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1、薪酬管理复习题第一章：薪酬与薪酬管理【名解 1】薪酬是指雇员在其工作岗位上为雇佣者付出劳动或劳务并实现了一定的价值后所获得的各种货币收入和各种福利酬劳之总和。【选择 1】薪酬的本质是劳动力的一种公平的买卖或交换关系。【简答 1】不同角度对薪酬的理解：从社会、企业和个人三个不同角度来看，其对薪酬的理解也是不一样的。1.对于社会来讲，薪酬是全体成员的可支配收入，薪酬水平将决定社会整体的消费水平，适当的薪酬有利于调节整个社会的稳定，推动社会的和谐发展。2.对于企业来讲，薪酬意味着成本。企业家们所关心的问题是如何以最低的成本来实现企业最大的收益，而薪酬是企业家支付给员工的人工成本。这些投入在员工身上的
2、成本是否发挥了最大的效用，是企业衡量薪酬体系设计得好坏的主要指标。3.对于员工个人来讲，薪酬是他们出卖自己的劳动力后所得到的报酬，是交换的结果。在员工眼里，无论多少报酬，无论采取什么支付形式，无论支付的内容是什么，薪酬都是劳动者在出卖了劳动力后得到的补偿。【选择 2】薪酬构成的分类：根据员工得到的是否是直接的货币，分为货币性（工资、奖金、津贴、分红）非货币性（保险福利、实物发放、文娱活动）根据薪酬的基本发生机制来分，分为外在薪酬（各种形式的报酬）货币性报酬、福利性报酬、非财务性报酬（引人注目的头衔、终身雇佣的承诺、良好的工作环境和人际关系、配备专业秘书）内在薪酬（荣誉感和成就感）参与决策的权利
3、、自主安排工作的时间、发挥自己能力的机会、有兴趣的工作内涵。根据薪酬支付量的界定来分，分为计时薪酬（月工资制、日工资制、小时工资制）计件薪酬（直接无限计件、直接有限计件、累进计件、超额计件、按质分等、间接）【名解 2】薪酬管理就是对组织支付给员工的那部分报酬进行计划、实施、调整、管理的过程，具体而言也就是对那些支付给员工的货币性报酬和非货币性报酬确定相应的支付标准，确定发放的形式、时间和对象，确定适当的结构以及如何因时因地因人作相应地调整的动态过程。补充： 1、较为全面的薪酬的构成可以由基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、间接薪酬四部分组成。 2、薪酬管理主要包括：薪酬计划、薪酬管理制度、人工成本核
4、算及薪酬总额管理、日常薪酬管理工作等等。 3、影响薪酬管理的因素主要有外部环境因素、组织内部因素、员工个人因素。第二章战略性薪酬管理【选择 3】薪酬战略与组织发展战略：成长战略（领先型的外部薪酬政策）、稳定战略（跟随型薪酬水平政策）、收缩战略（滞后型薪酬水平政策）【选择 4】薪酬战略与组织竞争战略：成本领先战略（滞后型外部政策）、差异化战略（客户满意度）、创新战略 （客户满意度、客户个性化需求）领先型薪酬政策【简答 2】企业成长期的薪酬战略是什么？企业成长期的特征：发展速度快、资源不足、环境多变、管理复杂企业成长期的薪酬战略：1薪酬的决定基准：a.基于技能的薪酬体系（根据技能水平来决定员工薪酬
5、）b.兼顾内外部公平c.注重团队绩效d.鼓励为承担风险付酬2薪酬组合政策：较低的基本工资、福利+较高的激励（长期激励）工资3行政管理政策：a.较低的员工参与度b.秘密支付【简答 3】企业成熟期的薪酬战略是什么？企业成熟期的特征：发展速度减慢、企业治理和组织结构趋于完善、良好的企业形象、管理逐步由集权模式向分权模式发展企业成熟期的薪酬战略1薪酬的决定基准：a.以岗位为基础的薪酬体系b.强调资历c.注重内部公平d.注重团队绩效2薪酬组合政策：以固定薪酬（基本工资和福利）为主的薪酬组合制度3行政管理政策：a.较高的员工参与度b.公开支付第三章基于工作的薪酬制度【名解 3】基于工作的薪酬制度：即企业以
6、岗位为基础来向员工发放薪酬的一种模式。企业通过对岗位工作的职责、劳动强度、 劳动条件等因素的测评，按岗位工作的相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。【选择 5】工作薪酬制度的理论前提：1.工作岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。2.工作岗位本身的价值被该岗位的任职者关系不大。【选择 6】工作评价法归类：非量化：职位排序法、职位分类法量化：因素比较法、要素计点法、评分法【名解 4】因素比较法：是指根据组织关键或标志性岗位的薪酬标准及确定这一标准的薪酬要素，将组织各类型的岗位与之相比较，来直接确定薪酬水平的方法。【简答 4】工作薪酬制度的建立与实施步骤: 1、岗位
7、定级定等（首先需要对各个岗位进行分类和定级定等）2、进行市场薪酬调查（选定相关市场，确定调查范围，搜集资料，资料分析）3、建立薪酬等级（按工作评价的分数分成若干等级）4、建立薪酬幅度（在薪酬等级中设置最高和最低薪酬）5、确定一定的薪酬重叠（两个相邻职级间的重叠部分）6、确定具体的计算方法。（设定某个岗位的最低级别薪酬）从理论上讲，以上六个步骤应该是遁序渐进、缺一不可的过程，然而，不同的企业在实际操作过程中却不必生搬硬套整个流程，每个企业要根据自身的实际情况来作相应的调整。第四章基于任职者技能和能力的薪酬制度【名解 5】技能薪酬制度是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和
8、广度来支付基本薪酬的一种薪酬制度。【选择 7】技能评价从三个维度进行考虑：1.技能深度：熟练工、新手2.技能宽度：十八般武艺样样都要懂3.技能垂度：是指员工自我管理的能力和限度。包括时间规划、领导、协调、控制等。【简答 5】能力薪酬制度的设计流程：1、职位等级评定。这是员工工作确定和调整的基础。2、能力指标制定。根据综合表现将能力评价分为：不及格、及格、中等、良好、优秀。3、员工培训。让员工知道，企业是如何评价员工能力的，评价标准、评价内容以及评价方法是怎样的 , 这样能充分体现透明性. 4、自检与证据整理。员工被要求对照职业化标准，进行自我评价，填写自检表并整理有关资料。5、评价。企业要组织
9、相关管理人员进行评价。6、结果反馈。评价结果出来后，对能力评价归档记录，供晋升、薪酬发放参考之用，同时进行薪酬的调整。【简答 6】能力薪酬制度的优点与局限性：P110 第五章基于任职者绩效的薪酬制度【简答 7】绩效薪酬的意义1、体现公平和公正。2、激励与约束并存，同时可降低监督成本。3、注重个人目标与企业目标的统一。4、降低企业的固定成本。【选择 8】绩效薪酬的分类：按时间分为：短期绩效薪酬、长期绩效薪酬按对象分为：个人绩效薪酬、团体绩效薪酬【选择 9】个人绩效薪酬包括：计件绩效制、标准工时绩效制、奖金制【名解 6】个人绩效薪酬制：针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度，它将员工的薪酬收
10、入与个人绩效挂钩，重在奖励员工的个人工作绩效，做到了给予员工差别化的薪酬。【简答 8】个人绩效薪酬制的优缺点优点： 1、促进员工个人绩效的提高。2、更具公平性。3、降低企业监督成本。缺点： 1、弱化员工之间的团队合作精神。2、弱化奖励的激励效果。3、损害企业的长期利益。【名解7】团队绩效薪酬制：也称团体（群体）奖励计划, 它是将员工的薪酬与其所在的团体（部门或企业）的绩效相联系，并以团体（部门或群体）为主要激励对象的一种绩效薪酬制度。【选择 10】团队绩效薪酬制的形式包括：小组奖励制、收益分享制( 斯坎伦计划、鲁克计划、效率增进分享计划) 、利润分享制（现金支付方案、延期支付方案）三种形式。【
11、简答 9】团队绩效薪酬制的优缺点优点： 1、提高员工团队意识。 2、降低绩效管理成本。缺点： 1、降低员工个人努力程度。 2 、影响员工人际关系。【名解 8】股票期权计划：给予经营者在未来一段时间内按预定的价格（行权价）购买一定数量本公司股票的权利。股票期权是一种权利而非义务，经营者获得股票期权是免费的，但实施股票期权时，必须按行权价购买股票。【名解 9】期股计划：期股是指公司所有者预留一定数量的股票锁定在经理人员的个人账户中，公司经理人员在达到预期业绩或预约时间后予以兑现。【选择 11】长期绩效制的意义1、有利于吸引和保留优秀人才。2、提高企业长期效益。补充： 长期绩效薪酬制的形式包括：股票
12、持有计划、期权计划、期股计划三种形式。第六章薪酬水平的确定【简答 10】薪酬水平确定的影响因素：外部因素：社会经济发展水平劳动力市场供求状况竞争对手的薪酬水平地区居民生活水平物价变动政府的薪酬政策【名解 10】竞争性薪酬水平的定义：比较职位与职位之间或者不同企业同类工作之间的薪酬水平。在实践中，薪酬的竞争力通常是通过选择高于（领先型薪酬策略）、低于（滞后型薪酬策略）和与竞争对手相同（跟随型薪酬策略）的薪酬水平来实现的。【选择 12】竞争性薪酬水平的确定可以从哪些方面着手解决？1.给予核心员工以具有个性竞争力的薪酬。2.根据企业的生命周期制定具有企业整体竞争力的薪酬水平【选择 13】在实行浮动薪
13、酬制度之前，组织往往需要先确定一个生产指标或基数，【名解11】宽带薪酬：是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而形成相对较少的与行政职位或岗位相对应的薪酬等级。【简答 11】宽带薪酬的局限性：1、要求管理者更加注重员工个人的发展与培训，对沟通管理要求较高内部因素：企业的性质企业的经济效益企业的管理哲学和企业文化企业的生命周期劳资双方的谈判心理因素个人因素：工作表现资历水平工作技能岗位责任轻重和难度大小工作年限工作量工作环境2、结构形式过于宽泛，缺乏明确的职位界定，因此很难把握确切的薪酬水平，市场薪酬调查技术很难得到应用3、要求宽松管理赋予了直线经理更大的薪酬决策和管理权限，这样有可能
14、造成人工成本难以控制4、加大了绩效管理的难度第七章薪酬设计及其调整【简答 12】薪酬设计的原则：1、战略性原则2、经济性原则3、激励性原则4、公平性原则5、竞争性原则6、合法性原则7、团队奖励原则8、多元化原则【简答 13】薪酬设计的流程：一、薪酬战略的制定二、工作分析三、工作评价四、薪酬调查五、薪酬定位六、薪酬结构设计七、薪酬评估与控制【名解12】年薪制：是以年度为单位计算和支付员工的薪酬，主要是针对企业中的高级管理者、重要岗位的骨干员工等设计的，在设计中必须做到报酬与绩效挂钩、固定收入与风险收入相结合、长期与短期业绩奖励相结合等原则，以共同维护员工和企业的利益。【简答 14】年薪制的设计步
15、骤1、确定月工资2、设定各种福利制度；3、确定年终奖金；4、确定长期报酬。第八章福利管理【名解13】福利：只是一种补充性报酬，是企业基于雇佣关系，以企业自身的支付能力为依托，并在一定程度上受国家的强制性法律法规所制约，向员工提供用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币性薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。【简答 15】福利的作用（简答/ 论述）1、福利对企业的作用a)福利的避税功能。b)福利是企业吸引和保留人才的有力手段。c)福利可以起到提高员工工作效率并促使员工努力工作的激励作用。2、福利对员工的作用a)福利可以增加员工的收入，为员工带来实惠和方便。b)福利可以解除员工的后顾之忧。c
16、)福利可以保障员工的身心健康和家庭和睦。【选择 14】福利的分类1、 依据福利项目的提供是否具有法律的强制性，将其划分为法定福利和企业福利。2、 依据福利项目的实施范围或支付对象，可以将员工福利项目划分为全员性福利、特种福利以及特困福利。3、 依据福利选择的灵活性，可以将福利分为固定福利和弹性福利。4、 根据福利的表现形式，可分为经济性福利和非经济性福利两类。【选择 15】法定福利（拓看书194-201 ）一、社会保险：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险二、法定假期：法定节假日、公休假日、病假、带薪年休假、探亲假、婚丧假三、住房公积金【选择 16】用人单位福利一、经济性福利：住房
17、性福利、交通性福利、饮食性福利、教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津贴和补贴。二、非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。弹性福利方案：又称“自助餐式”、 “菜单式” 、 “一揽子”或“自选式”福利方案，就是允许员工在一定时间和金额范围内，从企业所提供的福利项目中，按照自己意愿进行选择与组合的福利方案。【选择 17】弹性福利方案的种类: 1）附加型。2）核心加选择型。3）弹性支用账户。4）福利“套餐”。弹性福利的优缺点：优点：a)对于企业而言，弹性福利方案方便企业管理和控制成本b)对于员工而言，员工由于在年龄、性别、文化、收入以及
18、家庭情况方面的差异，对同一福利项目会有不同的看法，其主观“效价”是不一样的。缺点：a)弹性福利计划的设计和管理相对复杂、繁琐，会增加管理、核算的工作量和难度，行政费用也会增加。b)弹性福利计划还会遭遇员工的“逆向选择”问题。c)对团队精神有冲击d)不容易形成福利的规模效应。如何设计好的福利方案P221 设计步骤 : 1确定福利方案的享受对象2充分理解企业战略3了解国家相关法规。4充分了解企业内部的财政状况。5要做好福利方案的信息沟通。6及时修改和调整。如何根据企业的生命周期制定具有企业整体竞争力的薪酬水平？企业想要在激烈竞争中不断生存与发展，必须在薪酬设计时尽量做到其薪酬水平与企业各生命周期相
19、适应。1、比如企业在创业阶段，员工人数少，企业利润少，员工这时不会有什么过高的要求，唯一的愿望是希望企业能够生存下去，这时可以采用低于标杆企业薪酬水平的滞后策略，做到福利和基本薪酬尽量降低，奖金尽量与市场持平，以此来降低企业的人工成本，将有限的资金用于扩大生成经营。2、到了企业成长的第二阶段时，企业应选择薪酬水平领先策略，支付高于标杆企业的薪酬，以鼓励员工和吸引所需的大量高素质人才，做到基本薪酬与标杆企业的薪酬水平持平，结合更高的奖金，并让员工享有较好的福利，从而使企业的薪酬水平高于市场竞争对手。3、当企业处于成熟平稳阶段，员工考虑更多的是长远、稳定的工作和由此带来的长期收益，所以成熟平稳阶段的企业，可以选择薪酬水平跟随策略，与市场竞争对手薪酬水平相当，以维持企业员工享受与标杆企业员工同等的待遇。做到基本薪酬仍然采用与市场持平水平，而奖金绩效激励薪酬可以调整到适当偏低或市场竞争对手薪酬水平持平状态，保持较高的员工福利薪酬水平，以增加员工的企业认同感和归属感。