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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 治理学其次版组织变革与组织文化课件四组织文化变革 组织文化是由相对稳固和长久 的因素构成的这一事实往往导致文化变革面临相当大的阻力一种文化需要很长 时间才能形成而一旦形成它又经常成为坚固的和不易变更的由于员工已融入这种文化之中了宝洁公司的杜克 杰格促使组织文化发生变革的因素包括大规模危机显现 领导职位易人 组织新而小 文化力弱某种价值观没有在成员中得到高度的认同 如何实现文化变革 假如情形条件是合适的治理者如何推行组织文化变革 展现现有文化是无效的 推行新的做事方式 强化新的价值观 文化变革的途径 进行组织文化分析确定需要变革的文化因素 向员工
2、们明确说明如果不立刻推行变革组织的生存就会受到致命的威逼任命具有新观念的新领导发动一次组织重组引入新故事来传播新观念转变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度以支持新的价值观摸索题 1 试述组织变革的动因 2 你认为将来的组织会有什么特点 将来组织的特点 1 高速度 能从不断变化的顾客机会中和难以猜测的市场环境中快速调整坚决决策赢得竞争最大特点表现为市场技术创新决策和人才的快速反应机制 2 组织结构扁平化 削减中间层次加快信息传递的速度直接掌握是一个基本的趋势 3 组织运行柔性化 是指组织结构的可调整性和对环境战略调整的适应才能 4 组织协作团队化 5 组织治理人本化 6 学习型组织案例变化
3、中的治理实践当今胜利地组织是日益精干快速和敏捷的大约 30 年前胜利的治理者都看重稳固性可预见性和由规模经济取得的效率性但很多昨天的明星已经消逝下表是对20 世纪 60 岁月和 90 岁月各行业的高绩效的名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 组织进行的对比行业 60 岁月的明星 90 岁月的明星航空 潘安公司西南航空公司 汽车 通用汽车公司 丰田汽车公司 广播 哥伦比亚广播网 有线新闻网 计算机 IBM DELL 金融服务 美林公司 查尔斯施瓦布公司 百货零售 西尔斯公司沃尔玛公司 专卖零售 梅西公司 利明特公司 医疗服
4、务 马萨诸塞综合医院 快克诊疗院 钢铁 美国钢铁公司 纳科公司 电讯 美国电话电报公司 金属陶瓷信息中心 20 世纪 90 岁月的明星有什么共同的特点那就是精干快速和敏捷详细地说它们与 60 岁月的明星组织相比一般人员更少相对扁平而不是高耸以团队结构取代层次结构依过程或顾客而不是职能进行组织大的并不注定是低效率的像明尼苏达采矿制造公司强生公司通用电气公司沃尔玛公司惠普公司和微软公司 已经在设法将大规模和敏捷性和谐起来但他们的做法通常是将组织划分为如干 较小的更敏捷的单位很少有治理者今日仍认为大组织由于具有规模经济所以能 自动地进行低成本的生产以钢铁行业为例纳科公司的很多炼钢厂就比美国钢铁公司和
5、伯利恒钢铁公司等大工厂的效率高出20-60 治理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽治理的宽度例如丰田汽车公司在首席执行官与工人之间只 有 7 个层次纳科公司总部的职员包括董事会主席和秘书在内只有 21 个人他们控制着遍布全美的 22 家钢铁厂治理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置指导组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼柯达公司1500 名员工现在都按水平方向进行组织这些员工不是在部门中工作而是工作在他们称作流程的地方监视流程的是一个 25 人组成的领导小组流程下面是按顾客定义的活动过程柯达经营单位在活动过程单位内大多数员工都是以半自治的团队方式开
6、展工作摸索题 1 你认为 20 世纪 90 年名师归纳总结 代明星企业之所以成为明星主要是什么缘由 2 你认为现在的公司应当进行怎样第 2 页,共 7 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 的组织变革才能成为明星企业案例王安试验室和惠普公司王安试验室以年销售额超过 30 亿美元名列 1989 年幸福 500 家大型公司的第 146 名这一文字处理机的先驱者在全世界范畴雇有27 万名员工可就在 3 年之后王安公司申请了破产爱护这时王安公司的销售额已下降到 19亿美元员工人数为 8000人左右公司遭受庞大缺失其亏损额 1990年达到 716 亿美元 1991
7、年为 386亿美元 1992年为 357亿美元公司的股票市场价值一度达到 56 亿美元现在跌落到 07 亿美元 再来看看惠普公司这家运算机与电器企业在1989 年显现了销售额锐减并多年来第一次经历了盈利下降的局面但是惠普公司并没有像王安公司那样步入大规模衰退期而是快速走向引人注目的复苏在员工com情形下公司实现了销售额的大幅回升1992 年底二季度的盈利分别增长了 49 和 40 公司的市场价值剧增到 90 亿美元以 上惠普公司究竟实行了什么措施使其取得 1 与王安公司截然相反的结果呢 本世 界 80 岁月以后运算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子它对像国际商用机 器公司数据设备公司和优利系
8、统公司这样的大企业都造成了不利的影响顾客需 要已从大型运算机转为小型机乃至更小的多用途的个人运算机很多硬件成了日 用品一样的商品无论是低价的供货者仍是供应优质服务或连续创新的厂家都可 以加入争夺市场份额的行列在这一时刻王安公司治理当局的行动仍像他们是在 一个稳固的环境中运营似的公司的创建者王安解放出来就已经完成了办公室的 使命他和他的整个治理队伍没能看到飞速进展的个人运算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机惠普公司就走了另一条路子其治理当局看到了环境的变化并全力推动公司的变革他们给员工们授予充分的权力并大 幅度削减了成本虽然惠普公司仍旧是一家大公司但它的治理者打算绝不能使惠
9、普公司成为行动缓慢者高层治理当局投入了大量时间向员工们宣扬他们需要有名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 一种高度的紧迫意识勇于实行冒风险的行动同时需要熟悉到在竞争者不断削价的新形势下仅靠供应优质的产品是不够的治理当局勉励员工们查找全新的方法 使公司从讨论开发到行政治理和销售各领域都能达到低成本这些措施的结果使 惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情形下得以取得了较高的赢利性 问题1 以变革的风平浪静观和激流险滩观来考察 惠普公司和王安公司各实行了那一种变革观它们各自如何影响治理当局对环境变化的反应80 岁月后期的电子运
10、算机行业试问 2 对比王安公司和惠普公司的文化 3 惠普公司在 80岁月后期所实行的治理措施是否也适于王安请加以说明 问 题 1 我们所学的组织结构中哪些是机械式的组织结构哪些是有机式的组织结构 2 影响组织结构设计的权变因素有哪些 3 当企业实行成本事先战略差异化战略行业领先者战略和行业追随者战略时企业分别采纳哪种组织结构形式 4 日本印度和中国的文化对组织结构的影响日本 高度的集体主义精神 - 团队结构 印度 权力等级观念盛行 - 层级结构高集 权化 中国 清楚的职权线路明确的标准作业程序的机械式组织 故事案例分析 子贱放权 孔子的同学子贱有一次奉命担任某地方的官吏当他到任以后却 经常弹琴
11、自娱不管政事可是他所管辖的地方却治理得井井有条民兴业旺这使那 位卸任的官吏百思不得其解由于他每天即使起早摸黑从早忙到晚也没有把地方 治好于是他请教子贱为什么你能治理得这么好子贱回答说你只靠自己的力气去进行所以非常辛苦而我却是借助别人的力气来完成任务问这个故事对你有什么启示案例分析一个聪慧的领导人应当学习子贱要善于授权正确地利用部属的力气发挥团队协作精神授权不仅能激发下属的工作积极性也能使团队很快成熟起来同时也能减轻治理者的负担当然前提是建立了一个高效敏捷的组织名师归纳总结 结构第十章 组织变革与组织文化得以幸存的既不是那些最强壮的物种也不第 4 页,共 7 页- - - - - - -精选学习
12、资料 - - - - - - - - - 是最聪慧的物种而是最适应变化的物种 21 世纪是治理的新世纪是以治理变革和治理新方法取胜的新世纪 问题导引 一种胜利的商业模式可以在多长时期内维护组织的竞争优势呢 组织变革过程能够一帆风顺吗 为了有效推动组织变革和组织创新实践现阶段最需要治理者引起重视的问题是什么 第一节 组织变革的一般规律 一组织变革的概念 组织变革是指依据组织内外环境的变化准时对组织中的要素进行转变以适应将来组织进展的需要 组织变革包括组织的各个方面如组织结构组织制度组织行为组织成员和组织文化等 二组织变革的动因 1 外部环境因素 1 整个宏观社会经济的变化 2 科技进步的影响 3
13、 资源变化的影响 4 竞争观念的转变 2 内部环境因素 1 组织机构实施调整的要求 2保证信息通畅的要求 3 克服组织低效率的需要 4 快速决策的要求 5 提高组织整体治理水平的要求 三组织变革的目标 1 使组织更具环境适应性 2 使治理者更具环境适应性 3 使员工更具环境适应性 四组织变革的内容 对人员的变革 员工在态度技能期望认知和行为上的转变 对结构的变革 包括权力关系和谐机制集权程度职务与工作再设计等其他结构参数的变化 对技术和任务的变革 包括对作业流程与方法的重新设计修正和组合更新机器设备采纳新工艺新技术和新方法等 其次节 治理组织变革一变革过程中的两种不同观点 1 风平浪静观变革是
14、对组织平稳状态的一种打破组织被看作是稳固的可预见的只是偶然的危机才扰乱了它的秩序 2 急流险滩观变革是连续的不行预见的治理者必需面对不断显现的近乎无序的变革 急流险滩的比如更适合不确定与动态的环境它是与日益由信息思想和学问主导的新时代的动态环境相适应的 3 对上述两种观点的总熟悉 现在很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰大事即便是少数他们这样做名师归纳总结 也面临极大的风险二组织变革的过程 Lewin 于 1951 年提出有关变革的三段论第 5 页,共 7 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 解冻变革再冻结该理论被称为组织进展的要领也是最早提出的有关组
15、织变革过程的理论 解冻是让组织的成员熟悉到组织现行的某些方面已经或即将不再适应新的环境假如不进行转变组织将面临衰退或死亡的危急 变革是指对现有某些或全部组织要素进行转变以使其更适应环境要求 再冻结是指通过一系列措施使新的东西保持一段相当长的时期防止它回到原先的框框中 卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平稳状态的一种打破现状被破坏以后就需要经过变革而建立起一种新的平稳状态 三组织变革的阻力及其治理 1 抵制变革的缘由 一个人可能处于四种缘由抵制变革 不确定性 习惯 担忧个人的损失 顾虑变革不符合组织的利益 2 降低阻力的策略 训练与沟通 参加参加能降低阻力取得支持同时提高变革决策的质量促进与支
16、持供应一系列的支持性措施如员工心理询问新技能培训等 谈判在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施 选择接受变革的员工 变革的推动力气与阻力 变革的推动力气 技术不断进步 学问爆炸 产品很快剔除 劳动力性质不断变化 劳动生活质量 生活方式 变革的阻碍力气 来自个人方面 习惯依靠性 担忧情形不明 担忧收入降低 安全感 来自组织方面 对权力和势力的威逼 组织结构 资金限制 组织之间的协议 临时的均衡 目前的状态 期望状态 四组织变革中的压力及其治理 对很多员工来说变革造成了一种压力动态的不确定的环境充斥着兼并重组流程再造强制退休和大规模裁员等各种浪潮导致很多员工不仅工作劳累过度而且仍承担过度的压力
17、 1 什么是压力压力是在动态的环境条件下个人面对种种机遇规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 2 压力的根源 与组织有关的因素 个人因素 3 压力的症状 生理的心理的和行为的 4 削减压力的方法在人员甄选过程中认真选拔与职务要求相适应的候选人制定明确的工作绩效目名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 标 对职务进行再设计增强挑战性和降低工作负担为员工供应询问和时间治理方案 举办各种体育锤炼活动五组织冲突及其治理所谓冲突是指组织内部成员之间不同部门之间个人与组织之间由于在工作方式利益性格文化价值观等方面的名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 7 页