《第六章-薪酬制度设计优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第六章-薪酬制度设计优秀PPT.ppt（57页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第六章第六章 薪酬制度的设计薪酬制度的设计本章主要内容本章主要内容一、薪酬概述二、薪酬管理的理论基础三、薪酬制度四、薪酬设计薪酬的概念及构成薪酬的概念及构成l薪酬的概念薪酬的概念l是是企企业业对对他他的的员员工工给给企企业业所所做做的的贡贡献献（实实现现的的绩绩效效、付付出出的的努努力力、时时间间、学学识识、技技能能、阅阅历历与与创创建建）所所付付给的相应的回报或答谢。给的相应的回报或答谢。l构成构成l工资（基本工资、岗位技能工资、工龄工资、津贴）工资（基本工资、岗位技能工资、工龄工资、津贴）l嘉奖（奖金、佣金、计件等）嘉奖（奖金、佣金、计件等）l福利（全员性福利、特种福利、特困补助）福利（全
2、员性福利、特种福利、特困补助）l*员工持股支配、股票期权等员工持股支配、股票期权等l功能：吸引、保留、激励功能：吸引、保留、激励一一、薪酬概述薪酬概述*薪酬与工资的区分薪酬与工资的区分l薪酬与工资在语义和实际内容上都有本质的不同薪酬与工资在语义和实际内容上都有本质的不同l 从语义上看，传统上把一次性支付的酬劳从语义上看，传统上把一次性支付的酬劳称为称为“酬酬”；l 以年计付的酬劳称以年计付的酬劳称“薪薪”，年薪、薪金或，年薪、薪金或薪水；薪水；l 把以月、日、小时较小时间单位计付的酬把以月、日、小时较小时间单位计付的酬劳称为工资。劳称为工资。lSalary&wage*嘉奖（金）与福利比例的思索
3、嘉奖（金）与福利比例的思索u鉴于工资、奖金、福利的特征不同，管理者应鉴于工资、奖金、福利的特征不同，管理者应考虑三者各占酬劳的比例，以便使酬劳发挥最考虑三者各占酬劳的比例，以便使酬劳发挥最有效的作用。有效的作用。u上海贝尔的福利比高薪更重要。上海贝尔的福利比高薪更重要。*对多劳多得与大锅饭的重新谛视对多劳多得与大锅饭的重新谛视u多劳多得的含义是酬劳与劳动贡献完全挂钩。u大锅饭的含义则是酬劳不与劳动贡献挂钩。u前者表现为薪酬（狭义）；后者表现为福利。两者的特质是相反的。u实践证明：单纯实施多劳多得的效果并不好。弊端也很大，会强化员工的短工意识，员工与企业的关系变成百分百的一手交钱一手交货的商品关
4、系。人与人的关系是金灿灿，冷冰冰。凝合力下降，流淌率上升。u正确的方法是：多劳多得与大锅饭并行。适度的大锅饭会平衡极端的多劳多得所带来的弊端，满足员工对平安感和人情味的须要。*员工酬劳系统员工酬劳系统 通常由干脆经济酬劳因素和间接经济酬劳因素构成。报酬系统直接报酬间接报酬基本工资绩效工资成就工资津贴基本福利特殊福利：住房补贴交通补贴，通讯设备等基础工资工龄工资技能工资岗位工资奖金浮动工资红利股票期权岗位津贴工作津贴社会保险：养老保险，大病医疗保险，失业险等带薪假期经济性报酬非经济性报酬直接经济报酬 间接经济报酬 工作满足感 工作环境有兴趣 合理的政策挑战性的工作 称职的管理学习机会 和谐的同事
5、成就感 恰当的社会地位标志赞扬与地位 弹性工作时间制雇佣安全 缩短工作时数 电子通讯合理薪酬制度设计的要求（原则）合理薪酬制度设计的要求（原则）公允性公允性竞争性竞争性激励性激励性经济性经济性合法性合法性*二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础l公允理论公允理论l双因素理论双因素理论l期望理论期望理论公允理论公允理论 （美）亚当斯（关于工资不同等的内心冲突同其生产率的关系）1962年 对自己所获酬劳的感觉 对他人所获酬劳的感觉 =对自己所投入的感觉 对他人所投入的感觉公允的类型公允的类型内部公允内部公允与企业内部人相比的公允与企业内部人相比的公允外部公允外部公允与企业外部人相比的公允与企
6、业外部人相比的公允过程公允过程公允企业酬劳体系运作的公允企业酬劳体系运作的公允员工个人公允员工个人公允 员工自己与他人的比较员工自己与他人的比较 公平不公平员工设法找公平员工设法找公平改变自己的投入改变自己的投入改变他人的投入改变他人的投入改变对自己的估计改变对自己的估计改变对他人的估计改变对他人的估计改变比较对象改变比较对象离职离职激励员工保持现在的情景赫兹伯格赫兹伯格(F.Herzberg）双因素理论）双因素理论（1966年年）l激励因素：能带来主动看法、激励作用的因素，如成就、赏识、挑战性的工作、发展的机会等。相当于较高层次的需求。l保健因素：没有它会导致不满，但有它也不能激发人们的内在
7、潜力，如工作条件、工资、福利等。相当于较低层次的需求。保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止员工产生不满心情防止员工产生不满心情n激励员工的工作热忱激励员工的工作热忱工 资安 全工作环境政策与管理制度工作本身赏识、提升成长的可能性责任成就薪酬安排的公允性薪酬安排的公允性公允性特征公允性特征（p177）主观性：当事人的主观推断，与当事人的须要、特性主观性：当事人的主观推断，与当事人的须要、特性价值观等有关。价值观等有关。相对性：公允感是通过比较产生的。相对性：公允感是通过比较产生的。扩散性与行为倾向性：员工一旦有不平感，心理失衡，扩散性与行为倾向性：员工一旦有不平感，心理失衡，影响到工作和生活
8、心情和看法，在自己可限制的范围影响到工作和生活心情和看法，在自己可限制的范围内实行行动。内实行行动。内部公允与外部公允内部公允与外部公允:按贡献率，比值一样按贡献率，比值一样同行业、同地区、同规模、类似职务的薪酬同行业、同地区、同规模、类似职务的薪酬保健性保健性薪酬安排的公允性薪酬安排的公允性 如何尽量做到公如何尽量做到公允允l酬劳系统的公开性酬劳系统的公开性l有统一的、可以说明的规范做依据有统一的、可以说明的规范做依据l民主性与透亮性民主性与透亮性l酬劳决策中员工与管理者的参与酬劳决策中员工与管理者的参与l l 探讨：奖金是公开发，还是发红包？探讨：奖金是公开发，还是发红包？l为员工创建均等
9、机会为员工创建均等机会l 薪酬安排的公允性薪酬安排的公允性 公允标准和安排规律公允标准和安排规律l贡献律贡献律l劳动（资本、土地、技术、管理等）劳动（资本、土地、技术、管理等）l我国现行主导安排原则我国现行主导安排原则l拉大收入差距拉大收入差距l平均律平均律l利于群体和谐；不利于生产率提高利于群体和谐；不利于生产率提高l福利安排福利安排l须要律须要律l员工特点不同，公允观点不同员工特点不同，公允观点不同 期望理论期望理论（美）弗鲁姆（美）弗鲁姆1964l激励力激励力=期望期望效价效价个人绩效个人努力组织奖酬个人需要弗鲁姆的期望模式期望理论与薪酬管理期望理论与薪酬管理l努力绩效关系l绩效奖酬关系
10、l奖酬个人须要关系激励原理激励原理激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励公允薪酬制度的激励功能公允薪酬制度的激励功能 短期激励功能短期激励功能（p181）需求层次论需求层次论需求层次论需求层次论生生 理理安安 全全社社 交交尊尊 重重自我自我实现实现l满足感高而绩效平平满足感高而绩效平平l满足感低而绩效高满足感低而绩效高l满足感和绩效都低满足感和绩效都低l满足感和绩效都高满足感和绩效都高薪酬、激励、工作绩效之间的关系（薪酬、激励、工作绩效之间的关系（p182）*激励性：员工满足度与工作绩效关系激励性：员工满足度与工作绩效关系 满 意意 满意度 不 满 意 不好 好 工作绩效知足者常乐
11、不思进取最佳组合最坏组合边发牢骚边积极干 *满足度与工作绩效之间的关系满足度与工作绩效之间的关系 满足度与工作绩效之间的关系困难，并非因果关系。但探讨证明：满足度高可以降低缺勤率和跳槽按考核结果发给相应酬劳，能改善以后的工作绩效*影响工作满足度的因素影响工作满足度的因素工作本身工作本身酬劳水平酬劳水平培训机会培训机会晋升机会晋升机会工作群体工作群体工作条件工作条件*员工对工作的要求员工对工作的要求l是本人宠爱的工作，工作中能学到学问、提高实力。是本人宠爱的工作，工作中能学到学问、提高实力。l工作环境好，从家到单位不超过工作环境好，从家到单位不超过分钟分钟l有一个好领导有一个好领导l和谐的同事关
12、系和谐的同事关系l每年一次培训机会每年一次培训机会l待遇在同行业间有竞争力，供应国家规定的全部社会待遇在同行业间有竞争力，供应国家规定的全部社会保障。保障。l每年一次调薪机会每年一次调薪机会*某网站调查结果某网站调查结果l你在换工作时考虑的第一因素是什么？有培训和发展机会 50%薪酬和公司福利 41%企业公众形象 6%离家近，环境好 3%l培育员工们对企业的高度的、长久的归属感与培育员工们对企业的高度的、长久的归属感与忠诚意变得特殊重要忠诚意变得特殊重要l组织归属感的养成，是一种投桃报李的过程组织归属感的养成，是一种投桃报李的过程l组织归属感的养成，不是权宜之计、绝非一夕组织归属感的养成，不是
13、权宜之计、绝非一夕之功之功公允薪酬制度的激励功能公允薪酬制度的激励功能 长期激励功能长期激励功能（p183）l企业的文化价值观企业的文化价值观l企业战略和政策企业战略和政策l薪酬水平；薪酬安排；薪酬形式；是否倾斜政薪酬水平；薪酬安排；薪酬形式；是否倾斜政策策l企业薪酬的总体水平企业薪酬的总体水平l每一特定职务或岗位的具体薪酬水平每一特定职务或岗位的具体薪酬水平l薪酬支付及提升形式薪酬支付及提升形式三、三、薪酬管理决策及影响因素薪酬管理决策及影响因素薪酬管理决策薪酬管理决策影响薪酬制度制定的主要因素影响薪酬制度制定的主要因素l（一）外在因素（一）外在因素 l 1 1、人力资源市场的、人力资源市场
14、的供需关系与竞争状况供需关系与竞争状况 l2 2、地区及行业的特点、地区及行业的特点与惯例（垄断、特殊与惯例（垄断、特殊行业）行业）l3 3、当地生活水平（内、当地生活水平（内地与发达地区的区分）地与发达地区的区分）l4 4、国家的相关法令和、国家的相关法令和法规法规 l（二）内在因素（二）内在因素 l 1 1、本单位的业务性、本单位的业务性质与内容质与内容 l2 2、企业的经营状况与、企业的经营状况与财政实力财政实力 l 3 3、企业的管理哲学、企业的管理哲学和企业文化和企业文化 l4 4、职位性质、职位性质四、薪酬制度与薪酬设计四、薪酬制度与薪酬设计l*什么是薪酬制度？l 由企业依据劳动的
15、困难程度、精确程度、负责程度，繁重程度和劳动条件等因素，经各类薪酬划分等级，按等级确立薪酬的一种制度薪酬设计的步骤（薪酬设计的步骤（p187）l制定企业的付酬原则与策略制定企业的付酬原则与策略l职务设计与工作分析职务设计与工作分析l职务评价职务评价l工资结构设计工资结构设计l工资状况调查及数据收集工资状况调查及数据收集l工资分级与定薪工资分级与定薪l工资制度的执行、限制与调整工资制度的执行、限制与调整1、付酬原则与策略、付酬原则与策略是企业文化的一部分是企业文化的一部分 付酬原则、政策及策略的制定反映出企业决策付酬原则、政策及策略的制定反映出企业决策者的价值观。如按贡献安排的原则，工资拉开差者
16、的价值观。如按贡献安排的原则，工资拉开差距的标准，工资、嘉奖、福利费用的安排比例等。距的标准，工资、嘉奖、福利费用的安排比例等。格拉索的悲剧格拉索的悲剧原纽约证券交易所董事长格原纽约证券交易所董事长格拉索，为自己定年薪高达拉索，为自己定年薪高达1.395亿美元。亿美元。2、职务评价、职务评价l找出各种职务的付酬因素，如技能、智力、体找出各种职务的付酬因素，如技能、智力、体力、责任、工作条件，再据此评出各种职务对力、责任、工作条件，再据此评出各种职务对企业的相对价值，即将每个职务对企业的贡献企业的相对价值，即将每个职务对企业的贡献排出依次。排出依次。l完成工作的难度越大，对企业的贡献越大，相完成
17、工作的难度越大，对企业的贡献越大，相对价值越大。对价值越大。职务评价方法职务评价方法1、排级法：把企业全部职务逐一配对比较，按职务对企业相对价值或重要性，排出依次以确定职务凹凸。最原始、最简洁无评价标准，主观成分大；不量化适用于小型企业2、套级法：先制定一套供参照用的等级标准，再、套级法：先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职务与之对比，确定该职务的相应将各待定级的职务与之对比，确定该职务的相应级别。级别。职务分类职务分类分等级分等级选择典型性的关键职务选择典型性的关键职务比比照照整体综合评价，不作因素分解；整体综合评价，不作因素分解；难精确；易主观；不量化难精确；易主观；不量化适用于
18、小型、结构较简洁企业适用于小型、结构较简洁企业3、评分法（也称计点法）：先开发出一套供比、评分法（也称计点法）：先开发出一套供比较评价标准用的尺度，找出职务中共同包含的较评价标准用的尺度，找出职务中共同包含的付酬因素，与之比较并打分。付酬因素，与之比较并打分。最普遍方法之一最普遍方法之一找付酬因素找付酬因素（因素）分等级（因素）分等级说明因素及等级说明因素及等级定总分定总分定安排方式（等距定安排方式（等距/恒定百分比）恒定百分比）利用转换表利用转换表/线线例例p1924、因素比较法：、因素比较法：与计点法有相同处，找出反映本企业特点的与计点法有相同处，找出反映本企业特点的付酬因素，同一企业内，
19、对不同类型职业选择不付酬因素，同一企业内，对不同类型职业选择不同因素；不同之处，无需预先开发出一个评比标同因素；不同之处，无需预先开发出一个评比标尺，只是找一些参照物与之比照。尺，只是找一些参照物与之比照。确定关键职务确定关键职务选择付酬因素选择付酬因素按因素排列各关按因素排列各关键职务的相对价值键职务的相对价值按因素安排薪酬按因素安排薪酬比较及排比较及排序序比照比照“因素工资比较表因素工资比较表”评价待评职务评价待评职务例例p1945 5、市场定值法、市场定值法(p203)(p203)按市场上各类人才的付酬价格来表示本企业内职务的相对价值大小。由工资设计专家依据地区及行业劳动力市场调查结果设
20、计工资范围。6、海氏系统法（指导图表、海氏系统法（指导图表形态构成法）形态构成法）爱德华爱德华海于海于1951年探讨开发出来的，适用于几乎任年探讨开发出来的，适用于几乎任何管理职务的评价方法。何管理职务的评价方法。付酬因素有三种付酬因素有三种（1 1）、智能水平包括管理诀窍、人际技巧、有关的）、智能水平包括管理诀窍、人际技巧、有关的专业领域理论和实际方法与特地学问；专业领域理论和实际方法与特地学问；（2 2）、解决问题的实力包括思维环境、思维难度）、解决问题的实力包括思维环境、思维难度（3 3）、职务所担当的责任包括行动的自由度、职务）、职务所担当的责任包括行动的自由度、职务对后果形成所起作用
21、、职务责任对后果形成所起作用、职务责任 三个维度又细分，并列几个等级，从低到高，相三个维度又细分，并列几个等级，从低到高，相应的岗位在表中查分。三个数不是简洁的相加。应的岗位在表中查分。三个数不是简洁的相加。l利用指导图表分别评定各职务在三付酬因素上的分数l考虑各职务的“形态构成”确定三因素权重l上山型责任重要；如公司副总、销售经理等l平路型三者并重；如会计、人事等职能管理人员l下山型责任次之；如科研开发、市场分析员等l计算评价总分l分数工资转换l例p209；图p210工资结构设计工资结构设计 c实 a d付 b 工 资 职务评价分数职务评价分数A线为景上添花型B线为雪中送炭型C线D线典型的工
22、资结构线典型的工资结构线检查已有工资制度合理性检查已有工资制度合理性 实付工资 职务评价分数 工资散点图 400实 360 付 320 工 280资 240 200 企业工资结构特征线 160 职务评价分数 150 250 350 450 550 工资分级法工资分级法企业工资等级系列的设置工资的调整工资的调整l嘉奖性调整嘉奖性调整功劳性调整功劳性调整l生活指数调整生活指数调整l等比式调整等比式调整不公允不公允 l等额式调整等额式调整混乱工资线混乱工资线l效益调整效益调整l工龄调整工龄调整嘉奖制度的设制嘉奖制度的设制概述概述l嘉奖嘉奖刺激性薪酬刺激性薪酬l经济刺激的效果因人而异经济刺激的效果因人
23、而异l个人嘉奖制？集体嘉奖制？个人嘉奖制？集体嘉奖制？l刚好支付？延迟支付？刚好支付？延迟支付？l现金现金/实物？股票实物？股票/某特殊待遇？荣誉某特殊待遇？荣誉/提升提升/决策决策参与权？参与权？l有效的嘉奖制度的必备条件（有效的嘉奖制度的必备条件（p212）l1.计件制（一线工人）计件制（一线工人）l工作酬劳工作酬劳=生产产品数量生产产品数量x计件率计件率l适合于：可测量、质量影响小、过程标准化、适合于：可测量、质量影响小、过程标准化、流程稳定流程稳定l机械加工业、成衣业、卷烟业、羽绒业等机械加工业、成衣业、卷烟业、羽绒业等l2.奖金制奖金制l超额奖、节约奖、质量奖、综合奖、特殊奖超额奖、
24、节约奖、质量奖、综合奖、特殊奖l操作性问题操作性问题合理制定合理制定l偏低偏低l偏高偏高嘉奖制度的设制嘉奖制度的设制类型及特点类型及特点l3.佣金制（销售人员）佣金制（销售人员）l单纯佣金制；混合佣金制；超额佣金制单纯佣金制；混合佣金制；超额佣金制l 工程技术及管理人员工程技术及管理人员l特点：脑力劳动、不易测量；需集体合作特点：脑力劳动、不易测量；需集体合作l方式：精神嘉奖、成熟曲线调整工资、集体嘉奖、方式：精神嘉奖、成熟曲线调整工资、集体嘉奖、提升提升l4.集体嘉奖制集体嘉奖制l团队嘉奖制（节约成本、共享利润、嘉奖基金）团队嘉奖制（节约成本、共享利润、嘉奖基金）l企业全员嘉奖制（企业全员嘉
25、奖制（“与企业效益挂钩的浮动工资制与企业效益挂钩的浮动工资制”）l5.股权嘉奖制（股权激励）股权嘉奖制（股权激励）l限制性股票（某一特定支配；限制期）限制性股票（某一特定支配；限制期）l股票期权股票期权l虚拟股票虚拟股票/股票增值权股票增值权l延期支付支配延期支付支配l业绩股票业绩股票l员工持股支配员工持股支配l管理层收购（管理层收购（MBO）*各层次人员嘉奖制度的设制各层次人员嘉奖制度的设制l生产工人奖金激励生产工人奖金激励 计件工资制计件工资制 ；标准工时制；小组团队激励支配；标准工时制；小组团队激励支配l管理人员奖金激励管理人员奖金激励 年终分红；股票期权；年薪制年终分红；股票期权；年薪
26、制l企业集体奖金激励企业集体奖金激励 利润利润共享支配；员工持股支配利润利润共享支配；员工持股支配l现金支付，定期发放现金支付，定期发放l延迟支付延迟支付l混合支付混合支付嘉奖制度的设制嘉奖制度的设制奖金支付方式奖金支付方式l覆盖面广、形式多样、较难觉察；成本高覆盖面广、形式多样、较难觉察；成本高l一旦设置，难取消一旦设置，难取消/削减削减保健性保健性l美国：福利占总成本比例美国：福利占总成本比例8%70%；平均；平均1/3l员工员工l经济与生活须要经济与生活须要l社交与休闲须要社交与休闲须要l平安须要平安须要l充溢与发展自己的机会充溢与发展自己的机会员工福利制度员工福利制度l企业企业l吸引和
27、保持住人才吸引和保持住人才l对企业生产率提高、运对企业生产率提高、运营成本降低，有间接巨大营成本降低，有间接巨大作用作用l满足感、归属感、满足感、归属感、责任心责任心l经济性福利（金钱经济性福利（金钱/福利）福利）l额外金钱性收入额外金钱性收入l超时酬金超时酬金l住房性福利住房性福利l交通性福利交通性福利l饮食性福利饮食性福利l教化培训性福利教化培训性福利l医疗保健福利医疗保健福利l意外补偿金意外补偿金l离退休福利离退休福利l有薪节假有薪节假l文体旅游性福利文体旅游性福利l金融性福利金融性福利l其他生活性福利其他生活性福利l非经济性福利非经济性福利l询问性服务询问性服务l爱护性服务爱护性服务l
28、工作环境保障工作环境保障l特殊福利特殊福利员工福利制度员工福利制度形式形式*薪酬设计的常见误区薪酬设计的常见误区l执薪不公，没有做到同工同酬执薪不公，没有做到同工同酬l劳逸不均，人力资源运用不当劳逸不均，人力资源运用不当l管理者薪酬极大的高于基层员工管理者薪酬极大的高于基层员工l不依据绩效调薪，或绩效考核不公允不依据绩效调薪，或绩效考核不公允l薪酬拖延发放，计算常常出错薪酬拖延发放，计算常常出错l公司利润未能与员工适当共享公司利润未能与员工适当共享*薪酬体系发展的趋势薪酬体系发展的趋势是一把双刃剑，可以激励人才，给企是一把双刃剑，可以激励人才，给企业带来朝气，也可给企业带来危机。业带来朝气，也可给企业带来危机。l全面薪酬制度：不是单一工资和纯粹货币形式酬劳，还包括精神激励，工作条件、培训机会等。l薪酬与绩效挂钩：单纯的高薪并不能起到激励的作用，只有与绩效紧密结合的薪酬，及一个有凝合力的企业文化 才能充分调动员工的主动性。l宽带薪酬结构：工资等级削减，各种职位等级工资之间可以交叉。它打破了传统薪酬结构维护的等级制度，引导员工将留意力从职位晋升转移到个人发展和实力的提高上。