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1、生产管理生产管理-生产运作能生产运作能力力第一节第一节 基本概念基本概念n一、生产运作能力一、生产运作能力n二、生产运作能力的度量二、生产运作能力的度量n三、三、生产经济规模生产经济规模n四四、能力扩大的时间与规模、能力扩大的时间与规模n五、能力计划决策与其它决策之间的关系五、能力计划决策与其它决策之间的关系一、生产运作能力（一、生产运作能力（copacity）n指一个设施的最大产出率（指一个设施的最大产出率（output rate）设计能力设计能力 查定能力查定能力 现实能力现实能力n生产能力利用率生产能力利用率*n能力缓冲能力缓冲*n生产能力使用效率生产能力使用效率*生产能力利用率：生产能
2、力利用率：生产能力平均利用率生产能力平均利用率生产能力生产能力平均产出率平均产出率c =(%)能力缓冲（备用生产能力）：能力缓冲（备用生产能力）：n能力缓冲能力缓冲=1-利用率利用率nCb=1-n在不同备用生产能力程度下资本密集型在不同备用生产能力程度下资本密集型产业的投资回报率（产业的投资回报率（ROI）*表表7-2 产业资本密集程度与投资回报率产业资本密集程度与投资回报率n 资本资本 备用生产能力备用生产能力n密集程度密集程度 (30%)n 投资回报率投资回报率(ROI)*(%)n低低 28 21 25n中等中等 24 17 20n高高 17 11 7n*ROI=税前收入税前收入/平均投资
3、额平均投资额二、生产运作能力的度量二、生产运作能力的度量n度量生产能力的基本方法度量生产能力的基本方法产出度量：产出度量：投入度量：例投入度量：例1代表产品：例代表产品：例2假定产品：例假定产品：例3n额定生产能力额定生产能力 例1：度量生产能力方法n企业组织类型企业组织类型 生产能力度量生产能力度量n 投入度量投入度量 产出度量产出度量 n车辆制造商车辆制造商 每工作班次的每工作班次的 每工作班次生每工作班次生 机器小时数机器小时数 产的车辆数量产的车辆数量n医院医院 可供治疗的床位数量可供治疗的床位数量 每天治疗的病人数量每天治疗的病人数量n餐饮店餐饮店 可供就餐的座位数量可供就餐的座位数
4、量 每天服务的顾客数量每天服务的顾客数量n零售商零售商 可供商品展示的空间规模可供商品展示的空间规模 每天商品销售额每天商品销售额n影剧院影剧院 观众座位数量观众座位数量 每周的观众数量每周的观众数量额定生产能力额定生产能力nCa=Cd enCa-额定生产能力额定生产能力nCd-设计生产能力设计生产能力n-生产能力平均利用率生产能力平均利用率ne-生产能力使用效率生产能力使用效率n例例4例例4额定生产能力额定生产能力n某公司生产一种面食某公司生产一种面食,其生产设施的使用其生产设施的使用效率为效率为90%,生产能力平均利用率为生产能力平均利用率为80%。该公司有该公司有3条生产线条生产线,每条
5、生产线每周工每条生产线每周工作运转作运转7天天,每天每天3个班次个班次,每班工作每班工作8小时。小时。每条生产线的设计生产能力为每小时可每条生产线的设计生产能力为每小时可生产生产120份份,试计算这试计算这3条生产线条生产线1周的额周的额定生产能力。定生产能力。例例4解解:n每条生产线每条生产线1周的工作运转时间周的工作运转时间=7天天 3班班/天天 8小时小时/班班=168小时小时/周周n计算额定生产能力：计算额定生产能力：nCa=Cd*u*e=120 3 168 0.8 0.9=43 546份份/周周三三.生产经济规模生产经济规模n规模经济原理规模经济原理最佳运作水平250床位医院500床
6、位医院750床位医院生产实施经济规模四、能力扩大的时间与规模四、能力扩大的时间与规模n积极策略积极策略t能力能力闲置四、能力扩大的时间与规模四、能力扩大的时间与规模n 消极策略消极策略t能力能力短缺四、能力扩大的时间与规模四、能力扩大的时间与规模n 中间策略中间策略t能力能力闲置能力短缺五、能力计划决策与其它决策之间的关系五、能力计划决策与其它决策之间的关系n能力计划决策与企业竞争重点之间的关系能力计划决策与企业竞争重点之间的关系n能力计划决策与设施计划决策之间的关系能力计划决策与设施计划决策之间的关系n能力计划决策与系统日常运行决策之间的关系能力计划决策与系统日常运行决策之间的关系第二节第二
7、节 生产能力计划的步骤生产能力计划的步骤n一、确定对生产设备的需求一、确定对生产设备的需求 n例例7-2n二二.识别现有生产能力与预计生产需求之间的识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距差距n例例7-3 n三三.制定扩大生产能力备选方案制定扩大生产能力备选方案n四四.扩大生产能力备选方案评价扩大生产能力备选方案评价n例例7-4 未来能力需求的估计方法未来能力需求的估计方法n市场需求预测转换为所需的设备数市场需求预测转换为所需的设备数R=DiPi+（Di/Qi）Sin每台设备可提供的工作小时数每台设备可提供的工作小时数N=工作时数工作时数/天天*工作日工作日/年年实际工作时数实际工作时数 H=
8、N（1-Cb）n所需设备数所需设备数M=R/H产品i的数量产品i的加工时间产品i每批的加工数量操作准备时间例例7-2生产能力计划n某服务中心提供打印、复印与装订业务某服务中心提供打印、复印与装订业务,其业务需求主其业务需求主要来自要来自2个顾客个顾客,为其制作报告资料的复制件。每种报为其制作报告资料的复制件。每种报告资料通常都是分批进行制作告资料通常都是分批进行制作,制作制作(包括打印、校对、包括打印、校对、复制和装订复制和装订)所需时间取决与每种报告资料的页数。有所需时间取决与每种报告资料的页数。有关每一顾客的必要信息内容列示在表关每一顾客的必要信息内容列示在表7-4中。服务中心中。服务中心
9、每年工作每年工作250天天,均为均为8小时工作日。管理人员认为机器小时工作日。管理人员认为机器设备的备用生产能力取设备的备用生产能力取15%为最佳为最佳,问服务中心需要多问服务中心需要多少台设备为宜少台设备为宜?表表7-4n信息内容信息内容 顾客顾客A 顾客顾客Bn年需求预测年需求预测(制作报告资料种类制作报告资料种类)50 100n每次批量每次批量(每种报告复制份数每种报告复制份数)40 60n年需求预测年需求预测(总复制份数总复制份数)2000 6000n制作所需标准时间制作所需标准时间(小时小时/份份)0.5 0.7n操作准备所需标准时间操作准备所需标准时间(小时小时/报告报告)5 8例
10、例7-2 解解:n每年所需机器小时数为每年所需机器小时数为nR=(2 000 0.5+5 2 000/40)+(6 000 0.7+8 6 000/60)=6250小时小时n在考虑备用生产能力条件下在考虑备用生产能力条件下,每台机器一年可提供的工每台机器一年可提供的工作小时数为作小时数为nH=250天天/年年 1班次班次/天天 8小时小时/班次班次 (1.0-15/100)=1700小时小时n所需机器设备数量为所需机器设备数量为nM=6250/1700=3.68 4台。台。二二.识别现有生产能力与识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距预计生产需求之间的差距n例例7-3 一家炸鸡餐饮店颇有名气
11、。正值经济景气时期一家炸鸡餐饮店颇有名气。正值经济景气时期,店主预期当年店主预期当年(1998)的销售额会达到的销售额会达到640万元万元,使厨房使厨房制做食品的生产能力呈满负荷运转。虽然厨房食品制制做食品的生产能力呈满负荷运转。虽然厨房食品制做能力的利用已达做能力的利用已达100%的状态的状态,但接待顾客的餐饮间但接待顾客的餐饮间可容纳高达可容纳高达840万元之多的销售额。根据预测在未来万元之多的销售额。根据预测在未来5年中年中,需求每年将增加需求每年将增加80万元。采用年销售额作为生产万元。采用年销售额作为生产能力的度量方式能力的度量方式,试问现有生产能力与一直到试问现有生产能力与一直到2
12、003年的年的未来未来5年期间的预计需求相差多少年期间的预计需求相差多少?例例7-3解解:n 炸鸡店现有生产能力与预计需求的差距炸鸡店现有生产能力与预计需求的差距 单位单位:万元万元n预测年份预测年份 19992000 2001 2002 2003n预计年需求额预计年需求额 720800 8809601040n生产能力差距生产能力差距:n 厨房现有能力厨房现有能力(640万元万元)80160240320400n 餐饮间现有能力餐饮间现有能力(840万元万元)-40120200四、评价扩大生产能力备选方案四、评价扩大生产能力备选方案n仍以仍以例例7-3 为例为例,其扩展生产能力的方案是厨房和顾其
13、扩展生产能力的方案是厨房和顾客餐饮间同时扩大客餐饮间同时扩大,这将使餐饮店的生产能力达到年销这将使餐饮店的生产能力达到年销售额为售额为1040万元的水平。所需投资额为万元的水平。所需投资额为160万元万元,在在1998年末投入。店主估计税前利润为年末投入。店主估计税前利润为20%,此利润水此利润水平的计算基础是每获得平的计算基础是每获得800元的销售额元的销售额,其中其中480元用元用于支付变动成本于支付变动成本,160元用于支付固定成本元用于支付固定成本(不包括折旧不包括折旧费用费用)。与什么也不做的基本方案相比较。与什么也不做的基本方案相比较,未来未来5年当中年当中该方案的税前现金流量是多
14、少该方案的税前现金流量是多少?例例7-4解解:n 表表7-6 生产能力达生产能力达1040万元销售额时的预期净现金流量万元销售额时的预期净现金流量 n预测年份预测年份199819992000200120022003n增加销售额增加销售额-80160240320400n净现金流量净现金流量-16016 32 48 64 80第三节第三节 生产能力计划方法生产能力计划方法n一、一、决策树分析决策树分析n二、二、本量利分析本量利分析n三、排队模型三、排队模型一一.决策树分析决策树分析123小规模大规模大需求小需求(0.4)扩大小需求大需求(0.6)听之任之促销反应一般(0.3)反应热烈(0.7)维持
15、2230002700002000004000020000220000800000270000242000160000160000544000544000二二.本量利分析（盈亏平衡分析）本量利分析（盈亏平衡分析）总销售收入总成本固定成本Q*盈亏平衡点销售量成本FC平衡点：平衡点：PQ=F+cQ1.单一产品盈亏平衡分析单一产品盈亏平衡分析nPQ=F+cQ n盈亏平衡产量盈亏平衡产量(销售量销售量)：Q*=F/（P-c）n盈亏平衡销售额：盈亏平衡销售额：S*=Q*P=F/（1-c/P）n产品利润产品利润：=(P-c)Q-F例例例例7-6 本量利分析本量利分析n为生产某单一产品为生产某单一产品,需要固
16、定成本需要固定成本80 000元元,每件产品的直接人工和原材料成本分每件产品的直接人工和原材料成本分别是别是12.0元和元和6.0元元,销售价格是销售价格是32.0元。元。求盈亏平衡点。求盈亏平衡点。n解：解：Q*=F/(P-c)=80 000/32-(12+6)=5714件件nS*=F/(1-c/P)=80 000/1-(12+6)/32 =80 000/0.4375 =182 857.14元元三三.排队模型排队模型n1.排队系统排队系统(1)顾客到达模式顾客到达模式;(2)服务机构服务机构;(3)排队规则。排队规则。n2.排队系统分析排队系统分析 n3.应用举例应用举例(1)顾客到达模式顾
17、客到达模式n顾客到达服从泊松分布：顾客到达服从泊松分布：nP（Ar=n）=(T)ne-T/n!n泊松分布的平均值与方差都为泊松分布的平均值与方差都为 T(2)服务机构服务机构单服务通道系统顾客到达模式服务机构服务完毕的顾客队列及排队规则(2)服务机构服务机构多服务通道系统顾客到达模式服务机构服务完毕的顾客队列及排队规则服务机构服务机构2.排队系统分析排队系统分析n(1)顾客到达率。顾客到达率。n(2)服务通道个数。服务通道个数。n(3)服务过程中所包含的服务阶段。服务过程中所包含的服务阶段。n(4)每个服务通道所配置的服务人员个数。每个服务通道所配置的服务人员个数。n(5)服务效率。服务效率。n(6)优先规则。优先规则。n(7)队列数目。队列数目。四、服务业生产能力计划的特点四、服务业生产能力计划的特点n服务业产品不能储存为以后所用服务业产品不能储存为以后所用n要求服务设施必须离顾客较近要求服务设施必须离顾客较近n顾客对服务需求表现出较强的易变性顾客对服务需求表现出较强的易变性五、服务业生产能力利用率与服务质量五、服务业生产能力利用率与服务质量=70%=100%服务区域非服务区域临界区域顾客平均服务率()顾客平均到达率()案例分析*