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1、第五讲 领导原理领导原理领领导导的的内内涵涵领领导导特特质质理理论论领领导导行行为为理理论论领领导导权权变变理理论论领导原理领导原理中国古人编写的历史书一般均着眼于领导，从战国策、春秋、史记到资治通鉴以及大量历史读物，均是围围着“政治统治的领导”这根主线而编纂的。其中，资治通鉴是从史学角度探讨领导学最杰出的代表。论语影响最大最深远，有“半部论语治天下”之说。在西方，从古希腊的历史学到丘吉尔的宏篇历史书稿，从亚里士多德的政治学到马基雅维里的君主论，以及洛克的政府论、卢梭的社会契约论、孟德斯鸠的论法的精神、拿破仑的拿破仑文选、约翰密尔的论自由等近代资产阶级思想著作都分别从史实、理论和哲学的角度对事
2、关社会命运的政府领导进行了多侧面的探讨。一、领导与领导者领导的定义领导的权力构成领导者与管理者的区分（一）领导(Leading)(Leading)的定义动词的领导是指领导活动。领导活动是指领导者在确定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程。名词的领导是指领导者。传统观点认为领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。现代观点认为领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术活动，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。（二）领导者的权力构成由组织授予的职位权力和自身的内在个人权力构成。由组织授予的职位权力和自身的内在个人权力构成。法定权力：是组织赐予领导者的岗
3、位权力，它以听从法定权力：是组织赐予领导者的岗位权力，它以听从为前提，具有明显的强制性。这种权力是由领导者在组为前提，具有明显的强制性。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所确定的。法定权包括：决策权、组织织中所处的职位所确定的。法定权包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。权、指挥权、人事权、奖惩权。个人权力：是领导者以自身的威信影响或变更被领导个人权力：是领导者以自身的威信影响或变更被领导者的心理和行为的力气。这种权力是由领导者个人的因者的心理和行为的力气。这种权力是由领导者个人的因素（个人素养、个人魅力）所确定的。包括模范权素（个人素养、个人魅力）所确定的。包括模范权(感召感召权权
4、)、专长权、专长权。职能范围不同职能范围不同人们常常将领导人们常常将领导看成一门艺术看成一门艺术管理则更科学，管理则更科学，更正规更正规领导与管理的领导与管理的区别区别作用不同作用不同侧重点不同侧重点不同管理的职能比领导宽泛管理的职能比领导宽泛对象不同：管理对象不同：管理-人和物人和物 领导领导人人领导重在影响和引导领导重在影响和引导管理重在协调和限制管理重在协调和限制领导强调的是做正确的事领导强调的是做正确的事管理强调的是正确地做事管理强调的是正确地做事（三)领导者与管理者的区分杰克韦尔奇曾大声呼吁：别再沉溺于管理了，抓紧领导吧。挑领导，选谁？领导理论领导行为理论领导行为理论领导特质理论领导
5、特质理论权变理论权变理论 二、领导特质（性格）理论特质理论（Trait theory）找寻领导者不同于一般人的特质、性格，探讨成功和不成功领导者特质上的差异，说明宏大领导者的成就，该理论把领导者的个人性格和特征作为描述和预料领导成效的标准。传统特质理论认为特质和性格是遗传确定，现代特质理论：认为特质和性格是在实践中逐步形成的，可以通过教化训练加以培育和改造。虽然领导者特质探讨一度面临危机，20世纪80年头以来起先复兴，近二十多年来形成又一个探讨高峰。起先探讨不仅包括天生的特质,而且包括后天获得的特质,以及领导者所具有的价值观、文化观念和学问结构等。领导特质理论，也称领导素养理论特质理领导特质理
6、论，也称领导素养理论特质理论是其他领导理论提出的基础。这种理论论是其他领导理论提出的基础。这种理论着重于探讨领导者的人格特性，并且认为着重于探讨领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天确定的。这些人格特性是天赋的或者是先天确定的。这一理论的动身点是：这一理论的动身点是：领导效率的凹凸主要取决于领导者的特质，领导效率的凹凸主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者确定有某些共同点。那些成功的领导者确定有某些共同点。传统特质理论：斯托狄格尔的伟人论（传统特质理论：斯托狄格尔的伟人论（1948）1 1有良心有良心9 9有理想有理想2 2可靠可靠1010良好的人际关系良好的人际关系3 3
7、勇敢勇敢1111风度优雅风度优雅4 4责任心强责任心强1212心情愉快心情愉快5 5有胆略有胆略1313身体健康身体健康6 6力求革新与进步力求革新与进步1414智力过人智力过人7 7直率直率1515有组织能力有组织能力8 8自律自律1616有判断力有判断力（二）现代特质理论：日本企业界探讨成果 10 10项品德项品德 10 10项能力项能力1 1使命感使命感1 1思维决策能力思维决策能力2 2责任感责任感2 2计划能力计划能力3 3信赖性信赖性3 3创造能力创造能力4 4积极性积极性4 4判断能力判断能力5 5忠诚老实忠诚老实5 5洞察能力洞察能力6 6进取心进取心6 6劝说能力劝说能力7
8、7忍耐性忍耐性7 7对人理解能力对人理解能力8 8公平公平8 8解决问题能力解决问题能力9 9热情热情9 9培养下级能力培养下级能力1010勇气勇气1010调动下属积极性能力调动下属积极性能力1 1合作精神合作精神善于与他人合作，愿与他人共事，对人不压制善于与他人合作，愿与他人共事，对人不压制2 2决策才能决策才能高瞻远瞩，根据客观事实而非想像作出决策高瞻远瞩，根据客观事实而非想像作出决策3 3组织能力组织能力发挥下级才能，善于组织人力、物力、财力发挥下级才能，善于组织人力、物力、财力4 4精于授权精于授权能独揽大权，小权分散，抓住大事，把握方向能独揽大权，小权分散，抓住大事，把握方向5 5善
9、于应变善于应变随机应变，机动进取，不墨守成规随机应变，机动进取，不墨守成规6 6勇于负责勇于负责对国家、组织、社会有高度责任心对国家、组织、社会有高度责任心7 7敢于求新敢于求新对新事物、环境、技术、观念有敏锐感受力与适应力对新事物、环境、技术、观念有敏锐感受力与适应力8 8取担风险取担风险具冒险精神，并对结果负责具冒险精神，并对结果负责9 9尊重他人尊重他人重视他人意见，不狂妄自大，不武断重视他人意见，不狂妄自大，不武断1010品德超人品德超人品德高尚，为员工与社会所敬仰品德高尚，为员工与社会所敬仰（二）现代特质理论：鲍莫尔探讨成果领导失败与人格特质黑暗面黑黑暗暗面面人人格格特特质质指指会会
10、激激怒怒人人的的或或无无益益于于生生产产的的行行为为倾倾向向。它干扰领导者形成有凝合力的团队的实力。它干扰领导者形成有凝合力的团队的实力。好好争争论论（猜猜忌忌、多多疑疑、对对指指责责过过于于敏敏感感、总总认认为为受受到到了了不不公正的对待）。公正的对待）。冲冲动动：所所谓谓的的快快乐乐主主义义者者，追追求求自自身身快快乐乐的的同同时时，往往往往忽忽视追随者的感觉，无法信守诺言，往往不考虑行为的后果。视追随者的感觉，无法信守诺言，往往不考虑行为的后果。自自我我沉沉醉醉：过过于于自自信信、自自我我中中心心、雄雄心心勃勃勃勃、过过高高估估计计自自己、轻视他人、为了抬高自己而利用追随者。己、轻视他人
11、、为了抬高自己而利用追随者。胆怯胆怯失失败败：因因担担忧忧遭遭到到指指责责而而过过于于谨谨慎慎，极极为为牵牵强强地做出决策，简洁因循守旧地做出决策，简洁因循守旧完完备备主主义义：有有责责任任心心、办办事事有有条条不不紊紊，但但过过于于关关注注细细微微环环节的领导者。很难确定轻重缓急的优先依次。节的领导者。很难确定轻重缓急的优先依次。对对人人际际关关系系反反应应迟迟钝钝：疏疏远远他他人人，对对自自己己是是否否得得人人心心难难以以意识到，很难设身处地为他人着想。意识到，很难设身处地为他人着想。特特质质的的黑黑暗暗面面往往往往对对他他人人留留下下损损害害，对对领领导导者者本本人人的的自自作作自受也是
12、时间问题。自受也是时间问题。诸葛亮隆中对的战略方针“外结孙权，内修政理”，刘备派关羽驻守荆州，孙权遣使要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。关羽自认为兵多将勇可以反抗孙吴，北伐曹操致使两面作战，前后受敌，丢了荆州和自身性命，蜀吴结盟也随之瓦解。刘备见关羽被杀，荆州丢失，置赵云、诸葛亮等众臣看法于不顾，执意起军东征，起兵攻打东吴，最终兵败。案例探讨：关羽、刘备错在哪里？领导行为理论领导行为理论四分图理论领导行为连续统一体理论利克特四种领导方式领导作风理论 方格图理论三、领导行为理论俄亥俄州立高校和哈尔品1945年起先探讨领导行为，用领导者行为描述问卷（Leader Behavior De
13、scription Questionnaire简称LBDQ）。因子分析结果提炼出定规（initiating structure）与关怀（consideration）两类行为方式最为著名影响也最大。定规：领导者通过设计组织结构，明确职责、权力、相互管子和沟通方法，确定工作目标和要求，制定工作程序、工作方法与制度来引导和限制下属的行为表现，以达成组织目标。关怀：领导者关切和强调下属的须要，敬重下属看法，给下属以较多的工作主动权，留意建立同事之间、上下级之间的互信气氛。（一）四分图理论哈尔品1951年探讨当时身在日本的美国B-29战机指挥官（主要与韩国军队作战）的领导行为与领导效能的关系。由成员填写
14、领导者行为描述问卷，上司分别评定每一个指挥官的表现（即领导效能）。发觉定规与关怀行为具有中度正相关。行为表现为四个象限，探讨在不同象限领导行为与组织效能、成员满足等变量的关系。大部分探讨发觉高定规、高关怀行为，与良好组织氛围、高组织效能、高成员满足度相关。关关怀怀定规定规4.高关怀高关怀 低定规低定规1.低关怀低关怀 低定规低定规2.低关怀低关怀 高定规高定规3.高关怀高关怀 高定规高定规高高高高低低案例：王厂长和李厂长（1）王厂长，新官上任三把火，办事坚决，狠抓纪律，敢罚敢管。严格要求员工高质量完成工作任务，并实行现场奖罚制度，却缺少对员工的关切，没有征求员工的看法，不计后果，一次性处分多人
15、。这种压榨式的集权领导，全部政策均有领导者单独确定，极少接触下属，缺乏双向沟通，重视职位权力，忽视个人权力。（2）李厂长，以人为本，深知“人，水也。水能载舟，亦能覆舟”。亲自下基层了解员工的困难和要求，并征求车间干部和一般工人的看法，与下属集体探讨问题，召开厂长书记办公会和职代会，共同提出实际问题解决方案和实施方针。这种与李厂长管理理念和领导作风迥然不同的参与式的民主领导，领导者实行了激励和帮助的看法，充分增加了组织的凝合力，使组织目标与员工的个人目标形成一样。领领导导行行为为理理论论1.9乡村俱乐部型领导乡村俱乐部型领导9.9团队型领导团队型领导5.5中庸之道型领导中庸之道型领导1.1贫乏型
16、领导贫乏型领导9.1任务型领导任务型领导关关心心人人关心生产关心生产认为是最有效的管理，能带来生产力和利润的提高，员工事业的成就与满足，身体与精神的健康等绩效。（二）（二）管理方格图理论（美国的布莱克和穆顿1946年提出）一、两种领导类型划分（1）以员工为中心（2）以工作为中心二、五种典型领导行为 （1.1）型：虚弱管理 （1.9）型：乡村俱乐部型管理 （9.1）型：任务型管理 （9.9）型：团队型管理 （5.5）型：中间型管理（三）领导行为连续一体理论 坦南鲍姆和施米特（坦南鲍姆和施米特（19581958）领导权力的运用领导权力的运用(主管人员自由区主管人员自由区)下属的自主范围下属的自主范
17、围(非主管人员自由区非主管人员自由区)领导领导者作者作出决出决策劝策劝服下服下级执级执行行领导领导者作者作出决出决策由策由下属下属执行执行领导领导者作者作出决出决策并策并征求征求看法看法领导者领导者提出可提出可修改的修改的决策草决策草案案领导领导者提者提出问出问题征题征求看求看法再法再决策决策领导者领导者明确范明确范围，集围，集体决策体决策允许允许下属下属在规在规定范定范围内围内有决有决策权策权领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中心的多种多样的方式,这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变更的.影响领导方式选择的因素有:对领导者的特性起作用的因素 下属具有的可能影响领导者行为的因素
18、情境因素案例探讨：鞠躬尽瘁，死而后已诸葛亮为报刘备知遇之恩，托孤之后，“夙夜忧虑”，“寝担忧席，食不甘味”，政事上“自校簿书”，行旅中军士“罚二十以上，皆亲揽焉”，受到了蜀汉军民的爱戴，“鞠躬尽瘁，死而后已”，成为后世的楷模。请评价诸葛亮。案例探讨：我只管三个人艾森豪威尔将军是二战中盟军指挥官，在诺曼底登陆前，却在英国打高尔夫球，记者问：前线形式惊惶，你怎么还有心情在这里打球？他说：我不忙，我只管3个人，大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔”。评价艾森豪威尔将军。（四)利克特的四种领导方式压榨式专制压榨式专制慈爱式专制慈爱式专制协商式民主协商式民主参与式民主参与式民主
19、领导作风领导作风领导与下级领导与下级关系关系第一系统第一系统极端专制极端专制第二系统第二系统仁慈专制仁慈专制第三系统第三系统协商式民主协商式民主第四系统第四系统民主式参与民主式参与下级对领导的下级对领导的信心（信任）信心（信任）毫无信心与信毫无信心与信任任有点信心与信有点信心与信任任有较大信心与有较大信心与信任信任有充分信心与有充分信心与信任信任下级感受的自下级感受的自由度由度根本没有自由根本没有自由只有非常少的只有非常少的自由自由有较大的自由有较大的自由有充分的自由有充分的自由领导征求和采领导征求和采纳下级意见程纳下级意见程度度很少很少有时有时一般能听取并一般能听取并积极采纳积极采纳经常听取
20、，积经常听取，积极采纳极采纳奖惩措施奖惩措施恐吓、威胁和恐吓、威胁和偶然报酬偶然报酬报酬和有形无报酬和有形无形的惩罚形的惩罚报酬和偶然惩报酬和偶然惩罚罚优厚报酬优厚报酬记性自觉记性自觉华人家长式领导作风（Redding,1993）体现在以下几个方面：下属依靠：在心态上面，下属会依靠领导者完全顺服：下属完全接受权威的领导者，不是部分行为楷模：在下属心目中，领导者是楷模加良师偏私支持：对忠诚下属支持性较高，从而使下属情愿效忠察纳雅言：领导者会明察下属观点，以修正自己专断的看法恩威并济：会表现出来慈爱式专权领导(五)领导作风理论四、领导权变理论 领导的有效性=f（领导者被领导者环境）菲德勒模型 路径
21、目标理论 情境领导理论 姚健一周前被提升为市场营销部经理。这让始终有着“宏宏大志”的他特别兴奋，俗话说“新官上任三把火”，他并不怕得罪人，所以确定对部门里的不良习气制定严格的惩处机制，同时也给下属下达了很大的工作任务，而当有人敢于挑战他的变革时，甚至阳奉阴违的时候，他也会以一个领导的样子“解雇”他。怎么评价姚健？官场生态一书说“新官上任三把火”典故出自三国时期的诸葛亮。诸葛亮当了刘备的军师，在短时期内，连续三次火攻曹操。第一次火烧博望坡，使夏侯惇统领的十万曹兵所剩无几。其次次在新野，火攻、水淹使曹仁、曹洪的十万人马几乎全部覆没。第三次火烧赤壁，百万曹兵惨败，最终跟随曹操逃出去的只剩27人。那时
22、，人们把这“三把火”称为“诸葛亮上任三把火”，传到后来便成了俗说的“新官上任三把火”。好差明确强弱好好好差差差明确明确明确不明确强强强弱弱弱任务导向人际关系导向任务导向最有利的是情境是1最不利的情境是8上下级关系任务结构领导者的职位权力有效地群体绩效取得是靠（一）菲德勒模型（两种领导方式，三种环境，八种情境）不明确不明确不明确（二）路径目标理论下属的特性下属的特性限制点限制点阅历阅历知觉实力知觉实力领导方式领导方式指示式指示式支持式支持式参与式参与式成就导向式成就导向式绩效满足绩效满足工作环境工作环境任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体（三）情境领导理论四种领导方式吩咐型（
23、低关系高工作）领导者决策，强调指挥和限制，不重视人际关系和激励。劝服型（高关系高工作）领导者决策，但重视人际关系，接受激励手段调动下属主动性。参与型（高关系低工作）领导者与下属共同决策，同时接受激励手段，激励群体主动性。授权型（低关系低工作）领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务。四种成熟程度与领导方式选择不成熟(M1):下属缺乏接受和担当任务的实力和愿望,既不能胜任又缺乏自信（吩咐型），下属须要得到明确而具体的指导。初步成熟(M2):下属情愿担当任务,但缺乏足够的实力,有主动性但缺乏技能（劝服型），高任务行为能够弥补下属实力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上“领悟”领导者的意图
24、。比较成熟(M3):下属有完成任务的实力,但没有足够的动机和愿望（参与型），运用支持性、非指导性的参与风格可解决问题。成熟(M4):下属有实力且情愿完成任务（授权型）情境领导理论模型案例分析：校长的管理阅历 某校校长管理老师分三种状况：对青年老师，尤其是新来的老师，他每月交代一次任务，并告知他们怎样去具体完成。对中年老师，他很留意关切他们的生活困难，教学工作上宠爱听取他们的看法。对老老师，除关切他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。思索探讨题领导者的影响力主要来源简述领导方格理论简述领导权变理论简述赫塞-布兰查德的情境领导理论 什么是
25、授权，如何做好授权？提高执行力问题执行力不佳的8 个缘由：管理者没有长抓不懈虎头蛇尾；管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改；制度本身不合理缺少针对性、可行性；执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通；缺少良好的方法不会把工作分解汇总；缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法；只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态；缺少大家认同的企业文化没有形成凝合力。“大五大五”结构与五因素模型结构与五因素模型外外向向性性（社社交交性性）（好好交交际际/不不好好交交际际、爱爱消消遣遣/肃肃穆穆、感感情情丰丰富富/含含蓄蓄；热热忱忱、社社交、坚决、冒险、活跃、乐观）交、坚决、冒险、活跃、乐观）宜宜人人性性（利利
26、他他性性）（热热心心/无无情情、信信任任/怀怀疑疑、乐乐于于助助人人/不不合合作作；和和善善、合合作作、信信任、直率、虚心、移情）任、直率、虚心、移情）尽尽责责性性（道道德德感感）（有有序序/无无序序、谨谨慎慎细细心心/马马虎虎大大意意、自自律律/意意志志薄薄弱弱；有有条条理理的的、负责任的、可依靠的）负责任的、可依靠的）心心情情稳稳定定性性（适适应应性性）（苦苦恼恼/安安静静、担担忧忧全全感感/平平安安感感、自自怜怜/自自我我满满足足；焦焦虑虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱）敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱）开开放放性性（富富于于想想象象/务务实实，寻寻求求变变更更/遵遵守守惯惯例例，自自主主/听听从从；具具有有想想象象、审审美美、情情感丰富、求异、创建、才智感丰富、求异、创建、才智）预料工作绩效、工作动机、领导行为、创建性行为和工作满足感等 Judge等(2002)接受元分析的方法综述了大五人格模型与领导者的产生以及领导效能之间的关系。通过对来自73个样本的222个相关系数进行元分析,他们发觉,神经质程度、外向性、阅历开放性,以及尽责性与领导者的产生以及领导效能普遍相关