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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date最佳的团队管理模式最佳的团队管理模式最佳的团队管理模式 引言：团队管理是所有成功管理的基础，在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，
2、它们各有利弊。下面我们为大家讲解一下，仅供各位HR们参考学习。 团队管理是所有成功管理的基础，如史蒂文、科维所述：人成长的过程为依赖期独立期互赖期。因为没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，所以当你要完成一个项目时，不再仅仅需要一个人，而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。 领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。1、先锋式领导这种领导模式是领导人站在前头指导、激
3、励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。2、资源式领导资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制
4、个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。先锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则寻求资源最大分布。先锋式领导注意的是对团体要求什么，资源式领导则着眼于团体对他们要求什么。与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。也许有些人还不了解“情境领导；这个概念，其实如果用一句话来解释，”情境领导“就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的
5、方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“
6、有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。“情境领导”的理论表面看起来并不深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式
7、”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。情境领导的最大贡献，在于强调领导者的行为应有弹性，应用不同方式对待不同部属，或在情境改变时，用不同方式对待同一部属。除了应当有热情外，领导者也可以设法塑造部属的能力和信心，而创造优势。如果每一位团队领导都能掌握情境领导，则该企业的竞争力必然会大副增强。 人权保护”是民企健康发展的保障 引言：一个企业最重要的资源是人力资源。人力资源是高于资金、厂房、设备、技术的最重要资源。这一观念已成为当代全球工商企业界的一致共识。世界上没有一个严重侵害员工利益的企业能够长期经营下去。纵观世界所有著名企业，都有一个显著的共同特征尽力维护公司全体员工
8、的劳工权益。 一个企业最重要的资源是人力资源。人力资源是高于资金、厂房、设备、技术的最重要资源。这一观念已成为当代全球工商企业界的一致共识。 事实上，清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，能够真正认识到这一点的民企老板并不多，而认识到这一点之后又能在实际工作中真正做到这一点的老板则更少。在大部分民企老板思想中，企业各种要素的重要程度排行榜是这样的：1.资金，2.技术，3.设备，4.项目，5.人员。人不过是完成利润的工具，“以人为本”不过是平常嘴上说说而已，真正的做法是“以钱为本”。 清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，世界万物之所以有意义，根本原因在于有精神和灵魂的存在。而人是万
9、物之灵，企业里有灵魂、思想与自由意志的只有人，而其他的要素都是靠人去调配、去改变、去创造的。成事在人，败事也在人。 我敢肯定：至少有90名以上的老板拿不出劳动法，有95名以上的老板说不出劳动法里的具体内容。我还敢肯定：在当代中国的民营企业老板中，真正认真阅读过 劳动法的不足5%，95%以上的民营企业老板都没有认真阅读过劳动法。 企业想要获得长足发展就必须真正发挥人的万物之灵作用，要成功实现这一点，就必须达到以下这些的要求： 第一、本企业的“人”必须具有高超的工作能力和现代化国际化思想观念； 第二、本企业的“人”必须对公司有着高度的忠诚感，工作100%的全身心投入，而不是80%； 第三、本企业的
10、“人”必须稳定，不会出现经常流失的情况； 第四、本企业的“人”必须具有较强的创造能力。 而在一个员工最基本人权都无法得到满足的企业里，上述是根本做不到的。原因如下： 第一、 凡具有现代化国际化思想，且工作能力极强的中高层干部都具有自我意识强、自我维权精神强的特点，他们不会长期在一个每月只休息两天的公司工作，总会想办法寻找机会离开； 第二、 凡要求员工对公司100%忠诚，公司首先必须真正关心员工的生活疾苦，尊重员工的权益，把“关心员工”的口号落到实处，只有这样才能换来员工100%的投入。而有些民营企业不按劳动法规定支付加班工资，且长期拖欠工人工资，不可能让员工绝对忠诚于公司。 第三、 凡要企业员
11、工稳定，公司必然为员工长远利益着想，把员工真正当成自己的家人来关心呵护，只有这样，员工队伍才可能稳定。但是，有些民营企业不跟员工签订劳动合同，不给员工办理养老保险、医疗保险和工伤保险，让10多名员工挤在一间十几平方米的宿舍里。员工们心理上没有一种“公司是我家”的认同感，都抱着一种“打短工”的投机心态，只要一有更好的机会就会马上跳槽。 第四、 凡要求企业员工有较高的创造力，就必须了解马斯洛的需求层次理论。创造力属于最高层次的需求“自我实现”层次，而如果一个人的最基本的需求层次（生理需求、安全需求、被尊重的需求等）都得不到满足，怎么可能产生出最高层次“自我实现”的创造力需求呢？ 清华长三角研究院民
12、企研究中心专家曾水良认为，老板们必须明白一个道理：自己有多少付出，员工们才会对公司有多少回报。关心员工实际上就是关心自己，爱护员工实际上就是爱护公司利益。 “士为知己者死，女为悦己者容。”员工们只会为真心关心、呵护和尊重自己的公司努力工作。 事实上，不仅企业管理如此，社会发展也是如此。中世纪欧洲经历了数百年黑暗的神权统治，社会发展停滞不前，生产力数百年来毫无改进，社会经济及人民创造力几乎被压制到窒息的程度。而以强调人性尊严和个性解放的“文艺复兴”以及“宗教改革运动”兴起之后，神权被彻底打破，人性尊严及人权得到尊重，个人权利得到法律保障，这才有了技术大发明、工业革命、地理大发现，人类历史上的最辉
13、煌的社会进步才得以出现。 “人权”中最重要的权利就是“生存权”，如果用一句话来诠释SA8000的话，那就是“SA8000的根本作用就是维护企业员工的基本生存权”。 清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，企业的经营及管理方式的符合人类社会最基本的价值观念和伦理道德水准。企业不仅仅只是盈利的组织，更必须承担起一种传承文明的社会责任。 世界上没有一个严重侵害员工利益的企业能够长期经营下去。纵观世界所有著名企业，都有一个显著的共同特征尽力维护公司全体员工的劳工权益。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，企业想要获得长足发展就必须真正发挥人的万物之灵作用，如果在一个连基本人权都得不到保障的企业里，不会有主动性、创造性、积极性，更不会有对企业的忠诚。而如果没有这些，企业最后的归宿就只能是倒闭。-