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1、-第四章 企业经营思想与经营战略-第 19 页第四章 企业经营思想与经营战略学习目的与要求1.明确企业经营思想及经营战略。2.理解企业经营思想的概念，熟悉制订企业经营思想的因素。3.掌握企业战略的类型，熟悉各种战略模式的适应条件。第一节 企业经营思想 一、企业经营思想的概念 企业的经营思想也称为企业的经营哲学，是指企业在经营活动中对发生的各种关系的认识和态度的总和，是企业从事生产经营活动的基本指导思想。它是由一系列的观念所组成的。企业无论是否已经认识到、自觉或不自觉，客观上都存在着自己的经营思想。企业经营思想的内容是相当广泛的，因为企业在经营过程中需要处理的关系涉及方方面面，对某一方面的认识和
2、态度，就是某一方面的观念。这一系列观念的总和就是企业的经营思想。由于人们对企业经营中的主要关系的认识存在差异性，因此，对企业经营思想的主要内容的认识也存在区别。这里介绍下列几个基本的观念： (一)市场观念 市场观念是企业处理自身与顾客之间关系的经营思想。顾客需求是企业经营活动的出发点和归宿，是企业的生存发展之源。企业生产什么、生产多少、什么时候生产以及生产的产品以什么方式去满足顾客的基本需求是市场观念的基本内涵。 (二)竞争观念 竞争观念是企业处理自身与竞争对手之间关系的经营思想。市场竞争是在市场经济的条件下，各企业之间为争夺更有利的生产经营地位和企业资源，从而获得更多的经济利益的斗争。市场竞
3、争具有客观性、排他性、风险性和公平性等特点。企业对这方面的认识和态度，反映出企业竞争观念的表现方式和强度。 (三)效益观念 效益观念是企业处理自身投入与产出之间的关系的经营思想。企业可视为一个资源转换器，以一定的资源投入，经过内部的生产转移，产出市场所需要的产品。 经济效益是产出和投入之比，这个比率越大，经济效益就越高。效益观念的本质就是以较少的投入(资金、人、财、物)带来较大的产出(产量、销售收入和利润)。因此，企业的效益观念涉及处理好投入、转换和产出的综合平衡，解决好投入、转换和产出的效率问题。 (四)创新观念 创新观念是企业处理现状和变革之间关系的经营思想。创新是企业家抓住市场的潜在机会
4、，通过对经营要素、经营条件和经营组织的重新组合，以建立效能更强、效率更高的新的经营体系的变革过程。企业的创新观念主要体现在以下三个方面：一是技术创新，包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用；二是市场创新，即向新市场的开拓；三是组织创新，包括变革原有的组织形式，建立新的经营组织。创新与变革是有风险的，然而不进行创新与变革也是有风险的。对这两种风险的认识和态度是创新观念的本质。 (五)长远观念 长远观念是企业处理自身近期利益与长远发展关系的经营思想。近期利益和长远发展是一对矛盾统一体，商品生产的特点是扩大再生产，然而投资者和职工当前的利益又不能不考虑。企业领导者如何兼顾
5、这对矛盾，是长远观念的核心。 (六)社会观念(生态观念) 社会观念是企业处理自身发展之间关系的经营思想。现代企业越来越感到社会责任的重要性。企业之所以能存在，就在于能对社会做出某些贡献。除了生产适销对路的产品外，企业还对诸如国家、生态环境、文化教育事业、社区发展、就业、职工福利和个人发展等方面负有责任。社会观念的本质，就是谋求企业与社会的协调发展。企业的发展为社会做出了贡献，社会的发展又为企业的发展创造了一个良好的外部环境，所以也称为生态平衡观念。推而广之，生态观念是指企业与所有利益相关者互惠互利，共同发展的观念。 (七)民主观念 民主观念是企业领导在决策时处理与下属以及职工关系的经营思想。决
6、策是企业经营的核心。现代企业的经营决策要科学化、民主化。企业的广大职工中蕴藏着丰富而巨大的想像力和创造力，企业领导者如何把这种想像力和创造力激发出来，予以加工提炼，是民主观念的核心。 二、企业经营思想的影响因素 企业的经营思想是在一定的社会经济条件下，在企业经营实践中不断演变而成的指导企业经营活动的一系列指导观念。企业的经营思想受当时的社会经济发展水平、国家政策、法律、法规以及人与人、人与社会、人与企业、企业与社会之间的关系等因素的影响。这些制约因素对于所有企业是基本相同的，但在事实上，不同企业的经营思想是有差别的。即使是同一企业，在不同的经营时期其经营思想也会发生变化。原因有两个：一是不同企
7、业自身面临经营形势的差别、同一企业在不同时期面临经营形势的差别；二是企业领导者素质的差别。这两个差别影响着企业经营思想的表现方式和强度。所以，决定和影响企业经营思想的因素，概括起来有社会制度、经济规律、企业的经营形势和企业领导者的素质。 (一)社会制度 企业所在国家的根本制度是企业经营思想的决定因素，企业的经营思想必须符合社会制度的基本要求。企业所在国家的政治制度、经济制度规范着人与人的关系、人与企业的关系、企业与国家的关系，并通过方针、政策、法律、法规来规范企业的行为。企业在处理各种关系时，不能违背这些基本准则。 (二)经济规律 经济规律也是企业经营思想的决定因素。企业是商品的生产者和经营者
8、，企业的生产经营活动应该按商品经济的规律办事。企业经营思想中的市场观念、竞争观念、效益观念、长远观念、创新观念等无不是反映了价值规律、供求规律和竞争规律的要求。企业的经营思想只有符合这些要求，才能在经营活动中具有指导意义。 (三)经营形势 企业经营思想的表现形式和程度受企业所处经营形势的影响。在环境有利时，企业的各种观念与不利时的表现形式是不一样的，程度上也是有差别的。另一方面，在相同的外部条件下，不同竞争实力的企业的各种观念的表现形式和强度也是不同的，如领先企业和中游企业的长远观念是不一样的。 (四)企业领导者的素质 企业的经营思想实际上是企业领导者在对外部环境因素、内部条件因素的综合认识的
9、基础上，在自己头脑中形成的一个有创造性的产物。所以，企业领导者的价值观念、政策水平、科学知识、实践经验、思想方法、工作作风等素质直接影响着企业的经营思想的表现形式和程度。这就是为什么同样一个企业，在同样的条件下，有的领导者能取得成功，而有的却招致失败的原因。 三、企业宗旨 (一)企业宗旨的涵义 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命。企业宗旨不仅陈述了企业未来的任务，而且阐明了为什么要完成这个任务以及完成任务的行为规范是什么。尽管企业宗旨的陈述方式千差万别，但它要回答两个基本问题：一是这个企业是干什么的和按什么原则干?二是这个企业应该树立什么样
10、的社会形象以区别于同类企业?因此，企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：企业形成和存在的基本目的。这一内容提出了企业的价值观念、企业的基本社会责任和期望在某方面对社会的贡献；为实现根本目的应从事的经营活动的范围。这一内容规定着企业在战略期内的生产范围和市场范围，企业在经营活动中的基本行为规则和原则。 企业宗旨陈述的重要性可以概括为三个方面：第一是提出企业的价值标准(价值观)，确保企业内部对企业的目的和主要行动达成共识。第二是为企业战略管理者确定企业战略目标、选择战略、制定政策、有效利用资源提供了方向性指导。第三是树立区别于其他企业的形象。企业宗旨中关于企业经营思想的行为准则的陈述，有利于企业树立
11、一个特别的、个性的、不同于其他竞争对手的企业形象。因为，它反映了企业处理自身和社会关系的重点和态度，反映了企业处理与各种相关利害团体和个人关系的观点和态度。良好的社会形象是企业宝贵的无形财产。 (二)企业宗旨陈述应注意的问题 一般来说，企业的宗旨陈述应该注意以下几个问题： 1.企业宗旨的陈述应有一定的宽泛性 企业的宗旨陈述应该是比较宽泛的，其原因有二：一是宽泛的企业宗旨陈述为企业战略管理者的创造性提供了选择的余地，过于狭窄的宗旨陈述会限制这种创造性，从而使企业在多变的环境中错过许多机会；二是便于调和各种利益相关者的差异，较含糊，原则性的表现对各种利益团体的重视程度，可以避免产生不必要的矛盾。
12、2.企业宗旨的陈述应该比较全面 企业通过宗旨陈述不仅要从各方面来定义企业，而且还要能够综合反映企业各个利益团体的要求，否则就不能为制定目标和战略提供有效的指导。企业宗旨在明确以后，还应适当展开。一般认为，展开的企业宗旨，应陈述下面十个方面的内容：哲学企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么?顾客谁是企业的主要顾客?产品或服务企业的主要产品或服务是什么?市场企业主要在哪一个地区或行业展开竞争?对企业生存、发展和盈利的关注对企业近、中、远的经济目标的态度?技术企业的主导技术是什么?自我意识企业的长处和竞争优势是什么?对公众影响的关注企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象?利益协调的有效性是否有效地反映
13、了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益?激励程度展开的企业宗旨能否有效地激励企业职工?第二节 企业战略目标体系 一、战略目标及其特点 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的细分化和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、企业使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域开展战略经营活动所要达到水平的具体规定。战略目标与企业其他目标相比，具有以下一些特点： (一)宏观性 战略目标是一种宏观目标。它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点是整体而非企业局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出
14、的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，是整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。 (二)长期性 战略目标是一种长期目标。它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。 (三)相对稳定性 战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标具有一定的相对稳定性，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚
15、定的信念。当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。 (四)全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。 (五)可分性 战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求。这种分解既可以在空间上把总目标分解成具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解
16、成阶段性的具体目标和具体任务。只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。 (六)可衡量性 为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，有许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。 (七)可接受性 企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的。因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互
17、冲突的目标。因此，企业在制定战略时一定要注意协调。一般地，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。另外，企业的战略表述必须明确，有实际的涵义，不至于产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。 (八)先进合理性 如果企业的目标充分体现了企业成员的共同利益，目标本身就会产生激励作用。特别是当企业目标具备一定的先进合理性时，组织成员就会使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起，极大地激发企业成员的工作热情和献身精神。如果企业的目标(通过指标来表示)水平定得太低，企业成员不用付出努力就可以完成，则目标就不会产生激励作用。相反，如果企业的目标水平定得太高，企业成员付出努力也完不成目标，则目
18、标也不会产生激励作用。所以，具备先进合理性的企业目标才会产生激励作用。 二、战略目标的内容 战略目标是企业使命的具体化。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。 (一)企业战略目标 1.德鲁克在管理实践一书中提出的八个关键领域的目标 美国著名管理学家德鲁克在管理实践一书中提出八个关键领域的目标分别为：市场方面的目标，指公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位。技术改进和发展方面的目标，指对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施。提高生产力方
19、面的目标，指有效地衡量原材料的利用，最大限度地提高产品的数量和质量。物资和金融资源方面的目标，指获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用。利润方面的目标，指用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。人力资源方面的目标，指人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。职工积极性发挥方面的目标，指对职工的激励、报酬等措施。社会责任方面的目标，指注意公司对社会产生的影响。 2.BM格罗斯在其所著的组织及其管理一书中归纳的组织目标的七项内容 利益的满足，指组织的存在以满足相关的任何组织利益、需要、愿望和要求。劳务或商品的产出，指组织产出的产品包括劳务(有形的或无形的)商品，其质量和数量都
20、可以用货币或物质单位表示出来。效率或获利的可能性，指投入产出目标，包括效率、生产率等。组织生存能力的投资，指组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程。资源的调动，指从环境中获得稀有资源。对法规的遵守。合理性，指令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性。 (二)企业战略目标的内容综述 通过对上述管理学者关于企业战略目标的论述，结合我们对企业战略目标内容的理解，一般情况下，企业战略目标内容主要有以下几个方面：盈利能力目标。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。市场目标。用市场占有率、销售额、销售量、销售队伍的素质和数量等来表示。生产率目标。用投入产出比率、单位
21、产品成本、全员劳动生产率或生产工人劳动生产率等来表示。产品目标。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期、产品结构中新产品的比例等来表示。资金利用目标。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、投资回收期等来表示。生产目标。用工作面积、固定费用或生产量来表示。研究开发目标。用产品研究开发费用、产品更新换代的速度、完成的科研项目数等来表不。组织目标。用将实行变革或将承担的项目来表示。人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。社会责任目标。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。 (三)企业战略目标间的关系一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并
22、且战略目标也并不局限于以上十个方面。一般在企业使命和企业功能定位的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标(如图41所示)。每一个目标又可以分解为若干个子目标，具体如图42所示。 图4-1 企业战略目标体系图 图4-2 企业战略目标分解示意图1.市场目标 一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等作仔细的分析。 (1)产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等。 (2)渠道目标。包括纵向渠道目标，即渠道
23、的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。 (3)沟通目标。包括广告、营业推广等活动的预算和预算效果。 2.创新目标 在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的。创新作为企业的战略目标之一，是使企业获得生存和发展的生机和活力。在每一个企业中，存在着三种创新：制度创新、技术创新和管理创新。为树立创新目标，战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的发展做出评价。 (1)制度创新目标。随着生产的不断发展，引起新的企业组织形式的出现。制度创新目标即对企业资源配置方式的改变与创新，从而使企业适应不断变化的环境和市
24、场。 (2)技术创新目标。这一目标将导致新的生产方式的引人，既包括原材料、能源、设备、产品等有形的创新目标，也包括工艺程序的设计、操作方法的改进等无形目标。制定技术创新目标将推动企业乃至整个经济广泛和深刻的发展。 (3)管理创新目标。管理创新涉及经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面的内容。管理创新的主要目标是试图设计一套规则和程序以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。 3.盈利目标 这是企业的一个基本目标。作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资
25、源配置效率及利用效率，包括生产资源、人力资源、资本资源的投入产出目标。 (1)生产资源目标。在通常情况下，企业通过改进投入与产出的关系就可以获利。一方面，提高每个投入单位的产量；另一方面，在单位产量不变的情况下，成本的降低同时也意味着利润将增加。 (2)人力资源目标。人力资源素质的提高能使企业的生产率得以提高，同时还能减少由于人员流动造成的成本开支。因此，企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。 (3)资本资源目标。达成企业盈利目标同样还需要在资金的来源及运用方面制定各种目标，一方面，确定合理的资本结构并尽量减少资本成本；另一方面，则通过对资金、资产的运作来获得利润
26、。 4.社会目标 现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决部分社会问题的责任，企业日益关心并注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又能促进组织本身获得社会的认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。 (1)公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象、企业文化的建设，通常以公众满意度和社会知名度为保证、支持性的目标。 (2)社会责任目标。常常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能做什么，如在对待环境保护、社区问题、公益事业时所扮演
27、的角色和所发挥的作用。 (3)政府关系目标。企业作为纳税人支持着政府机构的运作；同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。这一目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。 在实际中，由于企业性质的不同，企业发展阶段的不同，战略目标体系中的重点目标也大相径庭。同一层次战略目标之间必然有先导目标。第三节 企业战略与系统 一、基本战略 (一)成本领先战略 成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业可以凭借其成本优势，在激烈的市场竞争中获得有利的竞争地位。 1.企业采用成本领先战略的优点 (1)形成
28、进入障碍。企业的生产经营成本低，便为行业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。那些在生产技术尚不成熟，经营上缺乏规模经济的企业都很难进入该行业。 (2)增强企业的讨价还价的能力。企业的成本低，可以使自己应付投入费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价能力，降低投入因素变化所产生的影响。同时，企业成本低，也可以提高自己对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。 (3)降低替代品的威胁。企业的成本低，在与竞争者竞争时，仍旧可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。 (4)保持领先的竞争地位。当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的成本低，可以
29、在竞争对手毫无利润的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对竞争优势地位。 企业在考虑实施条件时，一般从两个方面考虑：一是考虑实施战略所需要的资源和技能，二是组织落实的必要条件。在成本战略领先的方面，企业所需要的资源是持续投资和增加资本，提高科研与开发能力，增强市场营销的手段，提高内部管理水平。在组织落实方面，企业要考虑严格的成本控制，详尽的控制报告，合理的组织结构和责任制，以及完善的激励管理机制。 在实践中，成本领先战略要想取得良好的效果，还要考虑企业所在的市场是否是完全竞争的市场；该行业的产品是否是标准化的产品；大多数购买者是否以同样的方式使用产品；产品是否具有较高的价格弹性；价格竞争是
30、否市场竞争的主要手段等。如果企业的外部环境和内部条件不具备这些因素，企业便难以实施成本领先战略。 2.成本领先战略的弱点 企业在选择成本领先战略时还要看到这一战略的弱点。如果竞争对手的竞争能力过强，采用成本领先的战略就有可能处于不利的地位。具体如下： (1)竞争对手开发出更低成本的生产方法。例如，竞争对手利用新的技术，或更低的人工成本，形成新的低成本优势，使得企业原有的优势成为劣势。 (2)竞争对手采用模仿的办法。当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞争对手往往会采取模仿的办法，形成于企业相似的产品和成本，给企业造成困境。 (3)顾客需求的改变。如果企业过分地追求低成本，降低了产品和服务质量，会
31、影响顾客的需求，结果会适得其反，企业非但没有获得竞争优势，反而会处于劣势。 3.开发企业成本优势的途径 企业要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手累积成本。达到这个目的有两个基本途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素，即控制成本驱动因素；二是改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。下面我们分别考察这两个方法： (1)控制成本驱动因素。一个公司的低成本是公司总价值链中各项活动作用的结果。要考虑八种不同的驱动因素。 规模经济或不经济。价值链上某项具体活动常常会受到规模经济或规模不经济的约束。如果某项活动的开展，规模大比规模
32、小成本更显得低，以及如果公司能够将某些成本，如研究与开发费用，分配到更大的销售量上，那么，就可以获得规模经济。对那些容易受到规模经济或规模不经济制约的活动进行敏锐的管理是节约成本的一个主要方法。例如，制造经济性往往可以通过下列方式获得：简化产品线，对种类比较少的产品模型的产品生产采用比较长的生产计划周期，在不同的产品模型之中采用相同的零配件。在全球市场上，如果为每一个国家或市场生产的产品不同，而不是在全球范围内销售标准产品，那往往就会提高产品的单位成本。因为这样做往往会因为产品模型之间的转换而费一些时间，生产期限延长，对每一个国家内推出的产品模型都不能达到最经济的规模。规模经济或规模不经济的产
33、生也司能来自于公司管理、销售和市场营销方式。销售队伍如果按照地理区域组织，那么，随着区域销售额的上升往往可以实现规模经济。 学习及经验曲线效应。开展某项活动的成本可能因为经验和学习的经济性而下降。经验性成本节约的来源不仅仅是公司的职员学会了如何完成他们的任务和使用及调整新的技术。学习及经验经济性其他的一些有价值的源泉有：找到了改善工厂布置和工作流程的方式，找到了修改产品设计以提高制造效率的途径，找到了改进零配件以简化装配的途径。学习还可以降低建造和运作新零售分点、新生产工厂或新分销设施的成本。另外，下列这些做法也可以获得学习利益：获得一个竞争对手的产品或样本，然后让设计工程师研究其产品制造的方
34、式；以其他公司类似活动的业绩为参照对公司的活动进行基准化超越；采访供应商、咨询人员和竞争对手的退休离职人员。学习通常会随着这个因素的变化而变化：公司致力于抓住公司内部和公司外部经验利益的程度。敏锐的公司管理者不仅会有意识地通过下面这些方式使这种利益为自己所特有：在场内建造或改造生产设备，竭力把持知识渊博的职员(降低他们为竞争对手工作的风险)，限制通过那些回落到竞争对手里的职员出版与传播成本节约方面的信息，在同职员签订的合同中订立严格的保密性条款。 关键资源的投入成本。开展价值链活动的成本部分取决于公司购买关键的资源投入所支付的成本。对于从供应商那里购买的投入或价值链活动中所消耗的资源，各个竞争
35、厂商所承担的成本并不完全相同。一家公司对外购投入的成本管理通常是一个很重要的成本驱动因素。 与公司中或行业价值链中其他活动的联系。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么，在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下，就可以降低成本。例如，当一个公司的质量控制成本或材料库存成本同供应商的活动相关的时候，就可以通过以下一些方面同关键的供应商合作来降低成本：零配件的设计、质量保证程序、及时送货以及一体化的材料供应。新产品的开发成本常常涉及某项特定任务的职能部门力量(优势也许还可以包括供应商和重要的客户代表)在以下这些方面的合作而得到降低：研究与开发、产品设计、制造设计、市场运作。同前向渠道
36、的联系往往集中在仓库的位置、材料的处理、出厂装运，以及包装等。这里给我们的经验和原则就是有效的协调和相联系的活动具有降低成本的潜力。 在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会。一个公司内部的不同产品线或不同业务单元通常共同使用一个订单处理和客户账单处理系统，通常使用相同的销售力量，共同使用相同的仓储和分销设施，通常依靠相同的客户服务和技术支持队伍。这种类似活动的合并和兄弟单位之间的跨部门的资源分享可以带来重要的成本节约。成本共享有助于获得规模经济，有助于缩短掌握一项技术的学习曲线，有助于促进生产能力更充分地利用。而且，在一个部门或一个地理单元获得的诀窍可以用来帮助减少另一个部门或地理单元的成
37、本。如果各项活动相似同时诀窍也很容易在单元与单元之间进行转移，那么，在组织部门之间分享诀窍就具有很大的节约成本的潜力。 垂直一体化对外部寻源所具有的利益。部分或全部一体化进入供应商或前向渠道联盟可以使一个公司绕开有谈判权利的供应商或购买者。如果合并或协调价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约的话，那么前向或后向一体化就有很大的潜力。相反，另一方面，有时对某些职能活动进行外部寻源，让外部的专业厂商来做或许更便宜，因为他们利用了专有技术和规模，开展这些活动的成本会更低。 与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素。有时候市场上的第一个品牌往往能够比后来者以更低的成本建立和维持其品牌名声。先采取行
38、动往往比后采取行动经济，而有时候，特别是技术发展很快的时候，设备或技术的后购买者往往会受益，因为所安装的设备是第二代或者第三代的产品，产品的价格反而会便宜一些，运作效率还会高一些；而第一代产品的用户往往会因为需要对产品进行调试和排除错误以及学习使用一项不成熟的和不完善的技术而承担一些额外的成本，而开拓公司因为要进行先导型的研究开发和开辟市场也不得不承担一些额外的成本。 生产能力利用率。生产能力利用率是价值链的一个很大的成本驱动因素，因为它本身附带了巨大的固定成本。生产能力的利用率的提高可以使得承担折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。业务的资本密集度越高或固定成本占总成本的比重
39、越高，这个成本驱动因素的重要性就越明显，因为生产能力利用不足就会使单位成本遭受很大的损失。在这种情况下，寻找生产运作在接近年度满负荷运转的途径是获取成本优势的又一个源泉。 公司的管理者如果想要获得低成本领导地位，他们就必须深入地理解上述的八个因素是如何推动价值链中的各项活动成本的。同时，他们不仅必须要运用自己的知识对那些可以清楚确认其成本节约之处的活动进行成本降低活动，而且必须凭借自己的责任感和创造性降低各项活动的成本，从而给公司带来相对于竞争对手的持久成本优势。 (2)改造价值链的结构。寻找革新性的途径来改造业务各个过程和任务，更经济地为顾客提供基本的商品，这样可以带来更大的成本优势。公司通
40、过改造价值链的结果来获得成本优势的最主要的方式有： 简化产品设计，利用计算机辅助设计技术，减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向易于制造的设计方式。 削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。 转向更简单的，资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程(计算机辅助设计和制造)，采用既能够包容低成本效率，又能够包容产品定制性的柔性制造系统。寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。 使用直接到达最终用户的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润。 将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少人厂和出厂成本
41、。 抛弃那种“针对每一个人”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以满足目标购买者特殊的、但是却很重要的需求，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。再造革新业务过程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。 利用电子通信技术，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过使用电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息，通过互联网与顾客建立联系。 公司也可以通过建立全新的价值链体系，或者通过重组现行的价值链，剔除那些创造价值极少而成本高昂的价值链活动，获得巨大的成本优势。 (二)差别化战略 差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争
42、优势的战略。决定采用差别化战略的企业，必须首先仔细研究消费者的需求和偏好，以便决定将一种或多种差别化特征结合在一个独特的产品中，达到顾客所需要的产品特征。 1.差别化战略的优势 企业形成差别化战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲企业可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。企业采用这种战略，可以很好地防御行业中的四种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。具体的讲，表现在以下几个方面： (1)形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产
43、品的独特性。 (2)降低顾客敏感程度。由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。 (3)增强讨价还价的能力。产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者的讨价还价的能力。同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者的讨价还价能力。 (4)防止替代品的威胁。企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在与替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。 企业成功地实施
44、差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，企业需要从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善的分销渠道的能力。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时在组织结构上，成功的差别化战略需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的激励体制和管理体制。在这里，企业文化也是一个十分重要的因素，高技术的企业格外需要良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆地创新。 2.差别化战略的风险 企业在实施差别化战略时，主要面临两种风险：一是企业没有能够形成适当的差别化；二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的环境发生了变化，企业不能
45、保持差别化。所以，企业在保持差别化上，普遍存在着以下几种威胁：企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格或者不愿意为具有差别化的产品支付较高的价格，企业也就难以盈利；竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色；竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场；购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素。例如，经过一段时间的销售，产品质量的不断提高，顾客对电视机、录放机等家用电器的价格越来越敏感，这些产品差别化的重要性就降低了。 由于差别化与提高市场份额有时是矛盾的，企业为了形成产品的差别化，有时需要放弃获得较高市场份额的目标。同时，企业在进行差
46、别化的过程中，需要进行广泛的研究开发、设计产品形象、选择高质量的原材料和争取顾客等工作，代价是高昂的。最后，企业还应该认识到，并不是所有的顾客都愿意支付产品差别化后形成的较高价格。 差别化的核心是取得某种独特性，对于购买者有价值，则可以持续下去。容易被复制的差别化不能成为竞争优势。最具有吸引力的差别化方式是那些竞争对手模仿起来难度很大或者需采用代价高昂的方式。实际上，资源丰富的公司都能够及时地仿制几乎任何一种产品特色与属性，这就是为什么持久的差别化与独特的内部能力、核心能力和卓越能力紧密相连的原因。如果一家公司拥有竞争对手不易模仿的能力，如果它的专有技能能够用来开展价值链中存在差别化的潜在活动
47、，那么它就有了强大的、持久的差别化的基础。一般来说，如果差别化的基础是新产品革新、技术的卓越性、产品质量的可靠性以及系统的客户服务，那么，差别化所带来的竞争优势就能够持续更长的时间。 3.实现差别化战略的途径 (1)利用价值链创造差别化。差别化并不是营销和广告部门策划出来的，也不仅仅限于将质量和服务眉毛胡子一把抓，差别化重要的是要理解购买者看重什么，在价值链的什么地方创造差别化的属性，创造产品的差别化需要哪些资源和能力。实际上在行业价值链中的每一项活动之中都存在创造差别化的可能性，其中最常见的有：那些最终会影响公司终端产品的质量或者性能的采购活动。以如下各项内容为目标的产品研究与开发活动：改善产品设计和性能特色，扩大产品的最终用途和应用范围，缩短新产品开发的提前期，提高“首先出现在市场上”这