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1、第四章 企业经营思想与战略4-1 企业经营思想与目标体系经营：企业以市场为主要对象，通 过商品生产和商品交换，为了实现 企业的总体目标而进行的与企业外 部环境达到动态平衡的一系列有组 织的活动企业经营活动的特点以市场为主要对象追求的是企业的总体目标侧重于企业与外部环境协调，达成动态平衡企业经营活动的内容确定企业的总体目标分析企业的外部经营环境分析企业的内部条件拟定正确的经营战略和经营策略建立并及时调整企业的经营组织制订企业的经营计划企业的经营思想企业的经营思想是指正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决 策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经 营活动的基本指导思想。企业
2、经营观念 竞争观念 信息观念 质量观念 人力资源开发观念 创新观念 资本运作观念企业的目标体系企业经营目标：是企业在一定时期内，按照企业经营思想和企业所有 者及经营者的愿望，考虑到企业的外部环境和内部条件的可能，经过努力预期达到的理想效果。企业经营目标的内容 企业盈利能力（利润、资产报酬率、所 有者权益报酬率、每股平均收益、销售 利润率等指标） 生产效率（产量、单位产品原料和能源 耗用量、单位产品成本和废品率等）市场竞争地位（市场占有率）市场占有率=企业某种产品在市场上的销售收入/市场上某种产品的销售总收入产品结构（新产品产值占企业总产值的 比率、新产品销售额占企业总销售额的 比率、新开发产品
3、数和淘汰产品数等） 财务状况（总资产价值及构成比例、盈 余资金额、资产负债比率、净资产额、 流动比率和速动比率等） 企业的建设和发展（年销售额增长率、 年销售利润增长率、生产能力增长率、 固定资产投资额、技术改造和新产品开 发的投入量等）企业的技术水平（主要生产设备的先进 程度、拥有的专利和专有技术数等）人力资源的开发（技术人员占全部职工 的比例、培训的强度和频度等等）职工报酬与福利（年工资水平和增长率、 单位职工的福利开支和增长率等）社会责任目标（计划生育、残疾人就业、 环境保护、社区建设、非市场的各种公 共关系等）企业经营战略企业经营战略：企业根据其外部环境和自身条件，为求得企业生存和发展
4、，对 企业发展目标的实现途经和手段的总体 谋划，它是企业经营思想的集中体现，又是制订企业规划和计划的基础。特征：全局性、长期性军事战略与企业战略军事战略战争中对抗各方制胜的谋略。背景：战争主体：参战各方目的：消灭对方，保存自我逻辑：你死我活活动：谋划与行动企业战略商战中竞争各方制胜的谋略。背景：风险主体：竞争各方（企业）目的：赢得优势实现持续的生存和发展逻辑：竞争（法律和社会压力范围内）课题： 投资方向资源配置组织文化活动：重大的，全局性的，长远性的，纲领性的 谋划与行动战略管理观战略管理必须解决三个问题： 企业所处的地位和环境是什么样的，如 何抓住新的机会，如何面对威胁，如何 在变化发生之前
5、作出反应？ 我们想成为什么样的企业，企业目标是 什么，如何确定各项目的优先顺序，准 备进入哪些领域？企业怎样才能实现目标，如何配置资 源，如何领导和控制战略实施？企业经营战略分类按企业经营决策层次分类（大型企业） 公司级战略 事业部级战略 职能级战略按企业经营态势分类 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略按市场竞争特性分类 完全竞争型企业 垄断型企业 垄断竞争与寡头垄断型企业完全竞争市场：市场上提供的产品具有同质性，难以区分是哪家企业生产，并有众多的企业供应。每一家企业仅占 市场的很小份额。商品的价格由市场供求决定，企业只是 价格的接受者。企业进入或退出的屏障很小。垄断市场：市场上只有唯一的一个
6、厂商生产和销售商品；该厂商生产和销售的商品没有任何相近的替代品；其他任 何厂商进入该行业都极为困难或不可能形成垄断的原因：独家厂商控制了生产某种商品的全部资源或基本资源的供给独家厂商拥有生产某种商品的专利权 政府的特许自然垄断垄断竞争市场；与完全竞争市场比较接近。在这种市场中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品垄断竞争市场的条件： 在生产集团中有大量的企业生产有差别的同种产品，这 些产品彼此之间都是非常接近的替代品； 一个生产集团中的企业数量非常多，以至于每个厂商都 认为自己的行为的影响很小，不会引起竞争对手的注意 和反应，因而自己也不会受到竞争对手的任何报复措施 的影响； 厂商生产规模较小，
7、因此，进入和退出一个生产集团比 较容易。寡头垄断市场；少数几家厂商控制整个市场的产品生产和销售的市 场组织。形成寡头垄断市场的主要原因：1.某些产品的生产必须在相当大的生产规模上进行才能达到最好 的经济效益；2.行业中几家企业对生产所需的基本生产资源的供给的控制；3.政府的扶植和支持等等。根据产品特征，寡头行业可以分为纯粹寡头行业和差别寡头行业两类。在纯粹寡头行业中，厂商之间生产的产品没有差别。 例，可将钢铁、水泥等行业看成是纯粹寡头行业。在差别寡头行业中，厂商生产的产品是有差别的。 例如可将汽车、冰箱等行业看成是差别寡头行业市场渗透战略：目标：现有市场武器：现有产品 目的：在市场激烈竞争的情
8、况下，在企业不大幅度改进产品的前提下，扩大市场销售量策略：1.扩大产品使用人的数量2.扩大产品使用人的用量3.改进产品的特性以增加销量 优势：投资不多，风险较小，能达到增加销量的目的劣势：存在潜在的长期的风险，一旦竞争对手提出功能 更强的替代品或采用完全不同的生产工艺大幅降低成 本，该企业有可能被彻底淘汰。市场发展战略：目标：现有的和潜在的市场武器：现有的或正准备投入生产的（新）产品 目的：通过竞争或扩展整个市场的容量以增加企业的销售收入 策略：1.竞争战略（迈克尔波特）：成本领先战略、创特色战略（产品差异化战略）、集中战略2.扩大市场战略（实质是将现有产品向新的地域或新的 客户群体拓展）成本
9、领先：当低成本和差异化战略定位较宽，针对大规模市场时，就分别叫成本领先和差异化。反之，分别叫成本集中和差异集中。成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低 成本竞争战略，要求“积极建立高效大规模 生产设施，通过经验曲线与严格的成本与 费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客 户定单，在研究开发、服务、销售队伍、 广告等方面成本最小化。”沃尔玛、国美丰田在Lexus产品线中实施最优成本供应商战略丰田被认为是世界汽车生厂商中的低成本者。因 为它有着相当多的使用高效的生产技术的技能； 它的车型定位于低中档价位，在这个价位上能够 获得高产量，而高产量有助于降低成本。但当丰 田推出Lexus系列新车型准备参与豪华
10、车竞争 时，它实施的却是经典的最优成本供应商战略。 该战略有三个特色： 将丰田公司在低成本制造高质量丰田车方面的技 能转移到比其他豪华车制造商尤其是奔驰和宝 马低的成本制造超级豪华车。丰田的执行经理 人员认为，丰田的制造技巧应该能够使它以比其 他豪华车制造商更低的成本提供高技术性能特色 和高级质量。采用成本领先战略需具备的条件1. 必须用先进的生产设备进行生产；2. 产品产量要达到经济规模；3. 必须要有高的市场占有率；4. 节约一切开支。产品发展战略目的：通过增加新产品或增加产品的品种，扩大市 场份额，增加销售收入策略：研究开发新产品，改进原有产品 要求：对原有市场的顾客进行全面的调查分析，
11、找出产品革新的方向，甚至发明或开发出新的产品以保住市场份额并力求扩大。适用于：产品生命周期较短、技术进步较快的行 业，如电子、家用电器、汽车和生物医药等行业。多角化经营战略方针：同时生产或提供两种以上的产品和劳务，以分 散经营风险。关键在于：适当选择产品组合方式：同心多元化（技 术相关产品组合，市场相关组合，市场与技术都相关 的技术组合），离心多元化（非相关产品组合）多元化战略同心（相关）多元化是扩展进入一个相关产 业的好办法。公司产品以某种方式相互关 联，拥有一些共同点，这就是寻求融合，即 两种业务一起运营产生的利润大于各自运营 产生的利润之和。电器类厂商。 离心（不相关）多元化是进入与当前
12、产业不 相关的产业。采用这种战略主要是从财务上 考虑现金流或降低风险。选择多元化战略的原因企业外部原因1. 原有业务领域市场容量的有限性；2. 市场集中度高的行业中的企业要想获得更高增 长率；3. 需求多样性和不确定性，出现许多新的行业。企业内部的原因1. 企业内部有剩余资源；2. 主营业务利润增长缓慢；3. 现有行业逐步衰退，企业要实行战略转移。多角化战略的优缺点优点1. 分散投资及就业的风险；2. 范围经济效应；3. 交易内部化效应。缺点1. 管理跨度加大，管理效率下降；2. 进入新的业务领域，风险加大；3. 对企业管理者素质要求提高。企业联合战略企业联合是指两个或两个以上企业或单 位，逐步建立某种正式或非正式的合作（默契），或者兼并、合并成一个整体。可细分为：企业间合作战略、企业兼并 与合并战略企业兼并与合并战略吃休克鱼的概念兼并或合并战略的三种类型： 纵向兼并（后向兼并和前向兼并）横向兼并 复合兼并（实质是实现多角化经营）