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1、一、绩效的概念与层次 绩效是组织期望的为实现其目标而呈现在不同层面上的能够被组织绩效是组织期望的为实现其目标而呈现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。评价的工作行为及其结果。依据被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分依据被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。为组织绩效、群体绩效和个人绩效。FANGFANG图图1-11-1：绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效：绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效 20041209人力资源管理探讨人力资源管理探讨Copyright 2004.All rights rese
2、rved.1 绩效的概念：绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义：绩效（绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成果和成果。果和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的实力绩效就是企业可持续发展的实力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是
3、个人表现出来的素养绩效是个人表现出来的素养”到底什么是到底什么是到底什么是到底什么是绩效？绩效？绩效？绩效？20041209结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不确定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不同等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的全部员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素养和行为过程。20041209人力资源管理探讨人力资源管理
4、探讨Copyright 2004.All rights reserved.2）行为论强调：）行为论强调：绩效是一个实现目标、实行行动的过程绩效是一个实现目标、实行行动的过程“绩效绩效”=“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能视察到。的行为表现并能视察到。绩效包括在个体限制之下的，与目标相关的动作，绩效包括在个体限制之下的，与目标相关的动作，无论这些
5、动作是认知的、驱动的、精神运动的，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工驾驭正确的做事绩效管理的关键是使员工驾驭正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成果效目标过程中的行为必需符合这种标准或者果效目标过程中的行为必需符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必定导致结果，只要基本假设：行为最终
6、必定导致结果，只要限制了行为就能够限制结果。员工的行为标准限制了行为就能够限制结果。员工的行为标准或规范，还可以赐予企业文化的诉求。或规范，还可以赐予企业文化的诉求。20041209人力资源管理探讨人力资源管理探讨Copyright 2004.All rights reserved.考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较20041209实际收益&预期收益将个人潜力、实力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注将来适合学问性员工，创新性的工作绩效管理关键是找寻产生高绩效的人才3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”=“做了什么做了什么”+“能做什么能做什么”绩效
7、考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“实力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)一、绩效的概念与层次 组织绩效，是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效组织绩效，是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的状况。率等方面完成的状况。群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的状况。数量、质量及效率等方面完成的状况。对于员工个人绩效的内涵，学者们提
8、出过各种不同的看法，概括起对于员工个人绩效的内涵，学者们提出过各种不同的看法，概括起来主要有三种典型的观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为来主要有三种典型的观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；第三种观点则认为绩效是行为和结果的统一体。绩效是行为；第三种观点则认为绩效是行为和结果的统一体。FANGFANG（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技能技能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组织结构资源）组织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念念、态态度度和和行行为）为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满
9、意意程程度度；市市场份额场份额 结结果果：数数量量、质量质量生生 产产 率率；收益率收益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系一、绩效的概念与层次 FANGFANG 我们认为个人绩效定义为个体表现出来的能够被评价的与组织及群我们认为个人绩效定义为个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。除了工作结果之外，员工在工作活
10、动体目标相关的工作行为及其结果。除了工作结果之外，员工在工作活动过程中表现出来的行为以及该行为所反映出来的员工的工作看法，是管过程中表现出来的行为以及该行为所反映出来的员工的工作看法，是管理者进行绩效评价和监控的重要内容。理者进行绩效评价和监控的重要内容。图图1-21-2：工作看法、工作实力与工作结果的关系：工作看法、工作实力与工作结果的关系 二、绩效的性质（一）多因性（一）多因性 （二）多维性（二）多维性（三）动态性（三）动态性FANGFANG三、影响绩效的主要因素与绩效诊断 1 1技能（技能（skillskill）2 2激励（激励（motivationmotivation）3 3环境（环境
11、（environmentenvironment）4 4机会（机会（opportunityopportunity）FANGFANG（一）影响绩效的主要因素（一）影响绩效的主要因素 环境环境机会机会P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)技能技能激励激励图图1-3 1-3 影响绩效的主要因素影响绩效的主要因素 三、影响绩效的主要因素与绩效诊断 所谓绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，推断组织不同层面所谓绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，推断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的缘由，找出可的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的缘由，找出可能阻碍评价对象实
12、现绩效目标的问题所在。能阻碍评价对象实现绩效目标的问题所在。对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断：对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断：一是员工个人的因素；二是管理者的因素；三是环境因素。一是员工个人的因素；二是管理者的因素；三是环境因素。FANGFANG（二）绩效诊断（二）绩效诊断一、绩效管理 绩效管理（绩效管理（performance management,PMperformance management,PM）是指组织中的各级）是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一样，通过不断改善
13、其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。一样，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理不应简洁地被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应绩效管理不应简洁地被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应是管理者和员工之间创建相互理解的途径。是管理者和员工之间创建相互理解的途径。FANGFANG（一）绩效管理的内涵（一）绩效管理的内涵 首先，绩效管理是管理者的事情。首先，绩效管理是管理者的事情。其次，绩效管理是一种手段及过程。其次，绩效管理是一种手段及过程。最终，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。最终，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。一、绩效管理绩效评价（绩效评价（perf
14、ormance appraisalperformance appraisal，PAPA），特指在绩效周期结束时，），特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出推断的过程。出推断的过程。FANGFANG（二）绩效管理与绩效评价（二）绩效管理与绩效评价表表1-2 1-2 绩效管理与绩效评价的关系绩效管理与绩效评价的关系 二、战略性人力资源管理 人事管理阶段人事管理阶段（personnel managementpersonnel management）FANGFANG（一）战略性人力资源管理的出现（一）
15、战略性人力资源管理的出现 人力资源管理阶段人力资源管理阶段（human resource managementhuman resource management，HRMHRM）战略性人力资源管理阶段战略性人力资源管理阶段（strategic human resources managementstrategic human resources management，SHRMSHRM）二、战略性人力资源管理 FANGFANG（一）战略性人力资源管理的出现（一）战略性人力资源管理的出现 表表1-3 1-3 人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区分人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理
16、间的区分 二、战略性人力资源管理 FANGFANG（二）战略性人力资源管理的内涵（二）战略性人力资源管理的内涵 战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过动态协同人力战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获得持续竞争优势，达成组织目资源管理的各项职能活动，确保组织获得持续竞争优势，达成组织目标的过程。标的过程。二、战略性人力资源管理 FANGFANG（三）主要理论基础（三）主要理论基础 资源基础资源基础理论理论人力资本人力资本理论理论行为观点行为观点理论理论人力资源优势人力资源优势理论理论一般系统一般系统理论理论（四）基本特征（四）基本特征系
17、统系统性性 战略战略性性匹配匹配性性 动态动态性性 三、战略性人力资源管理系统及其影响因素 FANGFANG（二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素（二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素 环境：依据组织界线来划分，可以将组织环境分为一般环境和具体环境：依据组织界线来划分，可以将组织环境分为一般环境和具体环境。一般环境是指组织所处的整个社会环境和经济环境。具体环境是环境。一般环境是指组织所处的整个社会环境和经济环境。具体环境是指与组织关系紧密的、对组织影响较大的局部环境。指与组织关系紧密的、对组织影响较大的局部环境。使命：组织存在的根本理由，概括了组织为人类所做出的贡献和创使命：组织存在的
18、根本理由，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。造的价值。核心价值观：指引组织决策和行动的永恒准则，体现在组织成员日核心价值观：指引组织决策和行动的永恒准则，体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层的信仰。复一日的行动中，反映了组织深层的信仰。愿景：组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人愿景：组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们们“发自内心的意愿发自内心的意愿”。三、战略性人力资源管理系统及其影响因素 FANGFANG表表1-5 1-5 使命陈述实例使命陈述实例 三、战略性人力资源管理系统及其影响因素 FANGFANG表表1-6 1-6 核心价值观陈述
19、样本核心价值观陈述样本 三、战略性人力资源管理系统及其影响因素 FANGFANG表表1-7 1-7 愿景陈述样本愿景陈述样本 第三节 战略性绩效管理系统模型 一、战略性绩效管理系统模型一、战略性绩效管理系统模型（一）绩效管理的三个目的（一）绩效管理的三个目的（二）绩效管理的四个环节（二）绩效管理的四个环节 （三）绩效管理的五项关键决策（三）绩效管理的五项关键决策二、绩效管理系统的评价标准二、绩效管理系统的评价标准（一）战略一样性（一）战略一样性（二）明确性（二）明确性（三）可接受性（三）可接受性（四）信度（四）信度（五）效度（五）效度FANGFANG一、战略性绩效管理系统模型FANGFANG一
20、、战略性绩效管理系统模型FANGFANG（一）绩效管理的三个目的（一）绩效管理的三个目的 绩效管理的绩效管理的“三个目的三个目的”在战略性绩效管理系统模型中处于中心的位在战略性绩效管理系统模型中处于中心的位置，是检验一个组织置，是检验一个组织绩效管理系统设计绩效管理系统设计和和实施有效性实施有效性的三个方面。的三个方面。战略战略目的目的 管理管理目的目的 开发开发目的目的 （二）绩效管理的四个环节（二）绩效管理的四个环节 为了确保绩效管理的有效性，作为绩效管理主体的管理者在进行绩为了确保绩效管理的有效性，作为绩效管理主体的管理者在进行绩效管理时须要严格依据支配绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效
21、这四效管理时须要严格依据支配绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效这四个环节来开展管理活动。个环节来开展管理活动。一、战略性绩效管理系统模型FANGFANG（三）绩效管理的五项关键决策（三）绩效管理的五项关键决策 为了实现三个目的，组织在实施战略性绩效管理的四个环节时，必为了实现三个目的，组织在实施战略性绩效管理的四个环节时，必须把握好五项关键决策。须把握好五项关键决策。评价评价内容内容 评价评价主体主体 评价评价周期周期 评价评价方法方法 结果应用结果应用二、绩效管理系统的评价标准FANGFANG（一）战略一样性（一）战略一样性 战略一样性是指绩效管理系统与组织发展战略的一样性程度，绩效战略一样
22、性是指绩效管理系统与组织发展战略的一样性程度，绩效管理系统伴随组织战略的变更而变更。管理系统伴随组织战略的变更而变更。（二）明确性（二）明确性 绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工供应一种明确的指导，清晰地告知员工组织对他们的期望是什么，并使供应一种明确的指导，清晰地告知员工组织对他们的期望是什么，并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。二、绩效管理系统的评价标准FANGFANG（三）可接受性（三）可接受性 可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。在大多数可接受
23、性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。在大多数状况下，人们不接受一种绩效管理系统的缘由往往是因为他们认为该系状况下，人们不接受一种绩效管理系统的缘由往往是因为他们认为该系统不能公允地对待每一名员工。统不能公允地对待每一名员工。能够被人们感知的公允有以下三种类型：能够被人们感知的公允有以下三种类型：程序公允程序公允 人际公允人际公允 结果公允结果公允 二、绩效管理系统的评价标准FANGFANG（四）信度（四）信度 信度是指测量的一样性，即一种评价方法所得结果的前后一样性程信度是指测量的一样性，即一种评价方法所得结果的前后一样性程度，可以用这种一样性程度作为指标来推断评价方法的牢靠性。度，可
24、以用这种一样性程度作为指标来推断评价方法的牢靠性。(相命相命)我们可以一下标准来推断某种测量工具的信度：我们可以一下标准来推断某种测量工具的信度：重测信度重测信度 复本信度复本信度 分半信度分半信度 同质性信度同质性信度 评价者信度评价者信度 二、绩效管理系统的评价标准FANGFANG（五）效度（五）效度 效度效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统测量系统测量的的与所要测量的工作和绩效的与所要测量的工作和绩效的相关程度相关程度，简而言之就是，简而言之就是测量测量与与评价目的评价目的之之间的间的相关性相关性。目前一种被广泛接受的划分效度的方法是弗兰仕（目前一种被广泛接受的划分效度的方法是弗兰仕（FrenchFrench）和米歇）和米歇尔（尔（MichelMichel）提出的，他们将效度分为：）提出的，他们将效度分为：内容内容效度效度 效标效标效度效度 构念构念效度效度