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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆项目一复习摸索题答案一、选择题1.（ B ）是通过和谐其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人；A.企业法人 B.治理者 C.经理 D.顾客2. 现在最为广泛接受的是将治理分为四项基本职能（C ）；A.方案、组织、领导、勉励 C.方案、组织、领导、掌握B.方案、组织、决策、掌握 D.方案、和谐、领导、掌握3. 治理者的权益包括 BD A.法定权 B.嘉奖权 C.影响力权 D.惩罚权4. 治理的特点包括（AB ）；A.治理的二重性 C.治理的特别性 二、摸索练习B.治理的科学性和艺术性 D.治理的普遍性与目
2、的性 1 、治理的涵义是什么？答 ： 管 理 是 各 级 管 理 者 在 执 行 决 策 、 计 划 、 组 织 、 领 导 、 控 制等 基 本 职 能 的 过 程 中 , 通 过 优 化 配 置 和 协 调 使 用 组 织 内 的 人 、 财 、物 、 信 息 等 资 源 , 从 而 有 效 地 实 现 组 织 目 标 的 活 动 过 程 ；管 理 的 概 念 包 括 六 个 方 面 的 含 义 ：（ 1） 、 管 理 的 目 的 是 为 了 实 现 特 定 的 目 标（ 2） 、 管 理 的 主 体 是 管 理 者（ 3） 、 管 理 的 客 体 是 动 员 和 配 置 的 有 效 资
3、源（ 4） 、 管 理 具 有 基 本 的 职 能 计 划 、 组 织 、 领 导 、 控 制 和 创 新（ 5） 、 管 理 本 质 是 协 调（ 6） 、 管 理 是 一 种 社 会 实 践 活 动2、治理的职能有哪些？答 ： 治理的职能有：计 划 职 能 、能 、 创 新 职 能 ；3、你如何懂得治理的自然属性和社会属性？答：管 理 是 由 于 许 多 人 协 作 劳 动 而 产 生 的 ,是 由 生 产 社 会 化 引 起 的 , 是 有 效 地 组 织 共 同 劳 动 所 必 需 的 , 因 此 它 具 有 同 生 产 力 、 社 会 化 大 生 产 相 联 系 的 自 然 属 性
4、；管 理 是 在 一 定 的 生 产 关 系 条 件 下 进 行 的 ,必 然 体 现 出 生 产 资 料 占 有 者 指 挥 劳 动 、监 督 劳 动 的 意 志 ；因 此 ,名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆它 具 有 同 生 产 关 系 、 社 会 制 度 相 联 系 的 社 会 属 性 ；自 然 属 性 是 管 理 最 根 本 属 性 ,它 要 求 管 理 工 作 要 适 应 现 代 化 的 客 观 要 求 ,按 社 会 化 大 生 产 的 客 观 规 律 来 合 理 的 组 织
5、生 产 力 ,采 用 科 学 的 方 法 ,不 断 的 提 高 管 理 的 现 代 化 水 平 ；这 有 助 于 我 们 及 时 吸 收 和 借 鉴 先 进 的 管 理 经 验 和 管 理 知 识 ；同 时 ,管 理 又 具 有 明 显 的 社 会 属 性 , 任 何 一 种 管 理 方 法 、 管 理 技 能 和 手 段 的 出 现 , 总 是 带 有 时 代 的 烙 印 , 其 有 效 性 往 往 同 生 产 力 水 平 及 社 会 历 史 背 景 相 适 应 ；4、治理学争论的对象和内容是什么？答：管 理 活 动 和 管 理 过 程 就 是 管 理 学 的 研 究 对 象 ；管 理 学
6、的 研 究 内 容 大 体 上 分 为 三 个 层 面 ： （ 1） 、 根 据 管 理 活 动 总 是 在 一 定 的 社 会 生 产 方 式 下 进 行 的 ,研 究 内 容 可 以 分 为 三 个 方 面 ： 生 产 力 , 生 产 关 系 和 上 层 建 筑 ； （ 2） 、 从 管 理 的 历 史 出 发 ,着 重 研 究 管 理 实 践 、 管 理 思 想 、 管 理 理 论 的 形 式 、 演 变 和 发 展 , 知 古 鉴 今 ； （ 3） 、 从 管 理 者 的 工 作 或 职 能 出 发 , 系 统 研 究 管 理 活 动 的 原 理 , 规 律 和 方 法 问 题 ；5、
7、 治理者在实施治理活动时通常要扮演哪些角色？答：人际角色：挂名领导、领导者、联络者；信息角色：监听者、传播者、发言人；决策角色：企业家、危机掌握者、资源配置者、谈判者；6、治理者应具备的思想道德素养和学问技能是什么？答： （ 一 ） 品 德 素 质 （ 1） 、 良 好 的 精 神 素 质 ； 如 ： 奉 献 精 神 、实 干 精 神 、 合 作 精 神 、 创 新 精 神 ； （ 2） 、 强 烈 的 管 理 意 愿 和 责 任 感 ；（ 二 ） 知 识 素 质 （ 1） 、 政 治 、 法 律 知 识 ； （ 2） 、 经 济 学 、 管 理 学 知 识 ； （ 3） 、 心 理 学 、
8、社 会 学 知 识 ； （ 4） 、 工 程 技 术 方 面 的 知 识 ；（ 三 ） 技 术 素 质 （ 1） 、 技 术 技 能 ； （ 2） 、 人 际 技 能 ； （ 3） 、概 念 技 能 ；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆项目二复习摸索题答案一、单项选择1、西方早期的治理思想中,（ A ）是最早争论专业化和劳动分工的经学家； A 亚当 斯密 B查尔斯 .巴比奇 C泰罗 D大卫 .李嘉图2、法约尔提出的治理五项职能或要素是（ A ）； A 、方案、组织、指挥、和谐和掌握 B、方
9、案、组织、决策、领导和掌握 C、方案、组织、决策、和谐和掌握 D方案、组织、勉励、和谐和掌握3、“ 治理的十四项原就” 是由（ D ）提出来的； A 、韦伯 B、泰罗 C、梅奥 D法约尔4、法约尔是西方古典治理理论在法国的杰出代表,其代表作是工业治理和一般治理,他被誉为（ A ）； A 、工业治理之父 B、科学治理之父 C、经营治理之父 D行政治理之父5、在组织中存在着正式组织与非正式组织,正式组织与非正式组织之间的一个重大的区分就是,正式组织是以（ B ）为重要标准； A 、感情的规律 B、正规的程序 C、科学的理念 D效率的规律6、抱负的行政组织体系理论, 是由马克斯 .韦伯提出来的； 其
10、中“ 抱负的” 是指现代社会（ A ）组织形式； A 、最有效和合理的 B、最符合需要的 C、最经济和合理的 D最先进科学的二、判定正误1、泰罗的科学治理既重视技术因素,也重视人的社会因素；（ X ）2、正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间个人感情关系的一种结构；在正式组织中,以效率规律为其行动标准；（ X ）正式组织是具有肯定结构、同一目标和特定功能的行为系统；任何正式组织都是由很多要素、部分、成员,依据肯定的联结形式排列组合而成的；它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范；3、企业流程再造的目的就是为了提高经济效益；（ X ）4、韦伯是德国古
11、典治理理论的代表人物,他对治理理论的奉献是提出了理名师归纳总结 想的行政治理体系,其代表作是行政组织体系理论；（ X ）第 3 页,共 16 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆5、梅奥认为,在共同的工作过程中,人们必定发生相互之间的联系,产生 感情,自然形成一种行为准就或惯例, 要求个人听从, 这就形成了正式组织；（ X ）6、1993 年,海默和钱皮合著了一本书,该书总结了世界胜利企业的体会,阐明白生产流程、组织流程在企业竞争中的作用,提出了应变市场变化的新方法 -企业流程再造；（ ）7、在社会组织与经济组织理论一书中,他
12、最早提出一套比较完整的行 政组织体系理论,因此被称之为“ 组织理论之父” ；他就是法国古典治理理论的代表韦伯；（ X ）8、“ 正式组织” 与“ 非正式组织” 的区分在于,“ 非正式组织” 中以效率的规律为重要标准；（ X ）9、西蒙是决策理论学派的代表人,他认为治理就是决策；并将决策分为程 序性决策和非程序性决策,他的争论重点是程序性决策；（ X ）10、权变理论学派试图通过“ 权责转变” 融各学派学说于一体,风行一世,有肯定的有用价值；（ X ）三、摸索练习1、治理的形成和进展经受了哪几个阶段？各阶段有何特点？答：治理学形成以前可分成两个阶段：早期治理实践与治理思想阶段（从有了人类集体劳动
13、开头到18 世纪） 和治理产生的萌芽阶段 （从 18 世纪到 19 世纪末） ；这个时期的代表人物有亚当 .斯密、大卫 .李嘉图等；亚当 .斯密发觉,分工可以使劳动者从事某种专项操作,便于提高技术娴熟程度, 有利于推动生产工具的改革和技术进步, 可以削减工种的变换, 有利于劳动时间的节省, 从而提出 了分工理论；治理学形成的标志是科学治理理论的产生；治理学形成后又分为三个阶段：古典治理理论阶段（ 20 世纪初到 20 世纪 30 岁月行为科学理论显现前）这一阶段的主要代表人物和治理理论有：泰罗及其科学治理理论、 法约尔与治理过程理论、马克斯 韦伯与理性行政组织理论等；新古典治理理论阶段（ 20
14、 世纪 30 岁月到 20 世纪 60 岁月）这一期间主要指行为理论的形成和进展,学说、巴纳德及其系统组织理论等；主要代表人物有梅奥及其人际关系现代治理理论阶段（ 20 世纪 60 岁月至今）；这一时期治理理论特别活跃, 显现了一系列的治理学派, 有“ 治理理论丛林”名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆之称；2、如何懂得治理实践、治理思想和治理理论之间的关系？答： 人类社会产生后,人们的社会实践活动表现为集体协作劳动的形式,而有集体协作劳动的地方就有治理活动；在漫长而重复的治理活动中,治理思
15、想逐步形成；而随着社会生产力的进展, 人们把各种治理思想加以归纳和总结,就形成了治理理论；人们反过来又运用管理理论去指导治理实践,以取得预期的成效,并且在治理实践中修正和完善治理理论；治理理论是治理实践和治理思想的基础；治理思想是治理实践和治理理论的内涵；而治理实践是治理理论和治理思想的行动；3、古典治理理论有那些代表人物？他们的主要观点是什么？答：代表人物及其主要观点如下：（一） 泰罗所创立的治理理论有以下主要观点：科学治理的根本目的是谋求最高工作效率；础,没有雇员的富有,雇主的富有是不长期的；最高工作效率是共同富有的基达到最高工作效率的重要手段,是用科学的治理方法代替体会治理；治理是一门实
16、在的科学、标准化、制度化、科学化；实施科学治理的核心问题, 是要求治理人员和工人双方在精神上和思想上 来一个完全变革；劳资双方变革思想,变对抗为合作、帮忙；从盈利的安排 转变为增加盈利数上来；（二 企业职能不同于治理职能； 任何企业都有六种基本活动或职能,治理活动 只是其中之一；在各类企业中,下属人员的主要才能是具有企业特点的职业才能；而较上层人员的主要才能是治理才能,并且随着位置的上升,治理越重要；治理训练的必要性和可能性； 企业对治理学问的需要是普遍的,而单一的技术训练适应不了企业的一般需要；训练；应尽快建立治理理论, 并在学校中进行治理治理的 14 项原就；包括分工、职权与职责、纪律、统
17、一指挥、个人利益 听从整体利益、个人酬劳、集中化、等级链、秩序、公平、任用期稳固、首创精神、集体精神等；这些原就,在治理工作中不是死板和确定的东西,有个尺度问名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆治理要素；法约尔的主要奉献在于提出了关于治理的五大要素或五大职能,即方案、组织、指挥、和谐和掌握；（三）韦伯与抱负行政组织体系要点：韦伯认为行政组织体系应以理性的、法律的权力为基础, 其组织治理机构就是纯粹的应用法定权力的形状； 抱负的行政组织体系是建立在正式、合法和权威基础上的最好治理制度, 是最符
18、合理性原就、 高效率的一种组织结构形式；韦伯的行政组织理论的基本点, 是要通过职务或职位, 而不是通过家族个人或世袭地位来进行治理；即用行政治理体制来代替传统治理制度；4、什么是科学治理理论？为什么说它是科学的？其主要内容是什么？答：科学治理理论是指用科学的原就和方法,客观地解决治理问题所形成的理论；泰罗第一次系统地把科学方法引入治理实践 , 集前人治理思想和实践体会之大成 ,创立了科学治理 , 首开西方治理理论争论之先河 , 使治理从今真正成为一门科学 ,并得到进展；泰罗因此被称为“ 科学治理之父” ；其理论的科学性在于：对工作的每一个因素开发一种科学方法,用以老替代旧的体会方法；科学地选择
19、工人,并对他们进行培训、训练和使之成长；与工人进行诚心的合作,以保证一切工作都按已经形成的科学原就进行；治理当局与工人在工作和职权划分上几乎是同等的,治理当局把自己比工人更胜任的各项工作都承揽下来；5、什么是霍桑试验？梅奥的霍桑试验解决了治理学中的哪些问题？答：霍桑试验是于 1924 至 1932 年间,由美国国家争论委员会和西方电气公司合作,在西方电气公司的霍桑工厂进行的一项争论试验；该试验共分四个阶段, 根据霍桑试验的结果,梅奥出版了工业文明中人的问题一书,提出了与古典管 理理论不同的观点,形成了“ 人际关系学说” ；组织中除了正式组织外, 仍存在因某些因素而形成的非正式组织,这些非正 式
20、组织有时会严峻影响工作效率； 梅奥的霍桑试验解决了治理学中的人际关系形 成的非正式组织问题；6、现代治理阶段有哪些主要理论？他们的观点是什么？答：P32-34 MAR 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆项目三 组织课后摸索题答案一、1、组织结构 2、经济性组织、文化性组织、政治性组织3、职权 4、协同合作 5、组织设计 6、事业部制结构7、组织结构设计 8、内部提升 9、下级考评 10、组织结构设计二、1、A 2、B 3、A 4、A 5、C 三、1、治理学者们关于组织的定义特别多；一方面,
21、从广义上说,组织是指由诸多要素依据肯定方式相互联系起来的系统；在这个定义中包含有生物学中关于有机体的组织, 由于器官是自成系统的, 如皮下组织、 肌肉组织等等出自细胞组成的活组织；动物的群体组织,如一窝蜜蜂就是一个以蜂王为核心、秩序井然、纪律严明的群体；仍有人的组织等； 从这个角度来看, 组织和系统是同等程度的概念；从狭义上说, 组织就是指人们为着实现肯定的目标,集体或团体；相互分工与协作结合而成的2、常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵 制结构、多维立体组织结构等；（1）、直线制组织结构一般情形下, 这种组织结构只有在组织规模不大、组织成员不多, 生产或作业和治
22、理工作比较简洁的情形下才适用；这种结构的优点： 治理机构简洁, 治理费用低；指挥命令系统单纯,命令统一；决策快速,责任明确,指挥敏捷；直接上级和下级关系特别清晰,保护纪律和秩序比较简洁；缺点：没有职能机构当领导的助手, 全部的治理职能都集中由直线主管承担,简洁产生忙乱现象； 当组织 规模扩大,治理工作复杂后,往往由于个人的学问和才能限制而感到难于应对；此外,每个部门只关怀本部门的工作,造成部门之间的横向和谐较差；（2）、职能型组织结构 其特点是组织内部除直线主管外仍相应地设立一些职能机构,分担某些治理业务；这些职能结构有权在自己的业务范畴内,向下级单位下达命令和指示； 因此,下级直线主管除了接
23、受上级的直线主管的领导外,仍必需接上级各职能机构的领 导和指示；（3）、直线制组织结构 这种组织结构的特点是, 作为该级领导者的参谋, 实行主管统一指挥与职能部门 参谋、指导相结合的组织结构形式； 职能部门拟定的方案、 方案,以及有关指令,统一由直线领导批准下达, 职能部门无权下达命令或进行指挥,只起业务指导作 用,各级行政领导人实行逐级负责,实行高度集权；（4）、事业部制结构 其主要特点是：（ 1）专业化治理部门；按企业的产出将 业务活动组合起来,成 立专业化的生产 经营治理 部门,即事业部； 这样,每个事业部都有自己的产品或 服务项目； 2 集权与分权相结合；在纵向关系上,依据“ 集中政策
24、,分散经营”的原就,处理企业高层领导与事业部之间的关系；实行事业部制, 企业最高领导层可以摆脱日常的 行政事务 ,集中力气争论和制定 企业进展 的各种 经营战略 和经营方针 ,而最大限度的把治理权下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性；例如,通用名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆汽车公司起初依据斯隆模型改组后, 各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内,除此之外,事业部是完全自治的；3利润独立核算；各事业部独立核算,自负盈亏,是
25、独立的利润中心；4 职能制结构组织；企业高层和事业部内部,仍旧依据 职能制 结构进行组织设计； 从企业高层组织来说, 为了实现集中掌握下 的分权,提高整个企业治理工作的经济性,要依据详细情形设置一些 职能部门 ,如资金供应和治理、科研、法律询问、公共关系、物资选购等部门；从事业部来 说,为了经营自己的事业,也要建立治理机构；因事业部规模小,产品单一,故 一般采纳职能制结构； 由些可见, 事业部制与职能制结构相比,主要区分在于其 企业最高层领导下的各级部门,是依据事业部分设仍是依据职能部分设；（5）、矩阵式组织结构 矩阵式组织结构的显著优点是： 它具有较强的机动性, 能依据特定需要和环境活 动的
26、变化, 保持高度的适应性； 兼有职能式和产品式 （项目式）职能划分的优点,由于职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；加强了横向联 系,专业设备和人员得到了充分利用, 实现了人力资源的弹性共享； 缺点表现为：成员位置不固定,有暂时观念,有时责任心不够强；人员受双重领导,有时不易分清责任, 需要花费很多时间用于和谐,理的难度；（6）、多维立体组织结构从而降低人员的积极性； 增加了资源管在这种组织结构形式下, 每一系统都不能单独做出打算,而必需由三方代表, 通过共同的和谐才能实行行动； 因此,多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题, 从而削减了产品、 职能和地区各部门之
27、间的冲突；即使三者间有摩擦, 也比较简洁统一和和谐； 这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、 信息共享 、共同决策的协作关系； 这种组织结构形式适用于 跨国公司或规模庞大的跨地区公司；3、环境、战略、技术、组织结构 环境包括一般环境和特定环境；战略进展有四个不同阶段,每个阶段应有与之相适应的组织结构；任何组织都需要通过技术将投入转换为产出,于是组织的设计就需要因技术的变化而变化；组织规模是影响组织结构的最重要因素,组织规模的不断壮大；4、人员配备工作,是提高组织素养和效率的前提；是合理开发和利用组织的人力,充分发挥组织成员潜能的重要途径；是保证组织稳固、 实现组织目标的重要手段；通过
28、人员配备, 可以制造出一种良好的人际环境或心理环境,使组织成员间能够有效地进行信息的沟通；人们在组织中取得的成果、 人们的才能, 在人员配备中得到确定, 这本身就是对人们的积极勉励, 它会使人们获得个人追求胜利 的满意感； 同时,这种满意感也会对其他组织成员起到勉励和感染的作用；从而 充分调动人们为组织努力工作的积极性；人员配备是以组织设计为基础的,由于组织方案、 组织结构的规模和复杂程度,以及组织扩充的进展方案和治理人员的流淌、增减情形, 都打算了治理人员的需要量； 人员配备就是以这个需要量为基础的；人员配备是受组织内外诸多因素影响的,例如,组织目标、任务、技术特点、组织结构、组织所雇佣人员
29、的种 类、组织风气、酬劳制度、组织内部对治理人员的供求状况、各种人事政策、社 会文化、训练水平、处事态度、经济条件以及一些法令或条例等,都对人员配备 有着明显的影响；5、总的来说选聘治理人员的基本标准是德才兼备；详细而言,将选聘标准概括 为职位本身的要求、 治理人员职务的相对重要程度以及治理人员应具备的素养和名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆才能；（ 1）、职位要求；详细而言,在这某一个详细职位上应当做些什么？怎 样做？需要什么样的学问背景、态度和技能？（2）、分析评判治理人员职务的相对重
30、要程度；6、目标导向功能；团队精神能够使团队成员齐心协力,拧成一股绳,朝着一个 目标努力, 对团队的个人来说, 团队要达到的目标即是自己必需努力的方向,从而使团队的整体目标分解成各个小目标,功能；任何组织群体都需要一种凝结力,在每个队员身上都得到落实； 团结凝结 传统的 治理方法 是通过组织系统自上而下的行政指令, 淡化了个人感情和社会心理等方面的需求,团队精神就通过对群体意识的培育,通过队员在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、爱好等文化心理,来沟通人们的思想,引导人们产生共同的使命感、归属感和 认同感 ,逐步强化团队精神, 产生一种强大的凝结力； 促进勉励功能； 团队精神要靠每一个队员自觉
31、地向团队中最优秀的员工看齐,通过队员之间正常的竞争达到实现勉励功能的目的；这种勉励不是单纯停留在物质的基础上,而是要能得到团队的认可,获得团队中其他队员的认可； 实现掌握功能； 在团队里, 不仅队员的个体行为需 要掌握,群体行为也需要和谐； 团队精神所产生的掌握功能,是通过团队内部所 形成的一种观念的力气、氛围的影响,去约束、规范、掌握团队的个体行为；这种掌握不是自上而下的硬性强制力气,而是由硬性掌握向软性内化掌握；由掌握个人行为, 转向掌握个人的意识； 由掌握个人的短期行为, 转向对其 价值观 和长 期目标的掌握；因此,这种掌握更为长久且更有意义,而且简洁深化人心；项目四复习摸索题答案一、填
32、空题1、公司战略、竞争战略、职能战略；2、全局性3、总体战略、业务战略、职能战略；4、现有竞争者、供应商、顾客、潜在进入者、替代品；5、优势、劣势、威逼、机会；6、主体；7、确定型决策、风险型决策、不确定型决策；8、常规决策,特别规决策；9、线性规划法、盈亏平稳分析法；10、瘦狗型业务；二、单项选择题1、A 2 、D. 3 、A 4 、 B. 5 、A. 6 、A. 7 、B. 8 、C. 9 、B. 10 、A. B. 11、 D. 12 、B 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆三、问答
33、题略项目五 方案课后摸索题答案一、单项选择题1、D 2、D 3、C 4、A 5、A 二、简答题6、D 7、A 8、A 9、C 10、C 1、答： What,做什么？目标与内容 Why,为什么做？缘由 Who,谁去做？人员 Where,何地做？地点 When,何时做？时间 How,怎样做？方式,手段；2、 决策是方案的前提, 方案时决策的规律连续； 决策为方案的任务支配供应 了依据,方案就为决策所选择的目标活动的实施供应了组织保证；在实际工作中,决策与方案是相互渗透, 有时甚至是不行分割地交错在一起的；3、 企业的任务必需转化为目标,企业治理人员必需通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目
34、标的实现；目标治理是一种程序, 使一个组织中的上下各级治理人员会同一起来制订共同 的目标,确定彼此的成果责任, 并以此项责任来作为指导业务和衡量个人奉献的 准就；每个企业治理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个 企业治理人员或工人对企业总目标的奉献；治理人员和工人是靠目标来治理, 由所要达到的目标为依据, 进行自我指挥自 我掌握,而不是由他的上级来指挥和掌握；企业治理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标；4、 一制定目标；包括确定组织的总体目标和各部门的分目标；二明确组织的作用 三执行目标名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 16 页精选学习资料
35、- - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆四评判成果 五实行奖惩； 组织对不同成员的奖惩, 是以上述各种评判的综合结果为依据的；奖惩可以是物质的,也可以是精神的；六制定新目标并开头新的目标治理循环 5、 这种方法依据方案的执行情形和环境变化情形定期修订将来的方案,并逐期 向前推移, 使短期方案 中期方案有机地结合起来； 由于在方案工作中很难精确 地猜测将来影响企业经营所面临的经济政治文化技术产业顾客等的各 种变化因素,而且随着方案期的延长,这种不确定性就越来越大；因此,如机械 地按几年以前的方案实施, 或机械地 静态地执行战略性方案, 就可能导致庞大 的错误和缺失； 滚动方
36、案法可以防止这种不确定性可能带来的不良后果；详细做 法是,采纳近细远粗的方法制定方案；6、 滚动方案方法虽然使得方案编制和实施工作的任务量加大,但在运算机时代 的今日,其优点特别明显；方案更加切合实际, 并且使战略性方案的实施也更加切合实际；战略性计划是指应用于整体组织的,为组织将来较长时期通常为 5 年以上 设立总体目标和寻求组织在环境中的位置的方案； 由于人们无法对将来的环境变化作出精确的 估量和判定,所以方案针对的时期越长,不精确性就越大,其实施难度也越大；滚动方案相对说缩短了方案时期,方案实施的有效方法；加大了方案的精确和可操作性, 从而是战略性滚动方案方法使长期方案 中期方案与短期方
37、案相互连接, 短期方案内部各阶段相互连接； 这就保证了即使由于环境变化显现某些不平稳对也能准时地进 行调剂,使各期方案基本保持一样；滚动方案方法大大加强了方案的弹性,这对环境猛烈变化的时代尤为重 要,它可以提高组织的应变才能；三、参数运算TE 1=0 TE 2=4 TE 3= 4 TE 4=9 TE 5=16 TE 6=22 TL 6=22 TL 5=16 TL 4=9 TL 3=6TL 2=4 TL 1=0 S A=0 S B=3 S C=0 S D=3 S E=4 S F=0 S H=0 所以关键路线为 A-C-F-H 四、目标治理通过和种特地设计的过程使目标具有可操作性,在这一过程中,
38、组织的整体目标被转换为每一级组织单位的详细目标,再到部门目标, 最终到个人名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆目标；这一过程既是自上而下的, 又是自下而上的, 最终是形成了一个目标的层 次结构；在这一结构中,不同层次之间的目标连接在一起,而对每一位员工,目 标治理都供应了详细的个人绩效目标；目标治理有四个共同的要素：明确目标、参加决策、规定期限、反馈绩效；目标设置的合理性可参考ST法就；8、9、项目六领导与勉励课后复习摸索题答案一、 1、B 2、C 3、A 4、C 5、D 6、C 二、1、
39、 2、3、 4、5、 6、7、 10、三、摸索与争论题 1、什么领导？你是如何懂得领导的概念？领 导 的 定 义 是 领 导 者 根 据 管 理 目 标 和 任 务 的 要 求 , 运 用 法 定 的 权 力 或 个 人 特 有 的 影 响 力 主 导 和 影 响 下 属 ,使 之 为 了 组 织 目 标 的 实 现 而 努 力 工 作 的 过 程 ；要 准 确 的 把 握 领 导 的 含 义 , 需 要 从 以 下 三 个 方 面 来 理 解 ；1、 领 导 的 本 质 是 影 响 力 , 这 种 能 力 包 含 正 式 的 权 利 和 个 人 魅 力 ；2、 领 导 是 对 组 织 成 员
40、 施 加 影 响 的 动 态 过 程 ；3、 领 导 的 行 为 是 制 定 目 标 、 实 现 目 标 的 过 程 ；2、简述领导的艺术；广 义 上 说 , 领 导 艺 术 也 是 领 导 方 法 , 狭 义 地 说 , 领 导 艺 术 就 是 指 领 导 者 在 一 定 知 识 、经 验 和 辩 证 思 维 的 基 础 上 ,富 有 创 造 力 地 运 用 领 导 原 就 和 方 法 的 能 力 和 表 现 ；领 导 艺 术 体 现 领 导 者 驾 驭 领 导 工 作 的 高 超 能 力 , 是 领 导 者 智 慧 、 学 识 、 才 能 、 胆 略 、 经 验 、 作 风 、气 质 、
41、品 格 、 能 力 、 方 法 和 创 造 性 思 维 等 多 种 因 素 的 综 合 体 现 ； 领 导 艺 术 的 实 现 不 仅 需 要 领 导 者 具 备 较 高 的 个 人 素 质 ,并 且 需 要 其 不 断 的 学 习 和 实 践 来 提 高 艺 术 修 养 ；领 导 艺 术 始 终 存 在 于 领 导 工 作 之 中 , 包 含 授 权 艺 术 、 决 策 艺 术 、 沟 通 艺 术 和 处 理 不 同 级 别 的 关 系 的名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆艺 术 ；3
42、、勉励的含义激 励 （ Motivation） 是 心 理 学 的 一 个 术 语 , 从 词 义 上 看 激 励 指心 理 上 的 驱 动 力 , 即 激 发 和 鼓 励 人 们 朝 着 所 期 望 的 目 标 采 取 行 动 ；组 织 行 为 学 认 为 , 激 励 是 指 对 人 的 内 在 动 力 的 激 发 、 导 向 、 保 持 和 延 续 作 用 ； 在 管 理 工 作 中 可 以 将 其 定 义 为 调 动 人 的 积 极 性 的 过 程 ,或 者 更 完 整 地 讲 ,是 一 个 为 了 特 定 的 目 的 而 对 人 们 的 内 在 需 要 或 动 机 施 加 影 响 ,
43、从 而 强 化 、 引 导 、 改 变 或 维 持 人 们 行 为 的 反 复 过 程 ；通 过 有 效 地 激 励 , 能 够 促 进 组 织 中 各 类 成 员 的 工 作 热 情 和 积 极 性 ,能 够 激 活 员 工 潜 在 的 智 慧 和 才 能 , 产 生 更 高 的 绩 效 ；4、描述马斯洛的需求理论；马 斯 洛 （ Abraham.H.maslow） 认 为 人 类 有 五 个 层 次 的 需 要 , 1 生 理 需 要 ；2 安 全 需 要 ；3 社 交 需 要 ；4 尊 重 需 要 ； 5 自我 实 现 的 需 要 ；它 的 基 本 观 点 包 括 1 五 个 层 次 的
44、 需 要 是 从 低 到 高排 列 的 ,然 而 由 于 个 体 的 许 久 结 构 很 复 杂 ,这 样 次 序 不 是 完 全 固 定的 , 可 以 变 化 , 也 有 种 种 例 外 情 况 ； 2 一 般 来 说 , 某 一 层 次 的 需要 相 对 满 足 了 , 便 不 再 具 有 激 励 作 用 , 就 会 向 高 一 层 次 发 展 , 追 求更 高 一 层 次 的 需 要 就 成 为 驱 使 行 为 的 动 力 ；3 五 种 需 要 可 以 分 为高 级 两 级 , 其 中 生 理 需 要 、 安 全 需 要 和 属 于 较 低 级 的 需 要 , 这 些 需 要 通 过 外 部 条 件 就 可 以 满 足 ；而 尊 重 需 要 和 自 我 实 现 需 要 是 高 级 需要 , 他 们 是 通 过 内 部 因 素 才 能 满 足 的 ；5、俄 亥 俄 州 大 学 的