建议权给到基层。创新大多是来自基层的，而不是老板，老板要鼓励基层员工尽量多地给建议，把想法通过管理的渠道聚集上来。老板千万不要压制来自基层的建议，只有从中受益，根本上没有损失，最少能知道基层在想什么，在做什么，这也是老板选拔后备干部的一个途径。而如果由经理来报告，事情的准确性往往不太好，经理也会顾及很多老板的想法，而扼杀自己的一些创新。对于基层员工来说，可以直接给公司建议，不管承受不承受，老板总知道了自己的名字，也会保持工作的热情。经理作为员工的上级，了解的信息可能没有基层员工直接，但信息量比拟多，而且更全面。他身为经理也比员工更专业，经理要站在
3、专业性上看问题，如果基层的建议报告不适宜，不具备可行性，他有权要求基层员工重新来过，直到在专业性上取得了他的认可。职业经理人是靠专业吃饭的人，他根本上不用评价员工建议的好坏，而只在专业上对员工的建议把关，然后签署“同意。如果经理也要否认员工的建议的话，那经理就要揣摩老板的想法，做出自己的判断，这样的判断可能出现偏差，从而遏制了员工的创新。老板在上面，更少地了解了基层的信息，员工在下面也更少地知道老板在做什么，从而会产生误解。经理在专业性上把关，还有一个作用，就是让员工自己意识到建议是有问题的，从而自己回去反思，回去修改，直到最后自己否认自己，对经理与员工都有好处。总的来看，把建议权给基层，发挥创新与效劳客户的精神，把决策权给职业经理，发挥经理的专业性，公司保存否决权，老是做最后的拍板。这样的权力分派是站在老板与基层员工，信息通畅的角度来设计的，适合于中小的高科技企业，如果企业有别的目的，这些权力的安排也会有不同。 任磊第 3 页