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1、企业组织运行原那么第一章 总 那么一、为确保*集团以下简称集团公司组织管理体系有效运转，到达纵向上情下达、下情上传、政令畅通，横向沟通协作，执行快捷高效，结果创造效益的目的，特制定本原那么。二、集团公司组织运作原那么：民主决策，分级管理，授权运营，有效控制。三、本原那么适用于集团公司各个单位与部门。第二章 组织设计原那么一、组织设计原那么1、核心原那么：战略决定组织，组织保障战略；2、强化责权利落实，确保集团公司目标与战略的实现；3、创新流程，快速响应社会环境与市场变化；4、强化协作，降低管理本钱；5、加强信息的交流，促进创新与后备人才成长；6、积极稳妥，控制风险，保障集团公司可持续开展。二、
2、岗位设立原那么1、对职能与业务流程的合理分工。职务的范围应强化责任、减少穿插与提高任职的挑战性与成就感；2、设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责与职权，以及任职资格应做出明确规定。三、高层管理者行为准那么1、保持强烈的进取精神与忧患意识，勇于担当；2、坚持集团公司利益高于部门利益与个人利益；3、承当领导责任，维护公司利益，杜绝事不关己，高高挂起；4、善于倾听不同意见，对事不对人；5、不断学习现代管理知识，创新工作方法，提升管理能力；6、加强政治思想学习与道德品质修养，廉洁自律。四、两级机关管理者应具备的能力：1、战略前瞻能力；2、资源配置能力；3、协调筹划能力；4、
3、业务指导能力；5、风险防范能力；6、推动执行能力；7、创新引领能力。第三章 决策执行一、决策原那么1、一切决策以集团公司利益为最高标准，以局部利益服从全局利益为原那么；2、以集团公司战略与业绩目标为导向的原那么，决策的依据是公司的宗旨、目标与根本政策；3、民主决策的原那么。坚决执行制度与程序，保证科学决策、民主决策。二、决策执行原那么贯彻无条件执行的原那么。对已形成的决策，就要实行权威管理，集团公司所有员工必须无条件的执行。保证政令统一，步调一致。第四章 权限行使一、权限设定依据集团公司的组织分工明确集团领导及各层级人员的管理权限。二、权限行使原那么上由各级直接收理者行使；但是，在必要的情况下
4、，可以把一局部权限委托给非直接收理者来行使，但必须规定代行或委托截止日期。三、权限行使的基准权限行使者只能在权限设定范围内行使权限。四、权限的委托与代行在权限行使者不能行使权限的情况下，原那么上其权限由直接收理者的上级代行，一旦权限委托给他人，或由他人代行，该管理者不得行使权限。五、对权限行使的干预1、直接收理者上司对下级行使权限，不得干预；下级不得阻碍上级指挥、监视与控制；2、机关职能部门在对其他部门及二级公司行使职能范围的权限时，分管其他部门或二级公司的副总经理必须给予支持与协调，不得干预。第五章 垂直指挥一、指挥原那么1、服从原那么：下级对上级的命令假设有异议，应当提出意见或建议，假设不
5、能取得统一意见，应首先服从，事后申诉；2、一个上级原那么：每个下级只有一个上级。但二级公司职能部门要承受集团总部相应职能部门与所在单位负责人的双重管理；3、逐级管理原那么：上级管理者可以越级检查所有下属的工作，但不准越级指挥命令下属紧急或特殊行动除外；下属员工必须向直接上级请示或报告工作，对直接上级负责，不准越级向上请示或报告工作遇直接上级外出,无法正确联系请示或报告工作又无代理人时除外；下属员工可以越级投诉或举报上级。二、八小时复命制1、上级对下级发布命令，布置任务后，受命人无论完成与否，都必须在8 小时工作时间内复命汇报；2、汇报内容：完成与否、完成质量、未完成原因、预期完成时间。第六章
6、横向联络一、横向联络的原那么1、各司其职，各负其责的原那么各单位、部门要明确自身的职责，对自身职责应有准确的理解与认识，尽职尽责。2、相互效劳、相互协作的原那么各单位、部门要树立集团公司整体意识，在效劳于集团公司的同时，也要效劳于集团公司内部其他单位或部门。二、横向联络途径1、直接联络。因工作需要，由有关各方直接协调联络，必要时向各方分管领导汇报并经核准；2、通过对口的专业职能部门协调联络。三、横向联络的工作要求1、迅速、高效运作，充分利用OA平台、电子邮件及专业信息管理系统进展信息沟通。2、工作接待要热情、诚恳，认真负责。主动问清情况，积极处理对方提出的问题与要求，及时向有关领导汇报，及时告
7、知联系的部门或陪同前往。第七章 责任追究一、权责对应是依法治企的根底。在行使职责的同时，要承当相应的风险与责任。如因失职、渎职、越权等行为，给集团公司造成经济损失或损害集团公司形象、声誉或其他不良影响，将追究其责任。二、责任区分1、失职：由于责任人不负责任，不履行或不正确履行或不完全履行自己的工作职责，致使集团公司利益受损的行为；2、渎职：责任人滥用职权，利用权力为自己或他人谋取私利，致使集团公司利益受损的行为；3、越权：擅自行使超出自己权责范围内的权力，致使集团公司利益受损的行为。三、责任人员的划分1、直接责任人：行为人的行为与损失结果之间有直接的因果关系，是对损失结果的发生起决定性作用的人
8、员；2、间接责任人：行为人的行为与损失结果之间有着间接的联系，是造成损失的条件，不是起决定性作用的人员；3、遇有多因一果的直接责任者时，要分清主要直接责任人员与次要直接责任人员。根据他们在损失结果的发生过程中所起的作用，确定其责任地位。如损失是由集体研究作出错误决定的行为造成的，那么主持研究并拍板定案人员负主要直接责任，其他人员负次要直接责任；4、应区分具体实施人员的直接责任与领导人员的直接责任。如果是具体实施人员受命于领导人员实施的行为，或者在实施中提出过纠正意见，未被领导人员采纳而造成损失的，由领导人员负直接责任。如果是具体实施人员提出了违反有关制度、法规的主张、做法，由于领导人员轻信，同
9、意实施，或者具体实施人员明知受命于领导所实施的行为，违反有关法规规定，但不向领导人员反映，仍继续实施而造成损失的，那么具体实施人员与领导人员都负直接责任；如属越级指挥的，那么越级指挥人员负直接责任。四、责任认定因失职、渎职、越权等行为致使集团公司利益受损的，承当责任由审计部会同责任单位责任人的直接上级及相关部门负责认定。影响重大、后果严重的，可由总经理指定人员成立专项认定小组。五、责任追究方式1、行政处分。对责任单位采取通报批评、调整授权等方式进展处分；对责任人采取通报批评、记过、记大过、降职、撤职、开除等方式予以处分；触犯法律或构成犯罪的，移交司法机关处理。2、经济处分。责任人因失职、渎职、越权等行为给公司造成直接经济损失或利用职务之便谋取不正当收入的，视情节严重程度及损失金额大小，给予不同程度的罚款。第八章 附 那么一、集团公司机关各职能部门依据本原那么制定具体的规章制度并组织实施。二、本原那么由企业筹划部负责解释。第 10 页