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1、学而不思则惘，思而不学则殆项目一复习思考题答案一、选择题1. （ B ）是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。A.企业法人B.管理者C.经理D.顾客2. 现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能（C ）。A.计划、组织、领导、激励B.计划、组织、决策、控制C.计划、组织、领导、控制D.计划、协调、领导、控制3. 管理者的权利包括 ( BD ) A.法定权B.奖励权C.影响力权D.处罚权4. 管理的特征包括（AB ）。A.管理的二重性B.管理的科学性和艺术性C.管理的特殊性D.管理的普遍性与目的性二、思考练习 1 、管理的涵义是什么？答 ： 管 理 是 各 级 管
2、理 者 在 执 行 决 策 、 计 划 、 组 织 、 领 导 、 控 制等 基 本 职 能 的 过 程 中 ， 通 过 优 化 配 置 和 协 调 使 用 组 织 内 的 人 、 财 、物 、 信 息 等 资 源 ， 从 而 有 效 地 实 现 组 织 目 标 的 活 动 过 程 。管 理 的 概 念 包 括 六 个 方 面 的 含 义 ：（ 1） 、 管 理 的 目 的 是 为 了 实 现 特 定 的 目 标（ 2） 、 管 理 的 主 体 是 管 理 者（ 3） 、 管 理 的 客 体 是 动 员 和 配 置 的 有 效 资 源（ 4） 、 管 理 具 有 基 本 的 职 能 计 划 、
3、 组 织 、 领 导 、 控 制 和 创新（ 5） 、 管 理 本 质 是 协 调（ 6） 、 管 理 是 一 种 社 会 实 践 活 动2、管理的职能有哪些？答 ： 管理的职能有：计 划 职 能 、能 、 创 新 职 能 。3、你如何理解管理的自然属性和社会属性？答：管 理 是 由 于 许 多 人 协 作 劳 动 而 产 生 的 ，是 由 生 产 社 会 化 引 起的 ， 是 有 效 地 组 织 共 同 劳 动 所 必 需 的 ， 因 此 它 具 有 同 生 产 力 、社 会化 大 生 产 相 联 系 的 自 然 属 性 。管 理 是 在 一 定 的 生 产 关 系 条 件 下 进 行的 ，
4、必 然 体 现 出 生 产 资 料 占 有 者 指 挥 劳 动 、监 督 劳 动 的 意 志 。因 此 ，精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 16 页学而不思则惘，思而不学则殆它 具 有 同 生 产 关 系 、 社 会 制 度 相 联 系 的 社 会 属 性 。自 然 属 性 是 管 理 最 根 本 属 性 ，它 要 求 管 理 工 作 要 适 应 现 代 化 的客 观 要 求 ，按 社 会 化 大 生 产 的 客 观 规 律 来 合 理 的 组 织 生 产 力 ，采 用科 学 的 方 法 ，不 断 的 提 高 管 理 的
5、现 代 化 水 平 。这 有 助 于 我 们 及 时 吸收 和 借 鉴 先 进 的 管 理 经 验 和 管 理 知 识 。同 时 ，管 理 又 具 有 明 显 的 社会 属 性 ， 任 何 一 种 管 理 方 法 、 管 理 技 能 和 手 段 的 出 现 ， 总 是 带 有 时代 的 烙 印 ， 其 有 效 性 往 往 同 生 产 力 水 平 及 社 会 历 史 背 景 相 适 应 。4、管理学研究的对象和内容是什么？答：管 理 活 动 和 管 理 过 程 就 是 管 理 学 的 研 究 对 象 。管 理 学 的 研 究 内 容 大 体 上 分 为 三 个 层 面 ： （ 1） 、 根 据
6、管 理 活动 总 是 在 一 定 的 社 会 生 产 方 式 下 进 行 的 ，研 究 内 容 可 以 分 为 三 个 方面 ： 生 产 力 ， 生 产 关 系 和 上 层 建 筑 。 （ 2） 、 从 管 理 的 历 史 出 发 ，着 重 研 究 管 理 实 践 、 管 理 思 想 、 管 理 理 论 的 形 式 、 演 变 和 发 展 ， 知古 鉴 今 。 （ 3） 、 从 管 理 者 的 工 作 或 职 能 出 发 ， 系 统 研 究 管 理 活 动的 原 理 ， 规 律 和 方 法 问 题 。5、管理者在实施管理活动时通常要扮演哪些角色？答：人际角色：挂名领袖、领导者、联络者；信息角色
7、：监听者、传播者、发言人；决策角色：企业家、危机控制者、资源配置者、谈判者。6、管理者应具备的思想道德素质和知识技能是什么？答：（ 一 ） 品 德 素 质 （ 1） 、 良 好 的 精 神 素 质 。 如 ： 奉 献 精 神 、实 干 精 神 、 合 作 精 神 、 创 新 精 神 。 （ 2） 、 强 烈 的 管 理 意 愿 和 责 任感 。（ 二 ） 知 识 素 质 （ 1） 、 政 治 、 法 律 知 识 。 （ 2） 、 经 济 学 、 管 理学 知 识 。 （ 3） 、 心 理 学 、 社 会 学 知 识 。 （ 4） 、 工 程 技 术 方 面 的 知识 。（ 三 ） 技 术 素
8、质 （ 1） 、 技 术 技 能 。 （ 2） 、 人 际 技 能 。 （ 3） 、概 念 技 能 。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 16 页学而不思则惘，思而不学则殆项目二复习思考题答案一、单项选择1、西方早期的管理思想中，（ A ）是最早研究专业化和劳动分工的经学家。 A亚当斯密 B查尔斯 ?巴比奇 C泰罗D 大卫?李嘉图2、法约尔提出的管理五项职能或要素是（ A ）。 A、计划、组织、指挥、协调和控制 B、计划、组织、决策、领导和控制 C、计划、组织、决策、协调和控制 D计划、组织、激励、协调和控制3、“管理的十四
9、项原则”是由（ D ）提出来的。 A、韦伯 B、泰罗 C、梅奥 D法约尔4、法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是工业管理和一般管理，他被誉为（ A ）。 A、工业管理之父 B、科学管理之父 C、经营管理之父 D行政管理之父5、在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以（ B ）为重要标准。 A、感情的逻辑 B、正规的程序 C、科学的理念 D效率的逻辑6、理想的行政组织体系理论， 是由马克斯 ?韦伯提出来的。 其中“理想的”是指现代社会（ A ）组织形式。 A、最有效和合理的 B、最符合需要的 C、最经济和合理的 D最先进科学的
10、二、判断正误1、泰罗的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因素。（ X ）2、正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间个人感情关系的一种结构。在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准。（ X ）正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。任何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。3、企业流程再造的目的就是为了提高经济效益。（ X ）4、韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是行政组织体系理论。（ X ）精选学习资料 -
11、- - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 16 页学而不思则惘，思而不学则殆5、梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例， 要求个人服从， 这就形成了正式组织。（ X ）6、1993年，海默和钱皮合著了一本书，该书总结了世界成功企业的经验，阐明了生产流程、组织流程在企业竞争中的作用，提出了应变市场变化的新方法-企业流程再造。（ ）7、在社会组织与经济组织理论一书中，他最早提出一套比较完整的行政组织体系理论，因此被称之为“组织理论之父”。他就是法国古典管理理论的代表韦伯。（ X ）8、“正式组织”
12、与“非正式组织”的区别在于，“非正式组织”中以效率的逻辑为重要标准。（ X ）9、西蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就是决策。并将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是程序性决策。（ X ）10、权变理论学派试图通过“权责改变”融各学派学说于一体，风行一世，有一定的实用价值。（ X ）三、思考练习1、管理的形成和发展经历了哪几个阶段？各阶段有何特点？答：管理学形成以前可分成两个阶段：早期管理实践与管理思想阶段（从有了人类集体劳动开始到18 世纪） 和管理产生的萌芽阶段 （从 18 世纪到 19 世纪末）。这个时期的代表人物有亚当?斯密、大卫 ?李嘉图等。亚当 ?斯密发现，分工可以
13、使劳动者从事某种专项操作，便于提高技术熟练程度， 有利于推动生产工具的改革和技术进步， 可以减少工种的变换， 有利于劳动时间的节约， 从而提出了分工理论。管理学形成的标志是科学管理理论的产生。管理学形成后又分为三个阶段：古典管理理论阶段（ 20 世纪初到 20 世纪 30年代行为科学理论出现前）这一阶段的主要代表人物和管理理论有：泰罗及其科学管理理论、 法约尔与管理过程理论、马克斯韦伯与理性行政组织理论等。新古典管理理论阶段（ 20 世纪 30年代到 20世纪 60 年代）这一期间主要指行为理论的形成和发展，主要代表人物有梅奥及其人际关系学说、巴纳德及其系统组织理论等。现代管理理论阶段（ 20
14、 世纪 60 年代至今）。这一时期管理理论非常活跃， 出现了一系列的管理学派， 有 “管理理论丛林”精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 16 页学而不思则惘，思而不学则殆之称。2、如何理解管理实践、管理思想和管理理论之间的关系？答：人类社会产生后，人们的社会实践活动表现为集体协作劳动的形式，而有集体协作劳动的地方就有管理活动。在漫长而重复的管理活动中，管理思想逐步形成。而随着社会生产力的发展， 人们把各种管理思想加以归纳和总结，就形成了管理理论。人们反过来又运用管理理论去指导管理实践，以取得预期的效果，并且在管理实践中修正和
15、完善管理理论。管理理论是管理实践和管理思想的基础；管理思想是管理实践和管理理论的内涵；而管理实践是管理理论和管理思想的行动。3、古典管理理论有那些代表人物？他们的主要观点是什么？答：代表人物及其主要观点如下：（一） 泰罗所创立的管理理论有以下主要观点：科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。最高工作效率是共同富裕的基础，没有雇员的富裕，雇主的富裕是不长久的。达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替经验管理。管理是一门实在的科学、标准化、制度化、科学化。实施科学管理的核心问题， 是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。劳资双方变革思想，变对抗为合作、帮助。从盈利的分配转变
16、为增加盈利数上来。（二企业职能不同于管理职能。 任何企业都有六种基本活动或职能，管理活动只是其中之一。在各类企业中，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力；而较上层人员的主要能力是管理能力，并且随着地位的上升，管理越重要。管理教育的必要性和可能性。 企业对管理知识的需要是普遍的，而单一的技术教育适应不了企业的一般需要。应尽快建立管理理论， 并在学校中进行管理教育。管理的 14 项原则。包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神等。这些原则，在管理工作中不是死板和绝对的东西，有个尺度问精选学习资料 - -
17、- - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 16 页学而不思则惘，思而不学则殆管理要素。法约尔的主要贡献在于提出了关于管理的五大要素或五大职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。（三）韦伯与理想行政组织体系要点：韦伯认为行政组织体系应以理性的、法律的权力为基础， 其组织管理机构则是纯粹的应用法定权力的形态； 理想的行政组织体系是建立在正式、合法和权威基础上的最好管理制度， 是最符合理性原则、 高效率的一种组织结构形式。韦伯的行政组织理论的基本点， 是要通过职务或职位， 而不是通过家族个人或世袭地位来进行管理。即用行政管理体制来代替传统管理制度。4、什么是科
18、学管理理论？为什么说它是科学的？其主要内容是什么？答： 科学管理理论是指用科学的原则和方法，客观地解决管理问题所形成的理论。泰罗第一次系统地把科学方法引入管理实践, 集前人管理思想和实践经验之大成,创立了科学管理 , 首开西方管理理论研究之先河, 使管理从此真正成为一门科学,并得到发展。泰罗因此被称为“科学管理之父”。其理论的科学性在于：对工作的每一个因素开发一种科学方法，用以老替代旧的经验方法；科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；与工人进行衷心的合作，以保证一切工作都按已经形成的科学原则进行；管理当局与工人在工作和职权划分上几乎是同等的，管理当局把自己比工人更胜任的各项工作都承
19、揽下来。5、什么是霍桑试验？梅奥的霍桑试验解决了管理学中的哪些问题？答：霍桑试验是于 1924 至 1932 年间，由美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在西方电气公司的霍桑工厂进行的一项研究试验。该试验共分四个阶段， 根据霍桑试验的结果，梅奥出版了工业文明中人的问题一书，提出了与古典管理理论不同的观点，形成了“人际关系学说”。组织中除了正式组织外， 还存在因某些因素而形成的非正式组织，这些非正式组织有时会严重影响工作效率。 梅奥的霍桑试验解决了管理学中的人际关系形成的非正式组织问题。6、现代管理阶段有哪些主要理论？他们的观点是什么？答：P32-34 MAR 精选学习资料 - - - - -
20、 - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 16 页学而不思则惘，思而不学则殆项目三组织课后思考题答案一、1、组织结构2、经济性组织、文化性组织、政治性组织3、职权4、协同合作5、组织设计6、事业部制结构7、组织结构设计8、内部提升9、下级考评10、组织结构设计二、1、A 2、B 3、A 4、A 5、C 三、1、管理学者们关于组织的定义非常多。一方面，从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。在这个定义中包含有生物学中关于有机体的组织， 因为器官是自成系统的， 如皮下组织、 肌肉组织等等出自细胞组成的活组织；动物的群体组织，如一窝蜜蜂就是一个以
21、蜂王为核心、秩序井然、纪律严明的群体；还有人的组织等。 从这个角度来看， 组织和系统是同等程度的概念。从狭义上说， 组织就是指人们为着实现一定的目标，互相分工与协作结合而成的集体或团体。2、常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构等。（1）、直线制组织结构一般情况下， 这种组织结构只有在组织规模不大、组织成员不多， 生产或作业和管理工作比较简单的情况下才适用。这种结构的优点： 管理机构简单， 管理费用低；指挥命令系统单纯，命令统一；决策迅速，责任明确，指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚，维护纪律和秩序比较容易。缺点：没有职能机构当领导的助手，
22、 所有的管理职能都集中由直线主管承担，容易产生忙乱现象； 当组织规模扩大，管理工作复杂后，往往由于个人的知识和能力限制而感到难于应付。此外，每个部门只关心本部门的工作，造成部门之间的横向协调较差。（2）、职能型组织结构其特点是组织内部除直线主管外还相应地设立一些职能机构，分担某些管理业务。这些职能结构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。 因此，下级直线主管除了接受上级的直线主管的领导外，还必须接上级各职能机构的领导和指示。（3）、直线制组织结构这种组织结构的特点是， 作为该级领导者的参谋， 实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 职能部门拟定的计划、 方案，以
23、及有关指令，统一由直线领导批准下达， 职能部门无权下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。（4）、事业部制结构其主要特点是：（ 1）专业化管理部门。按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产 经营管理 部门，即事业部。 这样，每个事业部都有自己的产品或服务项目； (2) 集权与分权相结合。在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制， 企业最高领导层可以摆脱日常的 行政事务 ， 集中力量研究和制定 企业发展 的各种 经营战略 和经营方针 ，而最大限度的把管理权下放到各事业部，使他们能够依据企业的经
24、营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 16 页学而不思则惘，思而不学则殆汽车公司当初按照斯隆模型改组后， 各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的；(3)利润独立核算。各事业部独立核算，自负盈亏，是独立的利润中心；(4) 职能制结构组织。企业高层和事业部内部，仍然按照 职能制 结构进行组织设计。 从企业高层组织来说， 为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门 ，如资金供应和管理、
25、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。 由些可见， 事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的各级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。（5）、矩阵式组织结构矩阵式组织结构的显著优点是： 它具有较强的机动性， 能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性； 兼有职能式和产品式 （项目式）职能划分的优点，因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用， 实现了人力资源的弹性共享。 缺点表现为：成员位置不固定，有临时观
26、念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任， 需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性； 增加了资源管理的难度。（6）、多维立体组织结构在这种组织结构形式下， 每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表， 通过共同的协调才能采取行动。 因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题， 从而减少了产品、 职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。 这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、 信息共享 、共同决策的协作关系。 这种组织结构形式适用于 跨国公司或规模巨大的跨地区公司。3、环境、战略、技术、组织结构环境包括一般环境和特定
27、环境。战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，于是组织的设计就需要因技术的变化而变化。组织规模是影响组织结构的最重要因素，组织规模的不断壮大。4、人员配备工作，是提高组织素质和效率的前提；是合理开发和利用组织的人力，充分发挥组织成员潜能的重要途径；是保证组织稳定、 实现组织目标的重要手段。通过人员配备， 可以创造出一种良好的人际环境或心理环境，使组织成员间能够有效地进行信息的沟通。人们在组织中取得的成绩、 人们的才能， 在人员配备中得到肯定， 这本身就是对人们的积极鼓励， 它会使人们获得个人追求成功的满足感。 同时，这种满足感也会对其他
28、组织成员起到激励和感染的作用。从而充分调动人们为组织努力工作的积极性。人员配备是以组织设计为基础的，因为组织计划、 组织结构的规模和复杂程度，以及组织扩充的发展计划和管理人员的流动、增减情况， 都决定了管理人员的需要量。人员配备就是以这个需要量为基础的。人员配备是受组织内外诸多因素影响的，例如，组织目标、任务、技术特点、组织结构、组织所雇佣人员的种类、组织风气、报酬制度、组织内部对管理人员的供求状况、各种人事政策、社会文化、教育水平、处事态度、经济条件以及一些法令或条例等，都对人员配备有着明显的影响。5、总的来说选聘管理人员的基本标准是德才兼备。具体而言，将选聘标准概括为职位本身的要求、 管理
29、人员职务的相对重要程度以及管理人员应具备的素质和精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 16 页学而不思则惘，思而不学则殆能力。（ 1）、职位要求。具体而言，在这某一个具体职位上应该做些什么？怎样做？需要什么样的知识背景、态度和技能？（2）、分析评价管理人员职务的相对重要程度。6、目标导向功能。团队精神能够使团队成员齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力， 对团队的个人来说， 团队要达到的目标即是自己必须努力的方向，从而使团队的整体目标分解成各个小目标，在每个队员身上都得到落实； 团结凝聚功能。任何组织群体都需要一种凝聚力，传统
30、的 管理方法 是通过组织系统自上而下的行政指令， 淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，团队精神则通过对群体意识的培养，通过队员在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感 ，逐渐强化团队精神， 产生一种强大的凝聚力； 促进激励功能。 团队精神要靠每一个队员自觉地向团队中最优秀的员工看齐，通过队员之间正常的竞争达到实现激励功能的目的。这种激励不是单纯停留在物质的基础上，而是要能得到团队的认可，获得团队中其他队员的认可； 实现控制功能。 在团队里， 不仅队员的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。 团队精神所产生的控制功能，是通
31、过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束、规范、控制团队的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制个人行为， 转向控制个人的意识； 由控制个人的短期行为， 转向对其 价值观 和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久且更有意义，而且容易深入人心。项目四复习思考题答案一、填空题1、公司战略、竞争战略、职能战略。2、全局性3、总体战略、业务战略、职能战略。4、现有竞争者、供应商、顾客、潜在进入者、替代品。5、优势、劣势、威胁、机会。6、主体。7、确定型决策、风险型决策、不确定型决策。8、常规决策，非常规决策。9、线性规划法、盈亏平衡分析法。10、
32、瘦狗型业务。二、单项选择题1、A 2 、D. 3 、A 4 、 B. 5 、A. 6 、A. 7 、B. 8 、C. 9 、B. 10 、A. B. 11、 D. 12 、B 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 16 页学而不思则惘，思而不学则殆三、问答题略项目五计划课后思考题答案一、单项选择题1、D 2、D 3、C 4、A 5、A 6、D 7、A 8、A 9、C 10、C 二、简答题1、答： What，做什么？目标与内容Why，为什么做？原因Who，谁去做？人员Where，何地做？地点When，何时做？时间How，怎样做？
33、方式，手段。2、 决策是计划的前提， 计划时决策的逻辑延续。 决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作中，决策与计划是相互渗透， 有时甚至是不可分割地交织在一起的。3、 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序， 使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任， 并以此项责任来作为指导业务和衡量个人贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是靠目标来管
34、理， 由所要达到的目标为依据， 进行自我指挥自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。4、 (一)制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。(二)明确组织的作用(三)执行目标精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 16 页学而不思则惘，思而不学则殆(四)评价成果(五)实行奖惩。组织对不同成员的奖惩， 是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。(六)制定新目标并开始新的目标管理循环5、 这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划
35、，并逐期向前推移， 使短期计划 中期计划有机地结合起来。 由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营所面临的经济政治文化技术产业顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施， 或机械地 静态地执行战略性计划， 则可能导致巨大的错误和损失。 滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。具体做法是，采用近细远粗的办法制定计划。6、 滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机时代的今天，其优点十分明显。计划更加切合实际， 并且使战略性计划的实施也更加切合实际。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通
36、常为 5年以上 )设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 由于人们无法对未来的环境变化作出准确的估计和判断，所以计划针对的时期越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。滚动计划相对说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性， 从而是战略性计划实施的有效方法。滚动计划方法使长期计划 中期计划与短期计划相互衔接， 短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡对也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。三、参数计算TE1=0 TE2=4 TE3= 4 TE4=9 TE5=16
37、TE6=22 TL6=22 TL5=16 TL4=9 TL3=6TL2=4 TL1=0 SA=0 SB=3 SC=0 SD=3 SE=4 SF=0 SH=0 所以关键路线为 A-C-F-H 四、目标管理通过和种专门设计的过程使目标具有可操作性，在这一过程中， 组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，再到部门目标， 最后到个人精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 16 页学而不思则惘，思而不学则殆目标。这一过程既是自上而下的， 又是自下而上的， 最终是形成了一个目标的层次结构。在这一结构中，不同层次之间的目标连接在一起
38、，而对每一位员工，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。目标管理有四个共同的要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。目标设置的合理性可参考ST法则。项目六领导与激励课后复习思考题答案一、 1、B 2、C 3、A 4、C 5、D 6、C 二、1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、三、思考与讨论题1、什么领导？你是如何理解领导的概念？领 导 的 定 义 是 领 导 者 根 据 管 理 目 标 和 任 务 的 要 求 ， 运 用 法 定 的权 力 或 个 人 特 有 的 影 响 力 主 导 和 影 响 下 属 ，使 之 为 了 组 织 目 标 的 实现 而 努 力 工 作
39、的 过 程 。要 准 确 的 把 握 领 导 的 含 义 ， 需 要 从 以 下 三 个 方 面 来 理 解 。1、 领 导 的 本 质 是 影 响 力 ， 这 种 能 力 包 含 正 式 的 权 利 和 个 人 魅 力 。2、 领 导 是 对 组 织 成 员 施 加 影 响 的 动 态 过 程 。3、 领 导 的 行 为 是 制 定 目 标 、 实 现 目 标 的 过 程 。2、简述领导的艺术。广 义 上 说 ， 领 导 艺 术 也 是 领 导 方 法 ， 狭 义 地 说 ， 领 导 艺 术 就 是指 领 导 者 在 一 定 知 识 、经 验 和 辩 证 思 维 的 基 础 上 ，富 有 创
40、 造 力 地 运用 领 导 原 则 和 方 法 的 能 力 和 表 现 。领 导 艺 术 体 现 领 导 者 驾 驭 领 导 工作 的 高 超 能 力 ， 是 领 导 者 智 慧 、 学 识 、 才 能 、 胆 略 、 经 验 、 作 风 、气 质 、 品 格 、 能 力 、 方 法 和 创 造 性 思 维 等 多 种 因 素 的 综 合 体 现 。 领导 艺 术 的 实 现 不 仅 需 要 领 导 者 具 备 较 高 的 个 人 素 质 ，并 且 需 要 其 不断 的 学 习 和 实 践 来 提 高 艺 术 修 养 。领 导 艺 术 始 终 存 在 于 领 导 工 作 之中 ， 包 含 授
41、权 艺 术 、 决 策 艺 术 、沟 通 艺 术 和 处 理 不 同 级 别 的 关 系 的精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 16 页学而不思则惘，思而不学则殆艺 术 。3、激励的含义激 励 （ Motivation） 是 心 理 学 的 一 个 术 语 ， 从 词 义 上 看 激 励 指心 理 上 的 驱 动 力 ， 即 激 发 和 鼓 励 人 们 朝 着 所 期 望 的 目 标 采 取 行 动 。组 织 行 为 学 认 为 ， 激 励 是 指 对 人 的 内 在 动 力 的 激 发 、导 向 、 保 持 和延 续 作
42、 用 。 在 管 理 工 作 中 可 以 将 其 定 义 为 调 动 人 的 积 极 性 的 过 程 ，或 者 更 完 整 地 讲 ，是 一 个 为 了 特 定 的 目 的 而 对 人 们 的 内 在 需 要 或 动机 施 加 影 响 ， 从 而 强 化 、 引 导 、 改 变 或 维 持 人 们 行 为 的 反 复 过 程 。通 过 有 效 地 激 励 ， 能 够 促 进 组 织 中 各 类 成 员 的 工 作 热 情 和 积 极 性 ，能 够 激 活 员 工 潜 在 的 智 慧 和 才 能 ， 产 生 更 高 的 绩 效 。4、描述马斯洛的需求理论。马 斯 洛 （ Abraham.H.ma
43、slow） 认 为 人 类 有 五 个 层 次 的 需 要 ， (1) 生 理 需 要 。(2) 安 全 需 要 。(3) 社 交 需 要 。(4) 尊 重 需 要 。(5) 自我 实 现 的 需 要 。它 的 基 本 观 点 包 括 (1) 五 个 层 次 的 需 要 是 从 低 到 高排 列 的 ，然 而 由 于 个 体 的 许 久 结 构 很 复 杂 ，这 样 次 序 不 是 完 全 固 定的 ，可 以 变 化 ，也 有 种 种 例 外 情 况 。(2) 一 般 来 说 ，某 一 层 次 的 需要 相 对 满 足 了 ， 便 不 再 具 有 激 励 作 用 ， 就 会 向 高 一 层 次
44、 发 展 ，追 求更 高 一 层 次 的 需 要 就 成 为 驱 使 行 为 的 动 力 。(3) 五 种 需 要 可 以 分 为高 级 两 级 ，其 中 生 理 需 要 、安 全 需 要 和 属 于 较 低 级 的 需 要 ， 这 些 需要 通 过 外 部 条 件 就 可 以 满 足 ；而 尊 重 需 要 和 自 我 实 现 需 要 是 高 级 需要 ， 他 们 是 通 过 内 部 因 素 才 能 满 足 的 。5、俄 亥 俄 州 大 学 的 领 导 行 为 四 分 图 理 论 和 四 种 不 同 的 领 导 方 式 。领 导 四 分 图 理 论 是 美 国 俄 亥 俄 州 大 学 研 究
45、小 组 在 大 量 企 业 领导 行 为 调 查 研 究 的 基 础 上 ， 于 1954年 归 纳 总 结 出 的 一 种 领 导 方 式理 论 。研 究 人 员 通 过 概 括 总 结 ，对 一 千 多 种 描 述 领 导 形 为 的 因 素 最终 归 结 为 对 人 的 体 谅 和 对 组 织 效 率 的 关 心 ， 既 体 谅 状 态 和 主 动 状态 。领 导 的 体 谅 行 为 以 人 际 关 系 为 中 心 ，主 要 表 现 为 在 工 作 中 尊 重精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 16 页学而不思则惘，
46、思而不学则殆下 属 意 见 ，给 下 属 较 多 的 工 作 主 动 权 ， 关 心 下 属 的 感 情 和 需 要 ， 强调 建 立 和 谐 的 组 织 氛 围 ，建 立 互 相 信 任 的 气 氛 。领 导 的 主 动 状 态 行为 以 工 作 为 中 心 ，主 要 表 现 为 重 视 组 织 结 构 设 计 ，强 调 规 章 制 度 的建 立 ， 明 确 职 责 划 分 和 权 利 关 系 ， 确 定 工 作 目 标 和 任 务 ， 要 求 员 工保 持 绩 效 标 准 。这 两 类 行 为 的 不 同 组 合 ，就 构 成 了 四 种 不 同 的 领 导方 式 。6、沟通的障碍有哪些？
47、克服沟通障碍的方法有哪些？沟 通 的 障 碍 包 括 个 性 因 素 、 人 际 因 素 、 结 构 因 素 和客 观 因 素克 服 沟 通 障 碍 的 方 法 主 要 有 适 当 的 沟 通 方 式 、积 极 的 倾 听 技 巧 、有 效 的 反 馈 机 制 、 充 分 的 情 绪 管 理 。项目七控制课后复习思考题答案一、 1、B 2、 B 3、 B 4、D 5、 A 6、 C 二、1、2、 3、 4、5、 6、7、8、9、10、 三、思考与讨论题1、简述预算控制、分类和缺点。预算预测和筹划了组织在未来时期的经营收入和现金流量，同时对资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度做出的合理分配。
48、主管人员可以根据预算结果，进行合理的人员调配和和任务的委派、协调、和组织和实施等活动，并在适当的时间，将组织活动实际完成情况与预算目标进行比较对比和分析，发现偏差及时采取纠正措施纠正偏差， 从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。按预算的内容不同， 预算可分为以下几种 : 经营预算投资预算财务预算。预算的缺点精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 16 页学而不思则惘，思而不学则殆只能帮助组织控制那些可以用货币单位计量的业务，而对难以形成数量的业务无预算无力 ; 因为预算通常参
49、照组织先前的预算项目和标准，从而会造成忽视本期业务活动的实际需要；缺乏弹性，尤其具体、长时期的预算可能会束缚决策者的行动，导致企业经营缺乏灵活性和适应性；由于预算者的业务水平和职业修养的欠缺以及实际情况的复杂多边性，预算中也存在虚报预算数量的现象。2、什么是控制？简述控制的内容。控制就是为保证组织目标能够实现，管理者按照事先拟定的标准对被管理者的行为、活动进行的检查、监督、评估、调整等一系列管理活动。控制职能是管理过程中的重要环节， 是保证组织活动顺利进行的重要必要条件，同时控制也是发现问题、分析问题和解决问题的过程。控制职能是管理过程中的重要环节， 是保证组织活动顺利进行的重要必要条件，同时
50、控制也是发现问题、分析问题和解决问题的过程。在现代管理活动中，控制工作既是一次管理循环的终点，又是新一轮管理循环的开始， 要是保证计划得以实现和组织按既定路线发展的必不可少的管理职能。3、控制工作的主要步骤有哪些？控制的基本有一个特定的过程，具体包括以下三个步骤。：确定控制标准、绩效考和采取措施。4、描述零 基 预 算 法 。零基预算法 (Zero-base budgeting,ZBB) 又称零底预算，是美国得克萨斯仪器公司于 1970 年开发的。 它是指发生在一个预算周期内的任何一种费用项目的开支，都不是从原有的基础出发， 即根本不考虑以往的费用开支水平和情况，而是一切以零为基础， 根据组织